Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Przyszłość zarządzania firmą będzie turkusowa

Ewolucja modelów zarządzania firmą

Sposób funkcjonowania każdej organizacji podlega stałej ewolucji w czasie. Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, nie było działów HR, a liderzy firm ignorowali czynnik ludzki w procesie produkcji. To wówczas Henry Ford zwykł mówić: „Jak to jest, że gdy potrzebuję dwóch rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”. Trudno w to uwierzyć, ale w nieodległej przeszłości to, co dzisiejszych firmach jest oczywistością, kiedyś było nowością. 60 lat temu w firmach nie znano pojęcia zarządzania przez cele ani nie stosowano formuły SMART, 40 lat temu nie istniała metodyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 15 lat temu idea work life balance wydawała się fanaberią. Według modelu Frederica Laloux1 zmiany w sposobie funkcjonowania firm są naturalnym procesem kształtowanym przez zmiany w poziomie świadomości i potrzeb ludzi. Laloux definiuje i opisuje 5 głównych etapów w dotychczasowej ewolucji organizacji: etap czerwieni, bursztynu, oranżu (pomarańczowy), zieleni i turkusu. CHARAKTERYSTYKA ETAPÓW Każdy etap jest bardziej dojrzały i bardziej efektywny niż poprzedni. Kolejny etap pojawia się w sytuacji, gdy etap poprzedni traci swoją zdolność i potencjał do lepszej efektywności.

TYP ORGANIZACJI	GŁÓWNE CECHY	METAFORA	PRZYKŁADY
Czerwona organizacja	Silna władza jednostki (lider, wódz). Nastawienie na szybkie i krótkoterminowe rezultaty. Brak planowania – działania reaktywne. Umiejętność w sy radzenia sobie w sytuacji chaosu.	Wataha wilków	Większość start-upów
Bursztynowa organizacja	Wysoce sformalizowana struktura hierarchiczna. Pełna kontrola sprawowana przez „górę”. Stabilność jest największą wartością. Przyszłość to powtarzanie przeszłości.	Armia	Kościół Wojsko Agendy rządowe
Pomarańczowa organizacja	Struktura piramidy (hierarchia). Celem jest pokonanie konkurencji. Największą wartością jest zysk. Innowacja jest kluczem do bycia liderem rynkowym. Merytokracja. Odpowiedzialność represyjna. Zarządzanie przez cele.	Maszyna	Większość międzynarodowych korporacji
Zielona organizacja	Struktura piramidy, lecz oddelegowane są duże uprawnienia na dół. Kultura i wartości są ważniejsze niż formalna strategia. Świadomość społecznej odpowiedzialności. Koncentracja na motywacji i zaangażowaniu pracowników.	Rodzina	Organizacje pozarządowe Firmy napędzane kulturą i wartościami
Turkusowa organizacja	Samozarządzanie – władza jest rozproszona. Dążenie do pełni – wykorzystywanie indywidualnego potencjału ludzi. Zamierzenia i cele organizacji są wartościowe i sensowne dla wszystkich jej członków.	Drużyna	Pionierskie firmy i organizacje, w których hierarchia organizacyjna jest zastępowana przez samorządność zespołów

Wszystkie typy organizacji współistnieją dzisiaj na rynku. Organizacje czerwone można znaleźć wśród wielu start-upów, w których cała władza jest w rękach jednego lidera, bursztyn widoczny jest w firmach o bardzo wysokim stopniu hierarchii władzy, a kultura pracy przypomina urząd, oranż – tam, gdzie wszystko podporządkowane jest zyskowi, zieleń – gdzie dużo mówi się o wartościach firmy i pielęgnowane są relacje międzyludzkie. Sposób wynagradzania pracowników mówi bardzo wiele o modelu firmy. W czerwieni łupy rozdaje lider według własnego uznania, w bursztynie pensja jest ściśle związana z pozycją w hierarchii (ta sama pozycja – ta sama pensja), oranż wynagradza za indywidualne wyniki osiągane przez pracowników, a w zieleni stosowany jest system premii zespołowych, aby zachęcać do współpracy.W tej różnorodności łatwo dostrzec, że obecnie mainstream stanowią firmy pracujące w modelu oranżu, w których funkcjonują takie praktyki zarządzania, jak: budżetowanie, KPI, oceny roczne, systemy premiowe. Firma oranżu jest świetnie zaprojektowaną maszyną nastawioną na maksymalizację przychodów i minimalizację kosztów. Jednak pomarańczowy paradygmat zachęca także do myślenia krótkotrwałego w kategoriach wyników kwartalnych. Jednocześnie pracownicy niechętnie angażują się w pracę w tego typu środowisku, w którym ludzie czują się trybikami, a skuteczność jest wyżej ceniona niż moralność. Tęsknią za czymś innym niż bezduszny wyścig szczurów.Niektóre firmy uświadomiły sobie ograniczenia oranżu i ewoluowały w kierunku zieleni, gdzie inwestuje się w tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wartościach takich, jak: szacunek, równość, solidarność, społeczna odpowiedzialność. Poza twardymi aspektami zarządzania, jak strategia i budżet, przykłada się dużą wagę do miękkich aspektów, jak: coaching, mentoring, współpraca, misja firmy. Zachęca się liderów do przenoszenia uprawnień w dół organizacji, aby pracownicy poczuli się ważni. Zielone firmy starają się, aby rezultaty biznesowe nie były osiągane kosztem ludzi. Niestety, praktyka pokazuje, że upodmiotowienie pracowników i egalitarne zarządzanie są trudne do utrzymania. Wysiłki, aby wszyscy byli równi, często prowadzą do ukrytych walk o władzę, a egalitaryzm posunięty zbyt daleko prowadzić może do ugrzęźnięcia w przeciągających się dyskusjach.Dlatego coraz większa liczba świadomych liderów jest gotowa, aby wykraczać poza zieleń, oswajając swoje firmy z nowym modelem zarządzania, który ma kolor turkusu.

Cechy turkusowej firmy

Model turkusowej organizacji oparty jest na trzech głównych komponentach:Samozarządzanie:

• Nikt nie jest formalnym szefem, a lider zespołu jest wybierany spośród jego członków.
• Autonomiczne decyzje zespołu dotyczące własnej pracy.
• Większość czynności zarządczych przejmuje zespół.

Pełnia:

•  Każdy pracownik ma okazję do wykorzystywania w pracy pełni swoich uzdolnień i talentów.
• Środowisko pracy umożliwia każdemu pracownikowi wyrażenie siebie i swojej opinii w bezpieczny sposób.

Ewolucyjny cel:

• Cele są dostosowywane do aktualnych potrzeb i sytuacji.
• Cele odpowiadają na pytanie „dlaczego” i nie są SMART.

W oranżu i zieleni władza w firmie jest rozłożona zgodnie z hierarchią (im wyżej, tym więcej władzy – i na odwrót). W turkusie władza jest rozproszona pomiędzy wszystkich pracowników. Większość funkcji zarządczych przechodzi na zespół, który sam sobą zarządza. Turkusowe zespoły pracują w systemie opartym na relacjach peer to peer.W firmach oranżu i zieleni pracownicy ujawniają tylko wąski „profesjonalny” wycinek siebie. Ten wycinek często jest maską przywdziewaną w pracy, maską, która będzie tworzyła wizerunek profesjonalisty. Dlatego w wielu sytuacjach pracownicy ukrywają swoje prawdziwe opinie i poglądy, starają się być poprawni i nie uruchamiają pełni swojej kreatywności w obawie przed oceną innych lub ośmieszeniem. Na pytanie „Czy w swojej pracy masz szansę w pełni być sobą i wykorzystywać w pełni swoje największe talenty?” 71% pracowników odpowiada, że nie. (źródło: Gallup).Turkus tworzy środowisko, w którym ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie, wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.W przeciwieństwie do oranżu i zieleni w turkusie nie formułuje się sztywnych celów w perspektywie 5 czy 10 lat. Zmienność rynkowa i nieprzewidywalna przyszłość powodują, że turkusowe firmy nie planują na papierze swojej strategii działania na długie lata, lecz elastycznie dostosowują swoje cele do zmiennej sytuacji. Jednocześnie cele w firmach turkusowych nie są wyrażane w liczbach, lecz w zamierzeniach.

FUNKCJA	ORGANIZACJA (ORANŻ LUB ZIELEŃ)	TURKUS
Sposób zorganizowania	Piramida hierarchii	Samoorganizujące się zespoły Liderzy pełnią funkcję coachów bez formalnej władzy
Projekty	Tradycyjne metody projektowe	Metody agile. Nie ma formalnych project managerów. Pracownicy decydują, w jakich projektach chcą uczestniczyć
Rekrutacja	Wywiady prowadzone przez HR na podstawie opisu stanowiska pracy	Wywiady z kandydatami prowadzone są przez przyszłych kolegów z zespołu (ponieważ to oni, a nie HR lub szef będą współpracować z nową osobą)
Onboarding	Nowego członka zespołu wprowadza przełożony	Nowego członka zespołu przyjmuje cały zespół na onboard session
Zarządzanie wynikami	Koncentracja na indywidualnej efektywności Ocena pracownicza dokonywana przez przełożonego	Koncentracja na zespołowej efektywności Ocena prowadzona przez współpracowników
Wyrażanie uznania	Pochwały i uznanie z ust przełożonego	Pochwały i uznanie z ust współpracowników
Nagradzanie	Przełożony decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzić	Cały zespół decyduje, kogo i w jakim stopniu nagrodzić
Feedback i korygowanie	Fedbacku udziela przełożony	Peer feedback Peer feedforward
Rozwój	Przełożony jest coachem	Peer coaching – uczenie się od siebie
Konflikty	Mediatorem jest przełożony	Konflikty wewnątrz zespołu rozwiązuje sam zespół
Zwolnienie pracownika	O tym, że „dość tego”, decyduje przełożony	O tym, „że mamy dość współpracy z tobą”, decydują współpracownicy (bardzo rzadkie przypadki zwolnień jakiegoś członka zespołu)

Czy turkus można zaaplikować w każdej firmie?

Według wielu ekspertów turkusowe rozwiązania będą w przyszłości powszechnym sposobem zarządzania w drodze naturalnej ewolucji. Obecnie nie każda firma jest gotowa do rewolucyjnej przemiany w sposobie funkcjonowania. Jednak poszczególne rozwiązania można stopniowo aplikować w większości organizacji, na przykład wprowadzając do zespołów większą autonomię w decyzjach i sposobach działania. Tworzenie turkusowych zespołów wymaga spełnienia dwóch warunków:

1. Dojrzałej świadomości menedżerów zdolnych do oddania części swoich uprawnień zespołowi i usamodzielniania ludzi.
2. Rozwinięcia umiejętności pracowników, aby mogli oni samodzielnie zarządzać sobą.

Umiejętności menedżerów chcących tworzyć turkusowe zespoły W każdym modelu organizacyjnym sprawdza się odmienny styl zarządzania liderów.

MODEL	STYL ZARZĄDZANIA
Czerwień	Eksploatacyjny
Bursztyn	Paternalistyczny
Oranż	Konsultacyjny
Zieleń	Partycypacyjny
Turkus	Facylitacyjny

Aby stać się turkusowym przywódcą, menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem niż przełożonym. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz pracownicy wiedzą, że gdy tego zechcą, zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi. Turkusowy lider posiada takie umiejętności, jak:

• zdolność do proszenia i wysłuchania feedbacku od pracowników, zdolność do zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania,
• zdolność do podejmowania negocjacji z pracownikami,
• umiejętność tworzenia wzajemnego zaufania w zespole.

Umiejętności pracowników potrzebne do tworzenia turkusowego zespołu Firmy chcące wprowadzać idee turkusu w obecnie funkcjonujących zespołach powinny zadbać o rozwój nowych umiejętności, które są potrzebne pracownikom:

• peer feedback – proszenie, dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych od współpracowników,
• peer coaching – umiejętność udzielania wsparcia współpracownikom, dzielenia się wiedzą, umiejętność korzystania z sesji feedforward (sprzężenie w przód),
• zespołowe rozwiązywanie problemów – umiejętność wyciągania wniosków z własnych doświadczeń i poznanie tworzenia nowych, lepszych rozwiązań (np. metodą Design Thinking),
• zespołowe rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych,
• zespołowe podejmowanie decyzji.

Na te firmy, które są w stanie wprowadzić turkus lub jego elementy, czekają liczne nagrody. Fakty mówią, że większość obecnie funkcjonujących turkusowych firm przynosi nadspodziewanie dobre efekty zarówno finansowe, jak i emocjonalne w postaci zaangażowania pracowników.Przykłady turkusowych firm:

• Semco, Brazylia, przemysł stoczniowy Przez 25 lat działalność nastąpił 25-krotny wzrost przychodów(średni roczny wzrost wynosi 28%), rotacja pracowników – 2% (średnia 18%), jeden z najbardziej pożądanych pracodawców  w Brazylii.
• Morning Star, USA, branża spożywcza 40% udział w amerykańskim rynku.
• Buurtzorg, Holandia, usługi medyczne Największa firma w Holandii świadcząca usługi pielęgniarskie, zatrudnia 9000 osób, które są obsługiwane przez 50 osób z administracji. Wielokrotnie wybierana na najlepszego pracodawcę w Holandii.
• FAVI, Francja, branża automotive Zatrudnia 500 osób, 50% udział w rynku części do skrzyń biegów. Jedyna w Europie firma z branży, która wygrywa konkurencję z firmami chińskimi. Konkurencja upadła lub przeniosła produkcję do Chin. Wynagrodzenie pracowników 20% wyższe od średniej. Rotacja personelu poniżej 1% (średnia w Europie to ok. 25%).
• Patagonia, USA, producent odzieży Zatrudnia 1300 osób, zysk 540 mln USD.

Wybrane przykłady polskich firm turkusowych (wykorzystujących w większym lub mniejszym stopniu turkusowe metody zarządzania): Kamsoft Podlasie, Marco, Coders Center, Leance, ZnanyLekarz.pl, NotJustShop, Muszynianka.