Nasi pracownicy czują opór przed zmianami

Opis problemu:

Menedżerowie codziennie zadają sobie pytanie „Jak wprowadzić różnego rodzaju zmiany by te zostały dobrze przyjęte przez pracowników i szybko przełożyły się na wynik finansowy?”. Borykając się z tym problemem przestają efektywnie reagować na potrzeby Klientów i nie nadążają za stale rozwijającym się rynkiem.

Menedżerowie zakładają, że trudności związane z wprowadzeniem zmian mają swoje przyczyny w pracownikach, a nie w sposobie zarządzania tą sytuacją. Nie przywiązują wagi do sposobu komunikacji i zarządzania zmianą, powodują spadek motywacji pracowników, a nawet silny opór. Zespół nie dotrzymuje terminów, co blokuje dużą część kluczowych działań w projekcie i kończy się jego fiaskiem. Menedżerowie powielają te same błędy zarówno w sytuacji poważnych zmian ogólnoorganizacyjnych (np. zmiana procesu obiegu dokumentów w całej firmie), jak również w przypadku drobnych zmian realizowanych w zakresie danego zespołu (np.: wprowadzenie nowego stanowiska w dziale). Menedżerowie na początku nieświadomi sytuacji, w pewnym momencie stają się bezradni wobec rozmiarów problemu. Podejmują działania jeszcze nasilające negatywne reakcje zespołu, co odbija się echem w całej organizacji i wzmacnia niechęć do zmian u większości pracowników.

Najczęstsze przyczyny problemu:

Głównym problemem jest zwykle brak poczucia u menedżerów i pracowników, że planowana zmiana jest „ich zmianą”. Osoby tworzące zmianę zapominają często o zaproszeniu jej wykonawców do wspólnej pracy i konsultacji na poziomie planowania. W takim wypadku nawet najlepiej przygotowane wdrożenie jest traktowane przez pracowników jako przymus, który od razu rodzi opór na poziomie emocjonalnym. Zdarza się również, że pracownicy mają złe doświadczenia związane z nieefektywną implementacją zmian wyniesione z poprzednie organizacji, co rodzi u ludzi przekonanie, że „zmiana jest zła z założenia”. W obu przypadkach zachwiane zostaje poczucia bezpieczeństwa, co powoduje liczne obawy, nieufność lub nawet wrogość pracowników względem osób kierujących zmianą, a także organizacji.

Do najczęstszych problemów należy brak umiejętności zarządzania zmianą wśród kadry zarządzającej i umiejętności funkcjonowania w zmianie wśród pracowników. Menedżerowie nie są zwykle przygotowywani do komunikowania się, wywierania wpływu i zarządzania w sytuacji zmiany. Próbują zatem bezskutecznie stosować te same schematy działania, które wykorzystywali wcześniej w stabilnym środowisku organizacyjnym. Nie umieją diagnozować postaw pracowniczych, przekazywać odpowiednich informacji w efektywny sposób, dopasowywać sposobu zarządzania do poszczególnych etapów zmiany ani wzmacniać efektów wdrożenia, co przekłada się na coraz większą demotywację pracowników oraz znaczny spadek efektywności realizowanych zadań. Pracownicy nie są zwykle w żaden sposób brani pod uwagę w zakresie przygotowywania do zmian na poziomie umiejętności. Wynika to głównie z faktu, iż większość organizacji kładzie mocniejszy nacisk na rolę kadry kierowniczej w tym procesie. W związku z tym, aby dobrze funkcjonować pracownikom brakuje najczęściej kompetencji takich, jak: przekazywanie informacji w procesie zmiany, asertywność, automotywacja oraz planowanie i organizacja pracy w zmianie.

Rozwiązanie – proces:

Diagnoza przyczyn oporu przed zmianami wśród pracowników na poziomie postaw i umiejętności.

Stworzenie lub dostosowanie narzędzi pozwalających na dokonanie pogłębionej diagnozy sytuacji.

Np.:

• Mapa Sukcesu
  Jest to autorskie narzędzie diagnostyczne Gammy, będące połączeniem zajęć warsztatowych z formułą panelu fokusowego. Pozwala ono na zdefiniowanie czynników wpływających na powstawanie barier organizacyjnych oraz działań, które muszą zostać podjęte w organizacji, aby umożliwić jej pracownikom odniesienie sukcesu w obszarze, którego dotyczą warsztaty. Dodatkowo, narzędzie realizuje cele employer brandingu w firmie.
• Wywiad Kompetencyjny
  Wywiad kompetencyjny jest narzędziem diagnozującym poziom kompetencji w danym zakresie (np. zarządzania zmianą). Na podstawie opisów doświadczeń zebranych przez konsultanta Gammy w ustrukturyzowany sposób pozwala przewidywać, jak menedżer lub pracownik będzie zachowywał się w określonych sytuacjach związanych ze zmianą i podjąć odpowiednie działania wzmacniające lub korygujące te zachowania.
  
  

Dobór najefektywniejszych działań zaradczych służących zlikwidowaniu lub zminimalizowaniu oporu pracowników, a także zbudowaniu kultury zarządzania zmianą

Rozwiązania proponowane przez Gammę są „szyte na miarę” w oparciu o etapy diagnozy. Nasi konsultanci i trenerzy zawsze biorą pod uwagę specyficzną sytuację oraz charakterystykę organizacji.

Przykładowe działania zaradcze w tym obszarze:

Szkolenia dla kierowników – przykład:

Szkolenia dla pracowników – przykład:

Celem szkolenia jest zrozumienie przez pracowników potrzeb i korzyści wynikających z efektywnie przeprowadzonego procesu zmiany.

Uczestnicy szkolenia poznają etapy przechodzenia przez zmianę i sposoby radzenia sobie na każdym z nich tak, aby utrzymać odpowiedni poziom automotywacji. Rozwijane kompetencje to komunikacja i przekazywanie informacji w sytuacji zmiany, asertywność, a także organizacja pracy i weryfikacja planów działania.

Warsztat dot. wypracowywania procedury przygotowania zmiany:

Przeprowadzenie warsztatów z kluczowymi osobami wdrażającymi zmiany w organizacji. W trakcie spotkania trener-konsultant moderuje dyskusję, której celem jest wypracowanie procedury ogólnoorganizacyjnej opisującej, jak powinien przebiegać proces przygotowania oraz planowania zmiany, aby można było efektywnie przeprowadzić jej wdrożenie. W ramach warsztatów nacisk kładziony jest przede wszystkim na tzw. „efekt partycypacji”, który powoduje utożsamianie się twórców z wypracowanym rozwiązanie, co znacznie wzmacnia motywację do jego realizacji.

Stworzenie strategii komunikacyjnej zmiany:

Nasi trenerzy i konsultanci w oparciu o diagnozę sytuacji tworzą strategię komunikacji zmiany wraz z działaniami operacyjnymi i ich harmonogramem. Dobierane są efektywne formy, częstotliwość, sposoby komunikacji, a także kierunki przepływu informacji w organizacji tak, aby wzmocnić wdrażanie modyfikacji i transformacji, jak również zbudować kulturę innowacji oraz otwartości na zmiany.

Coaching zespołowy z zakresu wdrażania zmian:

Coaching zespołowy to działanie rozwojowe, które ma za zadanie wydobyć ukryty w zespole potencjał i ukierunkować go na ustalone cele związane z efektywną realizacją zmian. Najczęściej działanie to stosuje się w przypadku problemów z już wprowadzaną zmianą. Doświadczony i certyfikowany coach pomaga zespołowi w nazwaniu trudności i ograniczeń w obszarze wdrażania zmian, a następnie w odnalezieniu sposobów na ich przezwyciężenie. Efektem coachingu zespołowego powinno być również stworzenie takich warunków, aby zespół był w stanie samodzielnie poszukiwać satysfakcjonujących rozwiązań.

Strategia naprawcza:

Zespół konsultantów Gammy w przypadku problemów z już wdrażaną zmianą może również na podstawie pogłębionej diagnozy przygotować spójną koncepcję działań kompleksowych działań naprawczych. Strategia naprawcza obejmuje wszystkie działania związane z szybkim wsparciem kadry menedżerskiej i pracowników w efektywnej realizacji bieżących zmian. Zakłada ona również rozwój kompetencji, które budują kulturę zmian w organizacji.