Tylko jedna osoba na dziesięć ma talent do zarządzania

Najważniejsze kwestie

• Talent jest naturalną zdolnością do doskonałości.
• Wysoce utalentowani menedżerowie są lepszymi ambasadorami marki.
• Wysoce utalentowani menedżerowie częściej koncentrują się na mocnych stronach.

Gallup odkrył, że jedną z najważniejszych decyzji, jakie podejmują firmy, jest zwyczajnie wybór menadżera. Jednak analitycy sugerują, że firmy zazwyczaj źle podchodzą do tego zadania: w 82% przypadków nie wybierają właściwego kandydata z odpowiednim talentem do pracy.A dobrych menedżerów jest niewielu, ponieważ talent, wymagany na tym stanowisku, jest rzadki. Badania Gallupa pokazują, że około jedna na dziesięć osób jest wysoce utalentowana do zarządzania.Choć wielu ludzi ma pewne niezbędne cechy, niewielu posiada unikalną kombinację talentów, potrzebną do pomocy zespołowi w osiągnięciu takiej doskonałości, jaka znacząco poprawi wydajność firmy. Kiedy przyznamy role menedżerów tym 10% osób, w naturalny sposób będą angażować członków zespołu i klientów, zatrzymają najlepszych pracowników i podtrzymają kulturę wysokiej wydajności.

Definiowanie talentów

Najnowszy raport Gallupa, zatytułowany „Stan Amerykańskiego Menedżera: Analityka i Porady dla Liderów” (ang. State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders), przedstawia dogłębne spojrzenie na to, co charakteryzuje świetnych menedżerów i analizuje kluczowe powiązania pomiędzy talentem i zaangażowaniem a istotnymi wynikami biznesowymi, takimi jak rentowność i wydajność.

Badania Gallupa pokazują, że kiedy ludzie wykorzystują swoje talenty, są w stanie szybciej nauczyć się danej funkcji, a także szybciej dostosowywać się do jej wewnętrznego zróżnicowania. Osoby te nie tylko wykonują więcej pracy, ich praca ma również wyższą jakość. Firma Gallup znalazła także silne powiązania między najlepszymi talentami i kluczowymi wynikami biznesowymi firmy, na przykład wyższą produktywnością, sprzedażą i rentownością, mniejszą rotacją pracowników i mniejszą liczbą nieplanowanych nieobecności.Gallup definiuje talent jako naturalną zdolność do doskonałości. Ludzie mogą uczyć się umiejętności, rozwijać wiedzę i zdobywać doświadczenie, ale nie mogą zdobyć talentu - jest on wrodzony. Kiedy ludzie mają odpowiedni talent do swojej roli, są pobudzani przez swoją pracę i w związku z tym rzadko w ogóle myślą o niej jak o „pracy”. Innym osobom, których talent nie jest najlepiej dopasowany do stanowiska, ta sama praca może wydawać się wyczerpująca. Talent jest stabilizatorem: toruje drogę do niezmiennie doskonałej wydajności.Gallup badał zachowania osób o wysokich wynikach w każdej możliwej do wyobrażenia roli, od elitarnego personelu wojskowego i nauczycieli, po kasjerów bankowych i kierowców ciężarówek. Badając każdą z tych ról, Gallup odkrył jedną niezachwianą prawdę: ludzie sukcesu mają podobne talenty. A menadżerowie z pewnością nie są wyjątkiem.

Gallup opisuje talent menedżerski za pomocą pięciu „wymiarów talentu”:

• Motywacja
• Asertywność
• Odpowiedzialność
• Relacje
• Podejmowanie decyzji

PIĘĆ WYMIARÓW TALENTU MENEDŻERA

Gallup ustalił, że pięć wymiarów talentów menedżerów to najlepsze czynniki przewidujące wydajność w różnych branżach i typach ról menedżerskich (takich jak dyrektor generalny, kierownik terenowy i menedżer zespołu). Osoba, która w dużym stopniu wykazuje oznaki wszystkich pięciu wymiarów, posiada to, co Gallup nazywa „wysokim” talentem menedżerskim.Osoba, która ma wiele talentów niezbędnych, by odnieść sukces jako menedżer, ale potrzebuje wsparcia, ma „funkcjonujący” talent. Osoba, która nie ma talentu we wszystkich pięciu wymiarach, ma „ograniczony” talent i istnieje dużo mniejsze prawdopodobieństwo, że będzie dobrym menedżerem, niezależnie od otrzymywanego wsparcia.

Talent i wyniki menedżera

Poziom talentu organizacji wpływa bezpośrednio na jej wyniki finansowe. Badania Gallupa ujawniają silne powiązania między talentem a wynikami biznesowymi, takimi jak rentowność, sprzedaż i wydajność. Kiedy Gallup zbadał talent menedżera, odkryto jeszcze więcej dowodów łączących ten istotny element z wydajnością organizacji.Wysoce utalentowani menedżerowie są dwukrotnie bardziej skłonni do wykazania zaangażowania. Na podstawie badania z udziałem 2,551 menedżerów, Gallup stwierdził, że 54% menedżerów o wysokich kwalifikacjach wykazuje zaangażowanie w pracy - dwa razy więcej niż menedżerów o ograniczonych talentach. Odkrycie to ma znaczący wpływ na organizacje, które mają trudności z przełamaniem przeciętności. Gallup badał zaangażowanie od lat 90. i wielokrotnie odkrył, że firmy o wysokim poziomie zaangażowania przewyższają inne firmy w zakresie wyników biznesowych. Jeśli organizacje mogą znaleźć i zatrudnić więcej menedżerów o wysokich kwalifikacjach, prawdopodobnie zwiększą swój ogólny poziom zaangażowania oraz swoje wyniki. Wysoce utalentowani menedżerowie są lepszymi ambasadorami marki. Zazwyczaj menedżerowie są odpowiedzialni w organizacjach za pomaganie pracownikom w zrozumieniu obietnicy marki i wiedzą, jak się z niej wywiązać. Jednak jeśli menedżerowie nie wiedzą, co wyróżnia ich firmę, istnieje bardzo niewielka szansa na to, że wiedzą to pracownicy. Organizacje, które zatrudniają menedżerów w oparciu o talent, częściej mają silną i skuteczną grupę ambasadorów marki, którzy rozumieją i żyją marką oraz potrafią skuteczniej angażować klientów.Wysoce utalentowani menedżerowie częściej koncentrują się na mocnych stronach. Myślą w szczególny sposób o swojej pracy i organizacjach oraz o tym, jak rozwijać swoich pracowników. Kiedy Gallup poprosił menedżerów o wybór opcji, która najlepiej odzwierciedla ich podejście do zarządzania, 61% wysoce utalentowanych menedżerów stwierdziło, że stosuje podejście oparte na mocnych stronach, podczas gdy procent menedżerów o funkcjonującym lub ograniczonym talencie, stosujących to samo podejście, był znacznie mniejszy.Menedżerowie o ograniczonym talencie częściej niż osoby o wysokim i funkcjonującym talencie mówili, że koncentrują się jednakowo na mocnych, jak i słabych stronach pracowników. 

Wysoce utalentowani menedżerowie są bardziej skłonni skupić się na mocnych stronach

Kiedy pracownicy znają i wykorzystują swoje mocne strony, są bardziej zaangażowani, mają wyższą wydajność i są mniej skłonni do opuszczenia swojej firmy. W badaniu Gallupa, w którym uczestniczyło 1003 losowo wybranych pracowników z USA, prawie dwie trzecie (61%) pracowników, którzy uważali, że ich przełożony koncentrował się na ich mocnych stronach lub pozytywnych cechach, było zaangażowanych w swoją pracę - dwa razy więcej niż przeciętna ilość (30%) pracowników amerykańskich w skali całego kraju.Podejście menedżera do mocnych stron ma głęboki wpływ na zaangażowanie pracowników, a to zaangażowanie ma ogromny wpływ na wszystko, co ma znaczenie dla długoterminowej rentowności organizacji.

Dochodowa praca: obracanie talentów w mocne strony

Mimo, że ludzie zmieniają się wraz z upływem czasu i osobowości ewoluują, naukowcy odkryli, że podstawowe cechy osobowości są względnie stabilne w okresie dorosłości, podobnie jak ludzkie pasje i zainteresowania.A najnowsze badania sugerują, że korzenie naszej osobowości mogą być widoczne już w bardzo młodym wieku. 23-letnie badanie podłużne 1000 dzieci w Nowej Zelandii ujawniło, że osobowość dziecka, zaobserwowana w wieku 3 lat, wykazuje niezwykłe podobieństwo do jego cech osobowości w wieku 26 lat.To jeden z powodów, dla których ocena CliftonStrengths - stworzona przez Dona Cliftona, a podjęta przez ponad 15 milionów ludzi na całym świecie - mierzy talent; talenty mogą ewoluować, ale się nie zmieniają. W rzeczywistości Gallup nazwał to „CliftonStrengths” („Mocne strony Cliftona”) zamiast „CliftonTalents” („Talenty Cliftona”), ponieważ ostatecznym celem jest zbudowanie prawdziwej mocnej strony, a talent jest jedynie podstawowym składnikiem tej formuły.Właśnie dlatego CliftonStrengths nie zawiera żadnych pytań, dotyczących formalnego wykształcenia pracowników, ich stopni naukowych czy treści ich CV. Nie pyta też o umiejętności ludzi - czy potrafią mówić płynnie po francusku, stworzyć stronę internetową czy naprawiać skrzynię biegów. Chociaż tego typu cechy są ważne, Gallup odkrył, że wiedza i umiejętności oraz ich regularna praktyka są najbardziej pomocne, gdy służą jako wzmacniacze dla naturalnych talentów pracowników.Niemniej jednak wiedza, umiejętności i praktyka są bardzo ważnymi elementami pakietu mocnych stron. Wiele umiejętności i wiedzy, które łączą się z talentem, aby stworzyć mocną stronę, pochodzi z doświadczenia. A czasem nawet większość z nich. Umiejętności i wiedza zazwyczaj rozwijają się najbardziej w szkole, w pracy i bezpośrednio w praktyce.Kiedy ludzie uzupełniają swoje talenty o wiedzę i umiejętności do tego stopnia, że mogą zapewnić spójne, prawie doskonałe wykonanie danej czynności, to właśnie jest ich mocna strona. Stosując i udoskonalając swoje mocne strony, zbliżają się do spełniania swojego naturalnego potencjału jako jednostki.Identyfikacja mocnych stron i wykorzystanie naturalnego potencjału nigdy nie były ważniejsze dla studentów i pracowników. W samych Stanach Zjednoczonych tylko 13% pracowników uważa, że ich praca ma znaczenie, a jedynie 20% uważa, że pracują, wykorzystując swoje talenty.

Budowanie mocnych stron wymaga praktyki i ciężkiej pracy

Budowanie mocnych stron w oparciu o talenty na uczelni lub w miejscu pracy wymaga praktyki i ciężkiej pracy, podobnie jak budowanie siły fizycznej. Na przykład, jeśli ludzie mają naturalny talent do biegania, im więcej mil przebiegną, tym szybciej poprawią swój czas. Osoby o mniejszym talencie mogą przebiec te same mile, ale ich prędkość nie poprawi się tak bardzo, jak u naturalnie utalentowanych biegaczy.Pokazuje to, że wiedza i praktyka pomagają ludziom rozwinąć się od bycia dobrym do bycia wybitnym w swoim talencie, bez względu na to, czy dotyczy to pracowników, menedżerów, czy studentów. Musisz jednak pamiętać: istnieje ograniczenie tego, ile może zrobić dana osoba. Każdy jest utalentowany, ale nikt nie jest utalentowany we wszystkim.Jeżeli człowiek spędza całe swoje życie, próbując być dobrym we wszystkim, nigdy nie będzie w niczym świetny. Wiele szkół, uczelni wyższych i organizacji – a także całe społeczeństwo - zachęca ludzi do bycia wszechstronnymi, myśląc, że jeśli będą pracować wystarczająco ciężko, zdołają wszystko opanować. Ale nie zdołają.Kiedy człowiek stara się być jak najbardziej wszechstronny, staje się przeciętny. Studenci i pracownicy mogą opanować umiejętności, w których są naturalnie dobrzy, ale jeśli pracują nad czymś, do czego nie mają talentu, będą w najlepszym razie przeciętni. Próba bycia wszechstronnym kosztem bycia świetnym to strata czasu i talentu. W rzeczywistości, ze wszystkich rodzajów przywódców, które Gallup studiował, ci, którzy starają się być kompetentni w większości dziedzin, stali się najmniej efektywnymi liderami.