VUCA 2.0: Strategia stabilnego przywództwa w niestabilnym świecie

Wstęp - co oznacza VUCA?

W raporcie z 1998 r., mającym na celu przygotowanie oficerów do służby w XXI wieku, amerykański War College przewidział, że świat stanie się „zmienny (Volatile), niepewny (Uncertain), złożony (Complex) i niejednoznaczny (Ambiguous)” - w skrócie VUCA.

Czy teoria  VUCA jest nadal aktualna? Czy jest to koncepcja, z którą faktycznie zmagają się liderzy biznesu, czy po prostu niedawny trend w literaturze zarządzania i branży coachingowej?

VUCA opisuje doskonale, co dzieje się obecnie w globalnym świecie biznesu.

Wraz z wydarzeniami z 2016 roku - Brexitem, wyborem Donalda Trumpa na prezydenta Stanów Zjednoczonych, groźbami terrorystów i cyberprzestępców oraz zmianami klimatycznymi, liderzy biznesu wkroczyli w nową erę, wymagającą nowych sposobów przewodzenia. Tradycyjne metody zarządzania wydają się już niewystarczające, aby poradzić sobie z wielkością zmian, które zachodzą w świecie. Można je określić jako VUCA 2.0. Biznes nie działa już tak, jak dotychczas. Liderzy muszą radzić sobie z rosnącą niepewnością, złożonością i niejednoznacznością w swoich środowiskach pracy, gdzie podejmują decyzje. Dyrektorzy generalni mają niewielką wiedzę na temat oczekiwań w zakresie polityki zdrowotnej, transakcji finansowych, bezpieczeństwa narodowego i globalnego handlu - a wszystko to ma kluczowe znaczenie dla ich pracowników, partnerów biznesowych, a także dla nich samych.

Szkolenie menedżerskie z klasycznych technik kontroli, prognozowania finansowego, strategicznego planowania i statystycznego podejmowania decyzji, nie przygotowało ich na taką ilość zmian w środowisku.

Krótko mówiąc, te gwałtowne zmiany wywierają na liderów biznesowych ogromną presję, by przewodzili w sposób, który nie był dotychczas znany.

 

Menedżer VUCA

Nadszedł czas, by prawdziwi liderzy biznesu zrobili krok naprzód i wprowadzili w życie metody, których nie uczą szkoły biznesu.

Przyjrzyjmy się różnym sposobom przewodzenia, zawartym w VUCA 2.0:

• Wizja (Vision) - Dzisiejsi liderzy biznesu muszą mieć zdolność do funkcjonowania w chaosie, aby potrafić jasno określić wizję swojej organizacji w każdej sytuacji. Muszą zdefiniować kierunek swojej organizacji: misję, wartości i strategię. Te elementy powinny wspierać wizję organizacji  i nie pozwalać na to, aby zewnętrzne czynniki i wydarzenia odciągały ich od głównego celu lub powodowały zaniedbanie czy porzucenie misji, która musi być ich najważniejszym planem.
  
  
• Zrozumienie (Understanding) – Po opracowaniu aktualnej wizji przywódcy muszą dogłębnie poznać możliwości i strategie swojej organizacji, aby skorzystać z szybko zmieniających się okoliczności poprzez wykorzystanie swoich mocnych stron i jednoczesne zniwelowanie swoich słabości. Słuchanie wyłącznie źródeł informacji i opinii, które wspierają ich własne poglądy, wiąże się z dużym ryzykiem pominięcia alternatywnych punktów widzenia. Zamiast tego liderzy muszą korzystać z licznych źródeł, obejmujących pełne spektrum punktów widzenia, angażując się bezpośrednio w kontakt z klientami i pracownikami, aby upewnić się, że są przystosowani do zmian rynkowych. Spędzanie czasu na rynkach handlowych, w sklepach detalicznych, fabrykach, centrach innowacji i laboratoriach badawczych lub po prostu przechadzanie się po biurach i rozmawianie z ludźmi to niezbędne aktywności.
  
  
• Odwaga (Courage) – W dzisiejszych czasach przywódcy potrzebują odwagi bardziej niż kiedykolwiek, ponieważ muszą stawić czoła wyzwaniom i podejmować decyzje, które wiążą się z wysokim ryzykiem i często są sprzeczne z zasadami. Nie mogą być onieśmieleni w swoim działaniu i stosować tylko tradycyjne techniki zarządzania, unikając krytyki i podejmowania ryzyka. W rzeczywistości ich największym ryzykiem jest brak odwagi do śmiałych zagrań. Ta era należy do odważnych, a nie łagodnych i nieśmiałych.
  
  
• Zdolność adaptacyjna (Adaptability) – Jeżeli kiedykolwiek istniała potrzeba elastyczności liderów w dostosowywaniu się do szybko zmieniającego się środowiska, to właśnie teraz. Długoterminowe plany często stają się przestarzałe w momencie ich zatwierdzenia. Zamiast nich potrzebujemy elastycznych taktyk, pozwalających szybko przystosować się do zmieniających się warunków zewnętrznych, bez zmiany strategicznej wizji. To nie jest czas na kontynuowanie inżynierii finansowej, tak powszechnej w minionej dekadzie. Przeciwnie, przywódcy potrzebują wielu planów awaryjnych i zachowania silnej równowagi, aby poradzić sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami.
  
  

 

Ze względu na obecnie dominujące zmiany zewnętrzne, to ci przywódcy biznesowi, którzy koncentrują się na swojej misji i wartościach oraz mają odwagę wdrożyć w życie śmiałe strategie, opierające się na ich mocnych stronach, będą odnosić sukcesy. Inni, którzy porzucają swoje podstawowe wartości lub zamykają się w ustalonych schematach i nie potrafią się dostosować, skończą na przegranej pozycji.

Niektórzy rozwijają skrót VUCA w trochę inny sposób:

• Wizja (Vision)
• Zrozumienie (Understanding)
• Współpraca (Cooperation) - odnoszący sukcesy liderzy VUCA współpracują ze swoimi zespołami, a także budują kulturę współdziałania i zaangażowania. Dobry lider VUCA aktywnie słucha opinii swoich pracowników i uwzględnia je w procesach decyzyjnych. Wysoki poziom zaufania i wsparcia oznacza, że zespoły są bardziej skłonne do koncentrowania się na wizji, mimo zmieniających się okoliczności i dokładają wszelkich starań, aby osiągnąć cel, gdy zajdzie taka potrzeba.
• Elastyczność (Agility) - zdolność do dopasowania się i adaptacji, przy jednoczesnym skupianiu się na celach organizacyjnych, kluczowych dla osiągnięcia sukcesu w świecie VUCA. Przywódcy muszą radzić sobie z nieznanym, szybko podejmować decyzje, przyjmować nowe podejścia i tworzyć wiele planów awaryjnych zamiast pojedynczego, jednowymiarowego planu. Muszą rozwijać tę elastyczną kulturę pracy wśród swoich zespołów i przyszłych liderów.
  
  

Gdy w grę wchodzi międzykulturowe szkolenie i coaching...

Liderzy VUCA nigdy nie przestają się uczyć i rozwijać; są zobligowani do wykorzystywania nowego sposobu myślenia o przywództwie i powinni być gotowi do ciągłej pracy, aby rozwijać swoje umiejętności. Szkolenia międzykulturowe i coaching mogą odgrywać istotną rolę w programach rozwoju przywództwa w każdej organizacji działającej w środowisku VUCA.

Trening indywidualny pomaga liderom w refleksji i analizie ich obecnego podejścia do przywództwa. Narzędzia kwalifikacji międzykulturowej mogą oceniać poziom otwartości, osobistą odporność, nastawienie do zmian i umiejętność pracy z wykorzystaniem wielu perspektyw. Opracowanie planu działania pozwala przywódcom skoncentrować się na umiejętnościach, jakich potrzebują, aby się rozwijać i ćwiczyć uelastycznianie swojego obecnego stylu liderskiego.

Szkolenia międzykulturowe koncentrują się na budowaniu samoświadomości, rozumieniu licznych perspektyw i dostosowywaniu swoich zachowań do nieznanych środowisk. Organizacje, które zapewniają szkolenia międzykulturowe, są bardziej skłonne do czerpania korzyści z pracowników, którzy są biegli w zarządzaniu konfliktami, kreatywnym podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów.

Doskonałe umiejętności komunikacyjne są niezbędne, a szkolenia z zakresu umiejętności komunikacyjnych mogą zwiększyć zdolność przywódcy VUCA do angażowania klientów oraz wysłać jasny i przejrzysty komunikat dotyczący misji, celów, wartości i oczekiwań do zespołów na całym świecie.

Aby być dobrym przywódcą w świecie VUCA, poćwicz swoją elastyczność liderską

Czy czujesz się przytłoczony tempem zmian?

Oto, czym szczerze podzielił się z nami jeden z naszych klientów:

• „Wielkim wyzwaniem, przed którym stoję, jest niepewny świat. Moi klienci, dostawcy, rynek, technologia, ludzie, procesy, cele finansowe, zakres kontroli, polityka rządu – wszystko jest teraz bardzo złożone. Ze względu na tempo zmian w całym świecie, powstała nowa norma - niepewny świat. Stała zmiana została częścią naszego DNA, szczególnie na wyższych szczeblach kierowniczych. Kiedy patrzę na moje treningi i doświadczenie (praca w matrycy, stosowanie metody Sześć Sigma, operacje przemysłowe, umiejętności finansowe, zarządzanie procesami, zarządzanie ludźmi), widzę narzędzia sprzed dwóch lub trzech dekad”.
  
  
• „Jestem przywódcą w epoce, w której nie tylko nie znam odpowiedzi, ale nie jestem też pewien, czy zadaję właściwe pytania. Czuję, że mogę nie mieć odpowiednich narzędzi, aby być skutecznym”.
  
  
• „W tej epoce niejednoznaczności twoje podejście do kierowania autentycznym przywództwem współgra ze mną. Jako liderzy musimy być pewni siebie, mimo że nie znamy wszystkich odpowiedzi i czuć się komfortowo z tym, kim jesteśmy, a także tym, że czasami musimy poprosić o pomoc, aby dowiedzieć się, jak postępować w tym okresie tsunami zmian. Musimy bardziej ufać i zadawać więcej pytań. Musimy to wszystko robić, upewniając się, że się nie wypalamy. Musimy przekazać naszym zespołom energię, pewność siebie i zaufanie. Jak możemy to zrobić?”.
  
  

Odpowiedzią na pytanie naszego klienta jest zwiększenie naszych zdolności jako ludzi i liderów. Książka Leadership Agility autorstwa Billa Joiner'a i Stephena Josephsa przedstawia doskonały, sprawdzony model przywództwa, który pozwala to osiągnąć. Model i ocena opierają się na etapach rozwoju dorosłych. Z badań wynika, że jedynie około 10% menedżerów opanowało poziom sprawności niezbędny do osiągnięcia konsekwentnej skuteczności i uniknięcia wypalenia zawodowego w dzisiejszym burzliwym i globalnym miejscu pracy.

Trzy poziomy elastyczności przywódcy

Model i badania elastyczności przywódców pokazują, że w dzisiejszych organizacjach istnieją trzy poziomy sprawności przywódczej:

• Ekspert (45% liderów)
• Osiągacz Sukcesów (35% liderów)
• Wzmacniacz (10% liderów)

Według badań poziom Ekspert jest taktycznie zorientowany na rozwiązywanie problemów. Przywódcy z tego poziomu są szanowani, a inni podążają za nimi ze względu na ich autorytet i wiedzę. Poziom Osiągacza Sukcesów ma orientację strategiczną. Liderzy z tego poziomu motywują innych, sprawiając, że podejmują się oni ambitnych i satysfakcjonujących zadań, co przyczynia się do osiągania większych celów.

Poziom Wzmacniacza jest zorientowany na wizjonerskie budowanie zdolności. Liderzy z tego poziomu mają innowacyjną, inspirującą wizję i łączą w zespoły odpowiednich ludzi, aby wcielić ją w życie. Wzmacniają innych i aktywnie ułatwiają im rozwój.

4 Typy Elastycznych Umiejętności

Wzmacniacze stale wykorzystują poniższe cztery typy elastycznych umiejętności w sposób, który pozwala im rozwijać siebie i innych.

• Elastyczność kontekstu/otoczenia to umiejętność analizy środowiska, przewidywania, co może się w nim zmienić i określania własnego kontekstu w atrakcyjny sposób, aby wpłynąć na innych. To także umiejętność wycofania się i ujrzenia połączeń, wychodzących poza granice naszej konkretnej inicjatywy, funkcji, firmy czy nawet branży. Pozwala to na długotrwałą koncentrację oraz myślenie pod kątem wizji i wpływu.
  
  
• Elastyczność partnera biznesowego to umiejętność identyfikowania, szukania i angażowania najważniejszych partnerów biznesowych. To także umiejętność rozumienia i poczucia empatii w stosunku do poglądów wielu z nich, przy jednoczesnym poszanowaniu dla własnych poglądów. Liderzy-Wzmacniacze szukają wkładu ze strony interesariuszy nie tylko po to, by uzyskać ich akceptację. Są gotowi podejmować lepsze decyzje pod wpływem opinii innych osób.
  
  
• Elastyczność kreatywna to zdolność do eksplorowania wielu punktów widzenia, gdy mamy do czynienia ze złożonym problemem, oraz do zdystansowania się, aby móc zbadać przyjęte założenia. Wzmacniacze utrzymują paradoksalne napięcie (krótko-terminowe kontra długoterminowe, praktyczne a idealistyczne), by przewodzić drużynom, które wymyślają unikalne rozwiązania.
  
  
• Elastyczność samo przywódcza jest zdolnością do głębokiego zaangażowania się w rosnącą samoświadomość i przewodzenie przede wszystkim samemu sobie poprzez wyobrażanie sobie, jakiego rodzaju przywódcą chce się być. Przywódcy-Wzmacniacze są zainteresowani dostosowaniem swojego zachowania do wartości i dążą do tego, aby stać się bardziej autentycznymi liderami. Wykorzystują rozwój osobisty do napędzania rozwoju zawodowego.
  
  

Przejście od poziomu Eksperta do Osiągacza Sukcesów (i ostatecznie Wzmacniacza) wymaga czynnego zwiększania naszej elastyczności w powyższych czterech obszarach i wykorzystywania naszej pracy jako paliwa do osobistej refleksji, rozwoju i przywództwa, którymi się inspirujemy i które chcielibyśmy osiągnąć.

Jak mówi Bill Joiner: „Tempo zmian i stopień współzależności w dzisiejszym globalnym środowisku biznesowym wymaga, aby najwyższe poziomy zarządzania mogły funkcjonować na poziomie Wzmacniacza.

Organizacje muszą pomóc wielu swoim starszym menedżerom-Osiągaczom Sukcesu we wspięciu się na poziom Wzmacniacza, a wielu ich menedżerów średniego szczebla rozwija się na poziom Osiągacza Sukcesu. To zbiorowe przedsięwzięcie”.