Teoria reaktancji, czyli jak zarządzać emocjami pracowników

Teoria reaktancji, czyli jak zarządzać emocjami pracowników

Opór wobec zmian w firmie

Menadżer, który chce wprowadzać zmiany do przedsiębiorstwa musi przekonać do nich innych – zarząd i pracowników. Musi też liczyć się z tym, że nie wszystkim spodoba się pomysł modyfikacji pracy firmy.

Wydaje się, że potencjalny opór pracowników jest do pokonania. W końcu zmiany można im po prostu narzucić, a niesubordynowane jednostki ukarać. Jednak praktyka podpowiada coś innego. To pracownicy są kluczowym elementem przy wprowadzaniu zmian. To od nich  zależy jak zmiany się przyjmą, jak będą wdrażane i jak stosowane.

Niestety, niechęć części pracowników wobec zmian jest czymś, co można z góry założyć.

Dlaczego?

Ponieważ konflikt jest czymś oczywistym między ludźmi

Mniej lub bardziej gwałtowna różnica zdań na jakiś temat to rzecz naturalna. Ludzi są różni i każdy na swój sposób, przez pryzmat swojego charakteru i życiowych doświadczeń patrzy na rzeczy i wydarzenia.

Dlatego czymś naturalnym jest opór przed zmianami wśród pracowników. Bo, po prostu patrzą na nie inaczej niż kadra zarządzająca.

Ponieważ emocje biorą górę

Opór pojawia się również, ponieważ każda zmiana wprowadzona w firmie wywołuje emocje. I są to często emocje bardzo silne i nieprzyjemne. Nawet najbardziej niewinna modyfikacja powoduje uczucie zagrożenia. A zagrożenie to stres.

Jeżeli on rządzi, to racjonalne argumenty, logiczne przekonywanie czy intelektualne przemowy kadry zarządzającej mogą nie pomóc. Emocje biorą górę.

Zachowania kontrproduktywne

W ramach oporu pracownicy mogą prezentować zachowania kontrproduktywne wobec innowacyjnych rozwiązań.

Zachowania kontrproduktywne to:

• wszystkie świadome działania pracowników, które szkodzą firmie,
• działania, które zaniżają efektywność i tempo pracy,
• czynności, które są podejmowane celowo,
• nie są to zachowania, które są spowodowane brakiem kompetencji lub niedopasowaniem do stanowiska pracy.
  
  

Wprowadzanie zmian dla menadżera wiąże się nie tylko z kontrolą nad całym procesem implementacji, ale również z zarządzaniem stanami emocjonalnymi współpracowników. Dlatego warto poznać teorię reaktancji.

Teoria reaktancji

Stworzona przez psychologa Jacka Brehma teoria reaktancji opisuje zjawisko oporu psychicznego oraz konsekwencje, które ze sobą pociąga. Reaktancja jest reakcją na ograniczenie jednostce możliwości wyboru działania, myślenia czy odczuwania.

Opór jednostki rośnie razem z ważnością blokowanych możliwości, ich liczbą i znaczeniem.

Reaktancja oznacza, w uproszczeniu, że:

• to, czego się zakazuje staje się poprzez ów zakaz bardziej atrakcyjne
• jednostka pożąda najbardziej tego, co niedostępne, zakazane lub ograniczone
• im czegoś jest mniej, tym jest to cenniejsze.
  
  

Reaktancja to dążenie to przywrócenia wolności wyboru, zagrożonej przez coś lub kogoś, kto próbuje coś innym narzucić lub czegoś zakazać.

Przykład
Prohibicja wprowadzona w Stanach Zjednoczonych w latach 20-tych XX wieku. Wywołała nie tylko duży opór społeczny ( Jak to! Jak można mi czegoś zakazywać!), ale i gwałtowny wzrost cen alkoholu na czarnym rynku ( w myśl zasady, że to co zakazane, staje się z marszu dużo bardziej wartościowe).

Teoria reaktancji wyjaśnia szereg zjawisk z zakresu zachowania człowieka. Np. odporność na perswazję – zbyt mocno wywierana presja na jednostkę, może zostać przez nią odebrana jako chęć ograniczenia jej swobód i tym bardziej wzmóc jej opór wobec nacisków otoczenia.

Teoria reaktancji udowadnia, że wolność jest dla człowieka jedną z najważniejszych potrzeb. Kiedy człowiekowi postawi się jakieś zakazy i ograniczenia, wywoła to u niego negatywne emocje i uruchomiona zostanie reaktancja czyli zachowanie, którego celem będzie odzyskanie tej swobody.

Teoria reaktancji a zmiana w firmie

Reaktancja jest znakomitym kluczem do zrozumienia oporu pracowników wobec zarządzanych w przedsiębiorstwie zmian.

Zmiany wiążą się często z modyfikacją warunków pracy. Pracownikowi coś jest odbierane, pewne czynności są blokowane, wreszcie zmiana narzuca mu określony rodzaj zachowania. Ktoś decyduje za niego, ktoś ogranicza jedne jego aktywności, a wymusza inne. To powoduje, że często pracownik reaguje na to reaktancją.

Jak powinien działać menadżer?

Menadżer, świadomy istnienia zjawiska reaktancji ma kilka metody postępowania wobec pracowników.

Komunikacja
To najważniejsza i najpopularniejsza taktyka radzenia sobie z oporem pracowników. Ma na celu dostarczenie pracownikowi wszystkich, niezbędnych informacji potrzebnych do rozwiania jego niepokoju i pokonania oporu wobec zmian w firmie.

Najważniejsza zasada takiej komunikacji brzmi: treść powinna być pozytywna. Sformułowania ze słowem „nie” ( nie będziecie już tego robić, to już nie będzie należało do waszych obowiązków itp.) trzeba zmienić na zdania pozytywne ( podniesiecie swoje kompetencje, zmieni się zakres waszych obowiązków, co pozwoli Wam rozwinąć się zawodowo itp.).

A zamiast „musieć” lepiej używać słowa „chcieć”. Np. zamiast „musimy dostosować się do potrzeb rynku”, lepiej powiedzieć „chcemy podążać za trendami”.

Komunikacja powinna towarzyszyć procesowi zmian w firmie od samego początku, jeszcze przed rozpoczęciem formalnego wdrażania modyfikacji. To komunikacja oswaja pracowników z nadchodzącymi zmianami i odpowiednio poprowadzona może nie dopuścić do powstania oporu.

Partycypacja i kooptacja
Polega na zaangażowaniu w proces zmian pracowników.  Np. powierzenie konkretnej osobie dużej, często czołowej roli w planowaniu i wdrażaniu zmian. Zależnie od tego jak duża to będzie rola, można taką osobę nazwać ambasadorem zmian. Jej dodatkowym zadaniem jest prezentowanie pozytywnego nastawienia wobec modyfikacji, co ma wpłynąć na innych pracowników i ich stosunek wobec zmian w przedsiębiorstwie.

Ułatwianie i wsparcie
To wszystkiego rodzaju działania ułatwiające pracownikom adaptację do nowych warunków pracy. To mogą być szkolenia, warsztaty czy gratyfikacje finansowe. To również wszelkie wsparcie, którego podwładnym udziela menadżer:

• rozmowy
• rady
• motywacja
• udzielanie dodatkowych wyjaśnień.

Negocjacje
Czasami, żeby przełamać opór pracowników wobec zmian trzeba z nimi usiąść do negocjacyjnego stołu. I obie strony powinny wyłożyć karty na stół. Kto straci, a kto zyska na zmianach? Dlaczego zmiany wywołują taki niepokój? Czy istnieje jakiś racjonalny powód tak gwałtownego oporu wobec innowacji? To ostatnie pytanie może być kluczowe wobec zjawiska reaktancji. Może pozwoli ono uświadomić pracownikom, że kierują nimi tylko emocje, a nie rozsądna argumentacja? Tematów jest wiele, a negocjacje mogą pomóc wypracować kompromis.

Techniki nie do przyjęcia

Oczywiście są formy działania kadry zarządzającej, które są absolutnie niewskazane przy zaistnieniu zjawiska reaktancji.

Manipulacja
Polega na ukrytym wywieraniu wpływu na opornych pracowników. Nie jest to strategia etyczna i nie zaleca się jej stosowania. Straty, które może przynieść, są większe od ewentualnych korzyści.

Do strat należą m. in.:

• utrata zaufania pracowników
• wprowadzenie rozłamów i konfliktów do firmy
• przy wykryciu manipulacji ze strony zarządu firmy, czysto emocjonalny opór, który wykazują pracownicy, może tylko zyskać bardziej racjonalne podłoże.
  
  

Przymus
To oznacza wymuszenie akceptacji zmian za pomocą gróźb utraty pracy, degradacji czy kar finansowych. Oczywiście jest to taktyka całkowicie błędna i może doprowadzić do jednego - do wzmocnienia zjawiska reaktancji wśród pracowników.

Psychologii nigdy za dużo

Praca menadżera to praca z ludźmi. Dlatego powinien on rozumieć mechanizmy psychologiczne, które nimi kierują. Zjawisko reaktancji jest na tyle powszechne i może tak często występować w pracy, że wiedza o nim jest niezbędna w zarządzaniu.