Mamy problem z rotacją pracowników

Opis problemu:

Menedżerowie nie wykonują własnych obowiązków, bo realizują zadania na nieobsadzonych stanowiskach lub uczestniczą w procesie rekrutacji. Nadzorują inwestowanie dużych firmowych środków na pozyskanie (ogłoszenia, agencje rekrutacyjne itp.) oraz przygotowanie nowych pracowników (m.in. szkolenia i wdrożenia na stanowisku pracy), którzy odchodzą po kilku miesiącach. Menedżerowie nie radzą sobie z tym błędnym kołem i spadkiem jakość realizacji zadań. Pracownicy mają coraz większe opóźnienia i nie dotrzymują terminów. Ludzie frustrują się, że muszą wykonywać nie swoje obowiązki i słuchać o ciągłym spadku efektywności. Odchodzą najbardziej doświadczeni pracownicy zabierając ze sobą firmowy „know-how”.

Najczęstsze przyczyny problemu:

Menedżerowie zwykle nie rozumieją jak istotny jest proces rekrutacji i selekcji personelu. Nie przywiązują wagi do stworzenia profilu oczekiwanego kandydata, zatrudniając kogoś, z kim „mają chemię” nie weryfikując odpowiednio poziomu motywacji albo kompetencji. Jeśli mają możliwość starają się przekazać jak największą część rekrutacji do działu HR zdejmując z siebie odpowiedzialność. Bagatelizują też proces wdrożenia pracownika nie udzielając odpowiedniego wsparcia. Starsze stażem osoby nie mogą natomiast liczyć na pochwały lub inne działania motywacyjne, gdyż przełożeni nie widzą potrzeby docenienia ich pracy.

Do najczęstszych problemów u kadry zarządzającej należy brak umiejętności diagnozowania kompetencji i motywacji kandydatów do pracy, a także już zatrudnionych pracowników. Nawet, gdy uda im się dostrzec braki w tych obszarach nie wiedzą, w jaki sposób rozwinąć umiejętności nowych oraz doświadczonych pracowników, ani jak zbudować ich zaangażowanie. Nie umieją również samodzielnie przeprowadzić procesu wdrożeniowego.

Rozwiązanie – proces:

Diagnoza przyczyn występowania problemów z rotacją pracowników.

Sposób diagnozy jest zależny od wielkości zaobserwowanego problemu oraz specyfiki funkcjonowania organizacji. Badanie może dotyczyć poszczególnych jednostek (np.: anonimowa ankieta wśród pracowników działu, w którym występuje duża rotacja) lub być kompleksowym audytem organizacyjnym (np.: badanie opinii pracowniczych, analiza strategii, systemu oceny okresowej, regulacji dotyczących rekrutacji i selekcji personelu, polityki wdrażania nowych pracowników procesów i procedur związanych z rozwojem zawodowym pracowników).

Stworzenie lub dostosowanie narzędzi pozwalających na dokonanie pogłębionej diagnozy sytuacji.

Np.:

• Mapa Sukcesu
  Jest to autorskie narzędzie diagnostyczne Gammy, będące połączeniem zajęć warsztatowych z formułą panelu fokusowego. Pozwala ono na zdefiniowanie czynników wpływających na powstawanie barier organizacyjnych oraz działań, które muszą zostać podjęte w organizacji, aby umożliwić jej pracownikom odniesienie sukcesu w obszarze, którego dotyczą warsztaty. Dodatkowo, narzędzie realizuje cele employer brandingu w firmie.
• Test kompetencyjny
  Testy kompetencyjne są narzędziem diagnozy poziomu kompetencji pozwalającym przewidywać, jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Testy konstruowane przez Gammę składają się z pytań w formie krótkiego opisu sytuacji z kilkoma możliwymi wyborami odpowiedzi (najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania). Pozwalają one na szeroki zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników dot. poziomu kompetencji prezentowanego przez pracowników.

Dobór najefektywniejszych działań zaradczych umożliwiających zmniejszenie rotacji w organizacji, a także zapobieganiu takim problemom w przyszłości.

Rozwiązania proponowane przez Gammę są „szyte na miarę” w oparciu o etapy diagnozy. Nasi konsultanci i trenerzy zawsze biorą pod uwagę specyficzną sytuację oraz charakterystykę organizacji.

Przykładowe działania zaradcze w tym obszarze:

Szkolenia dla kadry menedżerskiej – przykład 1:

Głównym celem szkolenia jest nabycie umiejętności z zakresu tworzenia profilu kandydata na dane stanowisko oraz dokonywania weryfikacji poziomu kompetencji i motywacji do pracy w danym obszarze. Uczestnicy nabędą również wiedzę z zakresu efektywnych sposobów wdrażania nowych pracowników. Najważniejsza jest jednak praca z trenerem na poziomie przekonań, tak aby menedżerowie zrozumieli znaczenie efektywnie przeprowadzonego procesu rekrutacji i wdrażania pracowników.

Szkolenia dla kadry menedżerskiej – przykład 2:

Celem szkolenia jest wzrost umiejętności menedżerów w zakresie motywowania i doskonalenia kompetencji odpowiednio dostosowany do poziomu dojrzałości pracownika. Uczestnicy warsztatów będą koncentrować się na intensywnym ćwiczeniu sposobów diagnozy rozwoju pracowników i ich zaangażowania, aby odpowiednio dobierać działania zwiększające efektywność pracy zespołu.

Warsztat dot. wypracowywania procedury wdrażania nowego menedżera:

Przeprowadzenie warsztatów z reprezentantami kadry zarządzającą z różnych komórek organizacyjnych i pracownikami działu HR. W trakcie spotkania trener-konsultant moderuje dyskusję, której celem jest wypracowanie procedury wdrażania nowego pracownika. Powstała procedura będzie przedstawiać proces wdrażania nowego pracownika wraz z opisem zasad realizacji poszczególnych działań i odpowiednią dokumentacją.

Wdrożenie polityki „recognition”:

Nasi trenerzy i konsultanci w oparciu o diagnozę sytuacji i we współpracy z Działem HR przygotują koncepcję polityki uznania czyli tzw. „recognition”. Większość pracowników lubi być wyróżniana i chwalona, ale uznanie oznacza coś innego dla różnych osób. Niektórzy wolą otrzymać dodatkowe bonusy finansowe, gdy inni chcą być rozpoznawalni na poziomie całej organizacji. Wprowadzenie polityki „recognition” w firmie umożliwia oferowanie różnorodnych narzędzi okazywania uznania pracownikom, a przede wszystkim podnosi i utrzymuje odpowiedni poziom motywacji.

Wywiady „exit interview”

Konsultanci Gammy w porozumieniu z HR przygotują koncepcję tzw. „exit interview” (wywiad wyjściowy), które są działaniem profilaktycznym, zapobiegającym ponownym problemom z rotacją. Na podstawie wywiadów prowadzonych z odchodzącymi z pracy pracownikami w formie rozmowy bezpośredniej lub ankiety organizacja otrzyma informacje, które są cennym źródłem wiedzy dotyczącym obszarów wymagających działań naprawczych np. komunikacji, zaangażowania, efektywności procesów. Odchodzący pracownik czuję się doceniony, a mechanizmy wprowadzane na podstawie informacji pozyskanych z wywiadu zwiększają atrakcyjność firmy w oczach przyszłych pracowników (employer branding).