Rozważania Daniela Pinka o nagrodach i dwóch typach motywacji

Typy motywacji - wstęp

Motywacja to złożony wieloaspektowy problem. Jak motywujemy ludzi, by wykorzystali najlepiej swój potencjał? Czasami kiedy zbliżamy się do celu, tracimy energię i wypalamy się zanim przekroczymy metę. Dlaczego tracimy motywację w połowie drogi do osiągnięcia celu?

Daniel Pink napisał znakomitą książkę na temat motywacji pod tytułem ”Energia: Zaskakująca prawda o tym co nas motywuje” (Drive: The surprising truth about what motivates us). Problem, który porusza autor zasługuje by przyjrzeć mu się dokładniej.

Pink pisząc o motywacji dzieli ją na konkretne typy: motywacja zewnętrzna i motywacja wewnętrzna.

Motywacja zewnętrzna jest napędzana przez zewnętrzne czynniki takie jak pieniądze lub nagrody. Motywacja wewnętrzna jest w nas, może być po prostu radością i spełnieniem jakie odczuwamy po realizacji wyzwania. Pink opisuje również dwa wyraźnie różne typy zadań: algorytmiczne i heurystyczne. Zadanie algorytmiczne to takie, kiedy wykonując go podążasz utartą drogą i osiągasz określony cel.

Gdy wykonujemy zadanie heurystyczne nie mamy żadnych instrukcji i musimy szukać własnego rozwiązania, co wymaga kreatywności i eksperymentowania kiedy go realizujemy.

Z tego wynika, że dwa typy motywacji zewnętrzna i wewnętrzna i zadania algorytmiczne i heurystyczne różnią się zasadniczo. Szczególnie widoczna jest różnica między nimi gdy będziemy patrzeć na typ oferowanej nagrody.

NAGRODY GŁÓWNE

Pieniądze uważa się za najlepszy sposób motywowania pracownika. Jeśli chcesz, by ktoś został w twojej firmie lub by wykonywał swoją pracę lepiej, po prosu musisz zaoferować premię motywacyjną.

Jakkolwiek kwestia pieniędzy jako czynnika motywacyjnego stała się wątpliwa w wielu sektorach, ponieważ wykwalifikowany pracownik nie będzie miał problemu z znalezieniem pracy z wyższym wynagrodzeniem jakiego oczekuje.

Pink ujmuje to zwięźle:

Oczywiście początkowym punktem do każdej dyskusji na temat motywacji w miejscu pracy jest prosty czynnik życiowy: ludzie muszą zarabiać na swoje utrzymanie. Pensja, premie, dodatki są tym co nazywam ,,główne nagrody”.

Jeśli czyjeś ”główne nagrody” nie są adekwatne i sprawiedliwe, pracownik koncentruje się na odczuciu niesprawiedliwości. Niepokoją go te okoliczności. Wtedy nie osiągnie ani zewnętrznej motywacji ani wewnętrznej motywacji. Najlepszy sposób użycia pieniędzy jako czynnika motywującego to płacenie pracownikom wystarczająco dużo, by kwestia pieniędzy nie była przedmiotem dywagacji.

Kiedy główne nagrody nie stanowią problemu, często oferowane są inne metody (marchewki, kija), by spowodować określone zachowanie. Wiele tych nagród w rzeczywistości spowoduje odwrotny skutek.

NAGRODY WARUNKOWE

Nagrody warunkowe są wtedy kiedy obiecujemy dać coś pracownikowi, po tym jak on ukończy określone zadanie. Jeśli osiągniesz cele sprzedażowe w tym miesiącu wtedy dostaniesz premię. Istnieje nieodłączne ryzyko jeśli chodzi o nagrody warunkowe, ponieważ wywołują krótkotrwały nagły przypływ motywacji ale w rzeczywistości ostudzają ją na dłuższą metę.

Oferowanie nagrody warunkowej może mieć negatywny wpływ na wewnętrzną motywację. Dodatkowo nagrody same w sobie zawężają nasz punkt widzenia. Jesteśmy wtedy skłonni ignorować wszystko, byle tylko wykonać zadanie. To jest korzystne w przypadku zadań algorytmicznych ale blokujące w przypadku zadań heurystycznych.

Amabile i inni odkryli, że zewnętrzne nagrody mogą być efektywne dla zadań algorytmicznych- tych które opierają się na określonej formule. Ale dla prawo - półkulowych przedsięwzięć- te, które wymagają elastycznego podejścia do problemu, twórczego przedsięwzięcia – zależne nagrody mogą być niebezpieczne.

CELE

Kiedy wyznaczony cel nas motywuje? Jak wpływa na to, jak myślimy i zachowujemy się?

Jak wszystkie motywujące czynniki zewnętrzne, cele zawężają nasze spojrzenie. To jeden powód dla którego one mogą być efektywne, dlatego bo skupiają uwagę. Ale jak to omówiliśmy, zawężony obszar zainteresowania ma swoją cenę. Oferowanie nagrody za złożone lub twórcze zadania, może stłumić myślenie na wielu płaszczyznach, które jest konieczne do stworzenia innowacyjnego rozwiązania.

Podobnie jak, kiedy zewnętrzny cel jest nadrzędny, szczególnie krótkoterminowy określony cel, którego osiągniecie przynosi wielki zysk- jego obecność może ograniczyć nasze spojrzenie. Profesorowie szkoły biznesu piszą:

”znaczący dowód pokazuje, że cel prócz swej motywującej roli, może spowodować nieetyczne zachowanie”

Przykładem jest legion, nota badaczy. Sears nakłada sprzedażowe kwoty na naprawę samochodu- i pracownicy odpowiadają obciążając klientów poprzez wykonanie niepotrzebnych napraw. Enron wyznacza wzniosłe cele dochodowe- wyścig by je osiągnąć za wszelką cenę powoduje upadek firmy.

Ford postanowił produkować pewien samochód, o określonej wadze, o określonej cenie, na określony termin, omijając kontrole bezpieczeństwa i wypuszcza na rynek niebezpiecznego Forda Pinto.

Problem z zewnętrznymi nagrodami jest taki, że niektórzy ludzie wybiorą najszybszą drogę do osiągnięcia celu, nawet jeśli oznacza to pójście na łatwiznę i omijanie przepisów.

Rzeczywiście większość skandali i niewłaściwe postawy, które wydają się endemiczne w stosunku do nowoczesnego życia dotyczą dróg na skróty. Naczelni wykorzystują kwartalne zyski po to by móc osiągnąć premię z osiągnięć firmy. Studenci, doktoranci kopiują prace po to, by ich koledzy mogli dostać się do college’u. Atleci wstrzykują sobie sterydy, by osiągnąć lepsze wyniki i dzięki temu uzyskać lukratywne nagrody za osiągnięcia.

Skontrastujmy tę postawę z zachowaniem wynikającym z wewnętrznej motywacji. Kiedy nagrodą jest czynność sama w sobie- pogłębienie wiedzy, inspirowanie klientów, wykonywanie pracy jak najlepiej-  wtedy nie ma dróg na skróty. Jedyną drogą jest uczciwa droga.

Ta sama presja, która może cię pchnąć w kierunku nieetycznych celów, może nakłonić cię do podjęcia bardziej ryzykownych decyzji. Parcie w kierunku celu, może skłonić cię do podjęcia decyzji, których w innej sytuacji nigdy byś nie wziął pod uwagę.

To nie tylko osoba, która jest motywowana nagrodą, która w tej sytuacji ucierpi. Osoba, która próbuje sprowokować pewien typ zachowania, również wpada w pułapkę i jest zmuszona do zmiany kierunku działań co często pozostawia ich w gorszej sytuacji niż gdyby nigdy nie zaoferowali nagrody.

Rosyjski ekonomista Anton Suvorov stworzył złożony ekonometryczy model, by ukazać ten efekt, skonfigurował ,,teorię dyrektor wykonawca”. Pomyśl o dyrektorze jako osobie motywującej – pracodawca, nauczyciel, rodzic. Pomyśl o wykonawcy jako osobie motywowanej – pracownik, student, dziecko.

Dyrektor głównie próbuje sprawić, by wykonawca zrobił to, czego on sobie życzy, podczas gdy wykonawca równoważy własne zainteresowania ze wszystkim co dyrektor oferuje. Używając skomplikowanych pytań, które testują różnorodność scenariuszy pomiędzy dyrektorem a wykonawcą, Suvorov doszedł do konkluzji ważnej dla każdego rodzica, który próbował nakłonić dzieci do wyrzucania śmieci.

Oferując nagrodę rodzic, przełożony sygnalizuje wykonawcy, że zadanie jest niemiłe. Gdyby zadanie było przyjemne, wykonawca nie potrzebowałby zachęty. Ale początkowy sygnał i nagroda, której wykonawca oczekuje zmusza przełożonego do kontynuowania takiej drogi postępowania, z której trudno się wycofać.

Może zaskoczyć go postawa wykonawcy, który nie podporządkuje się gdy zaoferuje mu za małą nagrodę niż jego oczekiwania. Ale zaoferuj nagrodę, która jest wystarczająco kusząca, by sprawić, by wykonawca wypełnił zadanie jednorazowo. Gdy przełożony zleci pracę ponownie jest zmuszony do zaoferowania nagrody, by praca była wykonana. Nie może liczyć na wycofanie się z nagradzania.

Bez nagradzanie wykonawca nie podejmie zleconego zadania. Zapłać synowi za wyrzucenie śnieci – masz to jak w banku, że dziecko już nigdy nie zrobi tego za darmo. Istnieje jeszcze prawdopodobieństwo, że będziesz musiał zwiększyć nagrodę, by wykonawca nadal podejmował zlecone zadania.

Nawet jeśli jesteś wstanie spowodować właściwe zachowanie ono zniknie, jeśli nagrody znikną.

W środowiskach gdzie zewnętrzne nagrody są odczuwalne ludzie, będą pracowali tylko do momentu gdy je dostają. Brak nagrody powoduje niepodejmowanie wysiłku. Gdy studenci zdobędą nagrodę za przeczytanie trzech książek, wielu nie weźmie czwartej a co dopiero złapanie na całe życie bakcyla czytania – tak jak dyrektorzy, którzy osiągną kwartalne wyniki często nie zwiększą zarobków ”o grosz więcej” a co dopiero podjąć przemyślenia co do długoterminowego rozwoju firmy.

Podobnie kilka badań pokazuje, że płacenie ludziom, by np. ćwiczyli, rzucili palenie lub zażywali witaminy tworzy wspaniałe rezultaty początkowo – ale oczekiwane postawy znikną, gdy nie będzie nagród.

Kiedy nagrody spełniają swoją rolę?

Nagrody mogą spełniać swoją rolę w przypadku zadań algorytmicznych, które wymagają mało kreatywności. Nagrody mogą w niewielkim stopniu pobudzać do działania, gdy zadania są rutynowe, mało interesujące i niewymagające kreatywnego myślenia. Jak Edward Deci, Richard Ryan, Richard Koestner tłumaczą ,, nagrody nie hamują ludzkiej wewnętrznej motywacji w przypadku nudnych zadań, ponieważ w nich jest mało lub wcale  wewnętrznej motywacji by mogła być zahamowana”.

Zwiększysz swoje szanse na sukces kiedy nagrodzisz rutynowe zadania stosując trzy zasady:

• Wyjaśnij racjonalne przesłanki tłumaczące konieczność wykonania zadania.
• Przyznaj, że zadanie jest nudne.
• Pozwól, by zadanie zostało wykonane w sposób wybrany przez wykonawcę (pomyśl autonomia nie kontrola).
  
  

Każda zewnętrzna nagroda powinna być niespodziewana i zaoferowana, gdy zadanie jest wykonane. Jest to rozsądne, ponieważ pozwala to na uniknięcie wielu uchybień, jakie niesie za sobą stosowanie nagród warunkowych.

Nie koncentrujemy się tylko na nagrodzie, motywacja nie maleje jeśli nagroda nie jest oferowana podczas wykonywania zadania. Jakkolwiek, jedno słowo przestrogi – bądź ostrożny, by nagrody nie były przewidywalne bo nie będą się różnić od nagród warunkowych.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!