Feedback czy Feed Forward – co wybrać?

Feedback czy Feed Forward – co wybrać?

Proste narzędzie komunikacji, rozwijające perspektywę szkoleniową w środowisku menedżerskim.

Wstęp

W wielu środowiskach treningowych, szkoleniowych i konsultingowych, feed forward jest oryginalną metodą komunikacji, nauczaną i wykorzystywaną od co najmniej wczesnych lat 90. W tych środowiskach, a także innych ośrodkach komunikacji i rozwoju osobistego, sztuka dawania feed forwardu jest używana w celu wzmocnienia, a czasem nawet zastąpienia pozytywnego i negatywnego feedbacku.

Z czasem udowodniono, że feed forward to umiejętność, która jest czymś więcej niż tylko prostym narzędziem komunikacji. Gdy poprawnie wykorzystana, ta raczej prosta umiejętność komunikacji sam na sam lub w grupie może służyć jako silne, zmieniające strategię narzędzie menedżerskie. W skrócie umiejętność wykorzystania feed forwardu może skutecznie pomóc w tworzeniu ważnych i długotrwałych zmian w perspektywie zarówno indywidualnej, jak i kolektywnej.

Feed forward może być użyteczny w rozwiązywaniu problemów i konfliktów, w szkoleniu i konsultingu, w osobistym ocenianiu, w zarządzaniu projektami, jako systematyczny proces na spotkaniach zespołów itd. Użyty na większą skalę w organizacjach, feed forward może wspierać stanowiska menedżerskie, a także zmiany w kulturze organizacyjnej.

Umiejętność feed forwardu jest bardzo silną i nowatorską metodą komunikacji.

Więc czym jest feed forward?

Mówiąc w prosty sposób: zamiast dostarczać pozytywny lub negatywny feedback, feed forward dostarcza przyszłościowych możliwości i rozwiązań.

Przykłady:

• Następnym razem, kiedy zauważysz na swojej drodze zakręt, sugeruję ci zwolnić przed nim i przyspieszyć podczas zakrętu. Spróbuj i zobacz, jakie to uczucie.
• Kiedy będziesz jechał na kolejne spotkania, sugeruję ci, abyś poprosił Roberta o podwiezienie. On zawsze przyjeżdża parę minut przed czasem.
  
  

Komentarz tego typu (feedforward) może pomyślnie zastąpić pozytywny lub negatywny feedback na temat tego, jak dana osoba zachowała się w przeszłości, tak jak w powyższych przykładach, słabo radząc sobie ze skręcaniem samochodem lub spóźniając się na spotkania.

W wielu sytuacjach osobistych i zawodowych stosowanie metody komunikacji feed forward oferuje wiele oczywistych korzyści.

• Feed forward jest zorientowany na rozwiązania; dostarcza jasnych wskazówek, dotyczących rozwiązywania problemów, bez wykorzystania pozytywnego/negatywnego krytycyzmu.
• Feed forward jest przyszłościowy; unika komentowania przeszłych zachowań i rezultatów, które w rzeczywistości nie mogą już zostać zmienione.
• Feed forward jest behawioralny lub skupiony na konkretnych działaniach, a nie na ogólnych zasadach (tak jak w powyższym przykładzie: „jeździsz niebezpiecznie” lub „zawsze się spóźniasz”).
• Feed forward nie krytykuje.
• Feed forward dostarcza energii do działania, oferując możliwość niezależnego rozwoju.
• Feed forward wspiera szacunek i pomaga wzmacniać pozytywne i partnerskie relacje.
• Feed forward wspiera współuczestnictwo; dostarcza zaangażowanym osobom praktycznych środków, pomagających uniknąć negatywnych doświadczeń.
• Feed forward pomaga rozwiązywać konflikty, osadzając relacje w pozytywnej i wspierającej atmosferze.
• Feed forward przeciera szlak dla przyszłych szkoleń tak jak w tej sytuacji: „Przed nami zakręt... Czy chcesz przetestować, jakie to uczucie – zwolnić przed zakrętem i przyspieszyć na zakręcie?”

Istnieje wiele zalet dawania feed forwardu, i coraz szybciej stają się one oczywiste niemal dla wszystkich, a także dla każdego zespołu, który angażuje się w ćwiczenie tej techniki na co dzień. Jednakże powstało dużo komentarzy na temat tego, że umiejętność feed forwardu mogłaby zostać bardziej rozwinięta.

Pozytywny i negatywny feedback – kontekst

Reagowanie na nieodpowiednie zachowanie innych ludzi we wspólnej przestrzeni jest pożyteczne, jeśli nie konieczne. W większości kontekstów społecznych ta potrzeba jest oczywista. Jednak należy pamiętać, że istnieje wiele różnych zwyczajów i tradycji, określających to, jak powinniśmy reagować w takich sytuacjach. Niektóre zwyczaje kulturowe są tak głęboko zakorzenione, że nieposzanowanie ich często prowokuje konflikty.

W niektórych środowiskach kulturowych, na przykład latynoskich, kiedy ktoś jest rozczarowany zachowaniem drugiej osoby w relacji osobistej lub zawodowej, negatywny feedback jest uznawany za normalną, automatyczną reakcję. „To posunięcie nie było zbyt udane”. „Nie rób tego”. „Nie podoba mi się, kiedy…”. „Twoja sprzedaż nie była zbyt zadowalająca przez kilka ostatnich tygodni” itd. W środowiskach osobistych i zawodowych takie bezpośrednie podejście często pociąga za sobą spodziewaną pozytywną lub negatywną odpowiedź.

Wybór odpowiedzi pomoże odsłonić ukrytą naturę relacji i pozwoli jej rozwijać się w pozytywnym kierunku lub przeciwnie, stworzy konflikt lub doprowadzi do separacji. W takich kulturach negatywny feedback pomaga jednak odkryć potrzebę podejmowania pozytywnych wyborów, jeżeli chcemy utrzymać dobrą relację.

W innych kontekstach kulturowych, na przykład środowiskach anglosaskich, negatywny feedback nie jest uważany za akceptowalny. Oznacza, że relacja jest już konfliktowa lub bliska rozpadu. W kontekście kultur anglosaskich negatywny feedback jest uważany za zdecydowanie zbyt bezpośredni lub ukierunkowany, a także nieokrzesany i niemotywujący dla odbiorcy.

*2*

W związku z tym, gdy reakcja na negatywne zachowanie zostaje wstrzymana na pewien czas, ton głosu może również demonstrować zniecierpliwienie lub gniew, co tylko zwiększy problem w relacji. W takich środowiskach negatywny feedback dotyczący zachowania jest ogólnie uznawany za krytykę danej osoby i w związku z tym jest jednogłośnie odrzucany.

W rezultacie, w kulturach anglosaskich negatywny feedback jest bardzo rzadko uważany za pouczający czy rozwijający. Jest nawet uznawany za dowód tego, że relacja weszła w negatywną fazę i można się spodziewać konfliktu lub separacji.

Używany regularnie w tych kulturach, negatywny feedback prowokuje zahamowanie procesu komunikacji, a nawet odbiera motywację w relacji rodzic-dziecko. W konsekwencji,  dawanie zdecydowanie negatywnego feedbacku stopniowo stało się niepoprawne politycznie w świecie anglosaskim, a także innych wielokulturowych miejscach, gdzie zarządzą wpływy anglosaskie.

Pozytywny czy negatywny feedback – który wybrać?

Oczywiście to pytanie zostało źle zadane. Poprawne pytanie powinno brzmieć: dlaczego wybierać? Eksperymenty z maszynami naukowymi udowodniły bez wątpienia, że dobra mieszkanka pozytywnego i negatywnego feedbacku to równe 50:50. Zbyt duża ilość negatywnego feedbacku jest oczywiście demotywująca, podczas gdy zbyt duża ilość pozytywnego często rozwija zbyt duże samozadowolenie.

Elementem, którego te badania nie wzięły jednak pod uwagę, jest pytanie, czy pozytywny i negatywny feedback, dotyczący przeszłego zachowania, może pomóc sprowokować nowe, nieoczekiwane zachowanie w przyszłości.

Rzeczywiście, podczas gdy mistrzowie jednego lub drugiego stronnictwa kulturowego kłócą się o wartość jednej lub drugiej formy feedbacku, obie strony wierzą w ograniczony punkt widzenia, że przekazywanie informacji zwrotnych, pozytywnych, negatywnych, jednych i drugich lub żadnych, jest jedyną właściwą drogą.

Prawda jest taka, że dawanie informacji zwrotnych jest skoncentrowane na ocenianiu przeszłego, a nie przyszłego zachowania. Jest to odpowiednik komentowania tego, co widzimy w lusterku wstecznym, zamiast zaproponowania możliwych działań dotyczących tego, co może nadejść na drodze, co można zobaczyć przez przednią szybę.

I w ten sposób technika komunikacji typu feed forward nagle zmienia perspektywę komunikowania opcjonalnych rozwiązań dla zachowań innowacyjnych w przyszłych sytuacjach.

Perspektywa menedżer-trener w feed forward

Aby być bardzo konkretnymi w dziedzinie feed forwardu w coachingu, większość profesjonalnych trenerów uważa, że trenerzy nie powinni oferować swoim klientom żadnych opcji czy rozwiązań, a w każdym razie nie z myślą, że zaakceptują i wykorzystają ich porady. Tak więc nie ma miejsca dla umiejętności feed forward w formalnej relacji coachingowej.

Z drugiej strony, nawet jeśli sugeruje porady, feed forward to opcja zorientowana na przyszłość, na działanie i na znajdowanie rozwiązań. A wszystkie trzy spośród tych rzeczy są w dosyć fundamentalny sposób spójne z układem odniesienia coachingu. Rzeczywiście, główną perspektywą charakterystyczną dla postawy coachingowej jest to, że trenerzy uprawiają swoją „sztukę”, aby pomóc klientom skupić się bardziej na ich przyszłych ambicjach niż na ich przeszłych problemach, na ich aspiracjach rozwojowych, niż na trudnościach i niedociągnięciach, na ich przydatnych na przyszłość umiejętnościach, niż ich słabościach i ograniczeniach z przeszłości, oraz na dostępnych środkach wsparcia, zamiast na tych, których brakuje.

Krótko mówiąc, jeśli trenerzy starają się pomóc swoim klientom skoncentrować się na swojej przyszłości, a nie na przeszłości, powinni być raczej przygotowani na posuwanie się naprzód (feedforward), niż cofanie się (feedback).

Zdarza się, że menedżerowie, trenerzy, konsultanci, liderzy, osoby rekrutujące, nauczyciele i inne osoby, które mają do czynienia z rozwojem ludzkim, nie mają skrupułów w udzielaniu bezpośrednich rad. Właściwie można by nawet uznać otwarte sugestie na temat preferowanego lub bardziej skutecznego zachowania w przyszłości za część ich obowiązków zawodowych.

Feed forward zajmuje się precyzyjnymi działaniami, zorientowanymi na rozwiązania, a nie ogólnymi koncepcjami.

W celu dostarczenia skutecznych wniosków lub sugestii dotyczących feed forwardu, należy skupić się na proponowaniu bardzo praktycznych zachowań, konkretnych działań lub słów, a nie ogólnych pomysłów, zasad i koncepcji. Rozważ różnice między poniższymi propozycjami.

„Sugeruję, abyś następnym razem zaangażował się bardziej w nasze spotkania zespołowe” lub „Na kolejnych spotkaniach zespołu za każdym razem, gdy Paweł zabierze głos w dyskusji, wykorzystaj to jako przypomnienie, że powinieneś się w nią zaangażować co najmniej tak, jak on”.

„Na następnych spotkaniach powinieneś być bardziej obecny w pracy zespołowej i unikać spoglądania na telefon czy prowadzenia pobocznych dyskusji z kolegami” lub „Na początku następnego spotkania radzę ci dogadać się z osobami siedzącymi obok ciebie, aby zwracały ci uwagę za każdym razem, kiedy rozpoczniesz poboczną dyskusję lub spojrzysz na telefon”.

Zwróć uwagę, że w tych dwóch przykładach problemy pojawiają się na bardzo różnych poziomach. Pierwszy poziom jest związany z pojęciem sugestii feed forwardu, koncentrującym się na rozwijaniu uczestnictwa i zaangażowania w kontekście spotkania zespołowego. Pozostałe przekazy koncentrują się na sugerowaniu praktycznych przypomnień o charakterze technicznym i precyzyjnych rozwiązań behawioralnych. Rezultaty są bardzo różne na każdym poziomie.

Kiedy zwracamy się do kogoś na poziomie pojęć lub zasad, odpowie na tym samym poziomie, zgadzając lub nie zgadzając się ze słusznością danego pojęcia lub zasady.

Czy rzeczywiście powinienem się bardziej udzielać? A jeśli nie mam nic do powiedzenia? Dlaczego nie powinienem używać telefonu, jeśli nie przeszkadza to innym? Itd.

Kiedy zwracamy się do kogoś na poziomie behawioralnym, odpowie na tym samym poziomie, zgadzając lub nie zgadzając się ze słusznością jednego lub drugiego rozwiązania.
Czy jest to dobre rozwiązanie? Czy istnieją inne rozwiązania? Co mogłoby przynieść jeszcze lepsze rezultaty? Jaki byłby mój typ rozwiązania?

Kiedy kwestionujemy rozwiązania, w rzeczywistości nie kwestionujemy podstawowych zasad ani definicji problemów. W przypadku problemów, występujących na spotkaniach, można pomyśleć o innych sposobach na zwiększenie udzielania się czy bycie bardziej obecnym. Nikt nie kwestionuje zasady, że faktycznie powinniśmy wziąć pod uwagę inne zachowania.

W konsekwencji im bardziej ogólny, konceptualny lub zorientowany na zasady jest feed forward, tym mniej będzie jasno wskazywał na to, jakie zachowanie mogłoby być eksperymentalnym rozwiązaniem. Im bardziej praktyczny i nastawiony na działanie, im częściej reprezentowany jest przez zachowania lub jasno sformułowane zdania, tym bardziej sytuacje, których celem jest rozwiązanie problemu, będą uznawane za słuszne i akceptowane i tym większa będzie faktyczna zmiana w zachowaniu.