Ulepszanie procesów biznesowych dzięki metodzie Six Sigma

Ulepszanie procesów biznesowych dzięki metodzie Six Sigma

Six Sigma - Wstęp

Obecnie znana jako jedna z wiodących praktyk metodologicznych, w celu poprawy zadowolenia klientów i usprawnienia procesów biznesowych została udoskonalona na przestrzeni lat.

Six Sigma dąży do ulepszenia procesów biznesowych poprzez usunięcie przyczyn błędów, które prowadzą do defektów w produkcie lub usłudze. Jest to możliwe dzięki ustanowieniu systemu zarządzania, który systematycznie identyfikuje błędy i zapewnia metody ich eliminowania.

W metodzie Six Sigma przyjmuje się, że defekty w procesach występują z pewnym prawdopodobieństwem, które można opisać rozkładami statystycznymi. Celem biznesowym na poziomie Six Sigma jest zatem zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia defektów do 3,4 na milion.

W ten sposób podejście Six Sigma może prowadzić do zwiększenia powtarzalności procesów i stabilności.

Wraz ze wzrostem kosztów materiałowych i stale rosnącą konkurencją, organizacje muszą poszukiwać metod zwiększających wydajność.

Dzięki wdrożeniu metodologii Six Sigma, organizacja może poprawić efektywność poprzez identyfikację i rozwiązanie wad produktu lub części i zminimalizować zmienność w procesie. Każdy projekt Six Sigma realizuje określoną sekwencję kroków i zawiera konkretne cele doskonalenia. Niektóre przykłady mogą obejmować:

• Skrócenie czasu cyklu procesu
• Redukcja zanieczyszczenia generowanego przez proces
• Zwiększenie zadowolenia klientów
• Zmniejszenie liczby błędów fabrycznych
• Zmniejszenie lub wyeliminowanie kosztownych przeróbek
• Zwiększenie zysków.
  
  

Każdy z wymienionych przykładów może mieć pozytywny wpływ na wyniki każdej organizacji. Six Sigma nie ogranicza się do przemysłu wytwórczego. Narzędzia i techniki są obecnie wykorzystywane do ulepszania procesów we wszystkich typach firm i organizacji. Mogą usprawnić procesy produkcyjne, procesy biurowe lub biznesowe oraz procesy obsługi klienta.

Niektóre z głównych aspektów Six Sigma

Metodologia wymaga nieustannych wysiłków, aby procesy zostały doprowadzone do punktu, w którym dają stabilne i przewidywalne wyniki.

Przed rozpoczęciem jakiegokolwiek projektu ulepszania Six Sigma konieczne jest wybranie procesu, który, jeśli zostanie ulepszony, spowoduje obniżenie kosztów, lepszą jakość lub zwiększoną wydajność. Proces musi również zawierać mierzalne dane, ponieważ nie można poprawić tego, czego nie można zmierzyć.

Dekonstruując proces produkcyjny aż do jego istotnych części, Six Sigma definiuje i ocenia każdy etap procesu, poszukując sposobów poprawy wydajności w strukturze biznesowej, poprawy jakości procesu i zwiększenia zysków.

W tym celu metodologia wymaga szkolenia personelu w Six Sigma, w tym początkujących Green Belts, Black Belts, którzy często kierują poszczególnymi projektami, oraz Master Black Belts, szukający sposobów zastosowania Six Sigma w strukturze biznesowej w celu wprowadzenia ulepszeń.

Ostatecznym celem jest ulepszenie każdego procesu do poziomu "Six Sigma" lub lepszego. Czy to działa? Motorola poinformowała w 2006 roku, że firma uratowała dzięki tej metodzie 17 miliardów dolarów.

Metodologie Six Sigma

Istnieją dwie główne metody stosowane w Six Sigma, obie składają się z pięciu sekcji, zgodnie z książką z roku 2005 "JURAN Institute Six Sigma Breakthrough and Beyond" Josepha A. De Feo i Williama Barnarda.

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): ta metoda służy przede wszystkim do usprawnienia istniejących procesów biznesowych.

D (Define) – Definiowanie problemu. Ustalenie zasobów projektu, struktury organizacji, zidentyfikowanie celów i ustalenie daty zakończenia projektu, uzyskanie wsparcia przełożonych.
M (Measure) – Pomiar różnych aspektów bieżącego procesu. Głównym celem tego etapu jest zebranie danych, które są istotne dla zakresu projektu, identyfikacja parametrów, które należy określić ilościowo, sposobów ich pomiaru, zebranie niezbędnych danych i przeprowadzenia pomiarów różnymi technikami, przykładowo:

• Defects Per Million Opportunities (DPMO) – oznacza liczbę defektów na milion możliwości ich powstania. Im niższa wartość tego wskaźnika, tym mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia błędu.
• Process flowchart – schemat blokowy, będący wizualną prezentacją sekwencji kroków i decyzji potrzebnych do przeprowadzenia procesu.
• Gage R&R – metoda statystyczna stosowana w celu oceny wiarygodności wyniku pomiaru oraz poszukiwania źródeł jego zmienności.
• Run chart – wykres przebiegu, wyświetlający obserwowane dane w sekwencji czasowej. Często dane reprezentują pewien aspekt wydajności procesu produkcyjnego lub innego procesu biznesowego.
• Benchmarking – analiza porównawcza polegająca na systematycznym porównaniu przedsiębiorstwa z konkurentami lub firmami w danej branży i wykorzystaniu sprawdzonych wzorów postępowania.

A (Analyze) – Analiza wydajności procesu. Głównym celem tej fazy jest znalezienie głównej przyczyny nieefektywności biznesowej. Określa luki między faktyczną i docelową wydajnością, przyczyny i możliwości poprawy. Etap zaczyna się od zbadania wszystkich możliwych przyczyn głównego problemu. Następnie przyczyny te są weryfikowane i zatwierdzane przez hipotezy i narzędzia statystyczne.

Etap analizy wymaga należytej staranności, aby zidentyfikować i zweryfikować przyczyny źródłowe, od tego zależy bowiem efektywność usprawniania procesów za pomocą Six Sigma.

Wykorzystywane są:

• Diagram Ishikawy – ilustruje związki przyczynowo-skutkowe, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.
• Histogram – jest jednym z najbardziej popularnych wykresów statystycznych. Służy on do przedstawienia danych w określonych przedziałach badanej zmiennej.
• 5 Why – metoda, która używa pytań, aby dojść do pierwotnej przyczyny problemu. Opisujemy problem, a następnie zadajemy pytania Dlaczego powstał problem? Dlaczego go nie zauważyliśmy? Jak go rozwiązać? Metoda ta pojawiła się po raz pierwszy i została wdrożona w korporacji Toyota.
• Burza mózgów.
  

I (Improve) – Doskonalenie procesu. Ten etap usprawnia proces, określając i testując potencjalne rozwiązania oraz sposoby ich wdrożenia. Plan działań naprawczych ma na celu zmniejszenie ryzyka i uwzględnienie opinii i zadowolenia klientów. Następnie plan jest przekazywany odpowiednim zainteresowanym stronom i rozpoczyna się jednocześnie faza realizacji.

Przydatnymi narzędziami są tu:

• Burza mózgów.
• Poka yoke, ang. mistake proofing – metoda zapobiegania nieumyślnym defektom wynikającym z pomyłek i nieuwagi. Główną zasadą jest to, że za błędy nie należy winić ludzi, a procesy.
• Matryca Pugha – pomaga określić, które elementy lub potencjalne rozwiązania są ważniejsze lub "lepsze" od innych i pozwala ocenić słuszność wdrożenia akcji korygujących.
  
  

C (Control) – Kontrolowanie udoskonalonego procesu. Głównym celem tego etapu jest wygenerowanie szczegółowego planu monitorowania rozwiązania. Ten plan zapewnia zachowanie wymaganej wydajności. Definiuje i zatwierdza system monitorowania, opracowuje standardy i procedury, weryfikuje korzyści i zyski.

Dlatego głównym celem etapu kontroli jest zapewnienie i utrzymywanie zysków. Oceniane są również wyniki powdrożeniowe. Najważniejszą częścią kontroli jest zapewnienie szkoleń na temat nowych zmian dla wszystkich zainteresowanych stron.

Drugą metodą, używaną zazwyczaj do tworzenia nowych procesów i nowych produktów lub usług jest DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).

D (Define) – Definiowanie celów projektu, określenie, co i dlaczego jest projektowane, a także wykorzystanie odpowiednich narzędzi zarządzania jakością w celu upewnienia się, że zamierzenia  projektu są zgodne z wymaganiami klienta i strategią firmy.
M (Measure) – Mierzenie oraz określenie potrzeb i wymagań klienta oraz możliwości produktu z użyciem technik analitycznych umożliwiających zmianę wymagań klienta.
A (Analyze) – Analiza danych i opracowywanie różnych rozwiązań dla tego procesu, ostatecznie wybierając najlepsze.
D (Design) – Projektowanie nowego produktu, procesu czy usługi.
V (Verify) – Weryfikowanie projektu z wykorzystaniem symulacji i programu pilotażowego, określenie zdolności do zaspokojenia potrzeb klienta oraz efektywności projektu.

Istnieje również wiele różnych narzędzi do zarządzania używanych w Six Sigma, oto dwa z nich:

• Drzewo CTQ (Critital To Quality = Cechy Krytyczne dla Jakości) analizuje komponenty procesu, które tworzą funkcje potrzebne w produkcie i usłudze, w celu usatysfakcjonowania klientów.
• Root Cause Analysis - Analiza przyczyn źródłowych - podobnie jak w przypadku 5 Why, jest to proces, w którym firma próbuje zidentyfikować pierwotną przyczynę usterki, a następnie ją koryguje, zamiast po prostu korygować problem powierzchownie.
  
  

DMAIC i DMADV mają wiele podobieństw, na które warto zwrócić uwagę. Obie korzystają ze statystycznych narzędzi i faktów, aby znaleźć rozwiązania problemów związanych z jakością i skupić się na osiągnięciu biznesowych i finansowych celów organizacji.

Jednak pomimo wspólnych pierwszych trzech liter nazw metod, istnieją pewne istotne rozbieżności między nimi. Główna różnica istnieje w końcowych dwóch etapach procesu.

W przypadku DMADV kroki projektowania i weryfikacji polegają na przeprojektowaniu procesu w celu dopasowania go do potrzeb klienta, w przeciwieństwie do kroków ulepszania i kontroli, które koncentrują się na określeniu sposobów regulacji i sterowania procesem.

DMAIC zazwyczaj definiuje proces biznesowy i jego zastosowanie; DMADV określa potrzeby klienta związane z usługą lub produktem.

Jeśli chodzi o pomiary, DMAIC mierzy bieżącą wydajność procesu, podczas gdy DMADV mierzy specyfikacje i potrzeby klientów. Systemy kontroli są ustanawiane za pomocą DMAIC w celu sprawdzenia przyszłej wydajności firmy, natomiast w przypadku DMADV sugerowany model biznesowy musi przejść testy symulacyjne, aby zweryfikować skuteczność.

DMAIC koncentruje się na ulepszaniu procesu biznesowego w celu zmniejszenia lub wyeliminowania defektów; DMADV opracowuje odpowiedni model biznesowy, który ma spełniać wymagania klientów.

Kiedy należy używać DMAIC i DMADV?

Ogólnie rzecz biorąc, DMADV wiąże się szczególnie z nowymi usługami i projektami produktów; może nie działać z istniejącymi produktami i procesami. W przypadku braku istniejącego produktu można wdrożyć DMADV w celu zaprojektowania produktu lub procesu, albo kiedy ulepszenie procesu nie spełnia oczekiwań lub po prostu nie powiedzie się.

DMAIC jest wykorzystywana przy produkcie lub procesie, który istnieje, ale nie spełnia już wymagań klienta lub specyfikacji. Firmy bez wcześniejszego doświadczenia w Six Sigma mogą chcieć skorzystać ze wsparcia profesjonalistów, takich jak Six Sigma Black Belts i Master Black Belts, specjalistów, którzy mogą pomóc w dokonaniu najlepszego wyboru między DMAIC i DMADV.

Six Sigma może być również uważana za miarę wydajności procesu, po jej zmierzeniu, celem jest ciągłe ulepszanie poziomu Sigma dążącego do 6 sigma.

Nawet jeśli ulepszenia nie osiągną wartości 6 sigma, ulepszenia z 3 sigma do 4 sigma do 5 sigma nadal obniżają koszty i zwiększają zadowolenie klientów.

Podsumowanie

Six Sigma to wysoce zorganizowana i logiczna metodologia. Została zaakceptowana na całym świecie i może zostać wdrożona także w małych firmach o wysokiej reputacji. W organizacjach, w których Six Sigma jest częścią kultury organizacyjnej, dąży się do doskonałości w każdym obszarze pracy.

Aby w pełni wykorzystać swój potencjał, Six Sigma wymaga wsparcia ze strony kierownictwa. Również zaangażowanie wszystkich kontrahentów i pracowników prowadzi do wyjątkowych rezultatów.

Dzięki Six Sigma wiele organizacji z czasem osiągnęło ogromne korzyści. Trzeba tylko uważać, aby nie rozwiązywać od razu wszystkich problemów, nie przekraczać granic zakresu projektu i nie pomijać żadnych kroków w tym procesie.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!