Model kultury jako góry lodowej, czyli jak zarządzać wielokulturowym zespołem

Model kultury jako góry lodowej, czyli jak zarządzać wielokulturowym zespołem

Wstęp

Amerykanie są aroganccy i prostolinijni, Niemcy mrukliwi i obowiązkowi, Polacy honorowi i niesubordynowani, a Grecy wszystko odkładają na później. Tego typu stereotypów, dotyczących każdej nacji jest mnóstwo. Niektóre są prawdziwe bardziej, niektóre zdecydowanie mniej. Niektóre są krzywdzące, inne afirmujące.

Nawet, jeżeli w przeważającej większości stereotypy są mocno wyolbrzymione, to jest w nich ziarno prawdy. Każdy wspólnota, czy naród jest odrębny. Przez wieki wytworzył i utrwalił poprzez m.in. wychowanie charakterystyczny dla siebie zestaw cech. Co więcej, część z tych cech może nie być uświadomiona, nawet przez samych członków danego kraju czy wspólnoty.

Model kultury jako góry lodowej

Badacz Silvio Martinelli wyjaśnił to za pomocą metafory góry lodowej. Model kultury jako góry lodowej pokazuje czynniki, które tworzą kulturę, dzieląc ją na te elementy, które są widoczne oraz te, które są ukryte, istnieją poza potoczną świadomością.

Tych drugich, nieświadomych jest zdecydowanie więcej. I to one tworzą fundament i bazę kultury.

Według modelu kultury jako góry lodowej świadome elementy kultury to:

• sztuki piękne
• literatura
• dramat
• muzyka
• tańce ludowe
• kuchnia
• styl ubierania.
  
  

Natomiast elementy kultury leżące poza (poniżej) świadomością to m.in. :

• pojęcie piękna
• wzorce  stosowane do wychowania dzieci
• normy i wartości
• stosunek do zwierząt i przyrody
• wzorce relacji z przełożonymi/podwładnymi  
• bodźce mobilizujące do pracy
• ideał przywództwa
• sposoby grupowego podejmowania decyzji
• strategie rozwiązywania problemów
• sposoby interakcji
• wzorce prowadzenia rozmowy
• rozumienie czasu
• preferowanie konkurencji lub współpracy.

Elementy ukryte oddziałują najsilniej

Model kultury jako góry lodowej uświadamia też, jak trudno jest czasami zrozumieć zachowania ludzi z innego kręgu kulturowego. Dzieje się tak dlatego, że to co najmocniej ich kształtuje jest starannie ukryte przed wzrokiem przypadkowego obserwatora. Co więcej, nawet sami zainteresowani często nie wiedzą dlaczego myślą i reagują tak, a nie inaczej. Po prostu pewne wzorce weszły im w krew i nie zdają sobie z nich sprawy.

Dlatego też model kultury jako góry lodowej zachęca do badania i wnikliwego szukania elementów ukrytych, nakazuje zajrzeć pod podszewkę zdarzeń.

Różnice kulturowe w dobie globalizacji pracy

Dzisiejszy zglobalizowany rynek pracy sprawia, że obok siebie, biurko w biurko pracują ludzie z często bardzo odległych zakątków świata. W jednej firmie mogą być Azjaci, Hindusi, Europejczycy czy Amerykanie. Chrześcijanie i Muzułmanie. Mężczyźni wychowani w patriarchalnej kulturze mogą być podwładnymi szefowej o silnie feministycznych przekonaniach.

Model kultury jako góry lodowej podpowiada, że choć z pozoru współpraca może przebiegać nienajgorzej, to w sytuacjach kryzysowych ujawniają się ukryte, będące poza świadomością różnice kulturowe. I wtedy może nastąpić trudny do zażegnania konflikt.

Praca – zespoły wielonarodowe

Zarządzanie międzynarodowym zespołem wymaga od menadżera wysokich kompetencji zawodowych, dużej elastyczności i umiejętności indywidualnego podejścia do każdego z pracowników.

Zdecydowanie najważniejszym elementem jest w takim przypadku świadomość różnic kulturowych. Czyli przyswojenie sobie nauki płynącej z góry lodowej Martinelliego. To, co widoczne – styl ubierania się czy technologiczne gadżety w ręku – to tylko wizytówka. Widoczne elementy. Trzeba pamiętać, że pod powierzchnią świadomości każdego pracownika leżą całe pokłady przekonań i wartości, norm zachowania i myślenia. Nie sposób zbadać ich wszystkich, ale trzeba działać tak, żeby nie popadły ze sobą w konflikt.

Efektywne zarządzanie zespołami wielokulturowymi wymaga przede wszystkim dostrzeżenia i zrozumienia fundamentalnych różnić kulturowych, które mogą być przyczyną wewnętrznych nieporozumień i konfliktów.

– Twierdzi Edyta Hillesland, specjalistka od coaching wielokulturowego.

Jest kilka najważniejszych różnic kulturowych, które mogą wywoływać konflikty w obszarze zawodowym.

Odmienne podejście do czasu
W wielu kulturach czas jest zasobem bardzo ograniczonym i szanowanym. W innych, czas jest również ceniony, ale liczą się też inne wartości, jak choćby budowanie wzajemnych relacji. Co powoduje, że biznesowy lunch dla pracownika z Europy Zachodniej będzie szybką formalnością, a dla pracownika z Ameryki Łacińskiej okazją do zawiązania bliskich relacji z klientem.

Różne postawy względem zadań i relacji
Np. pracownicy ze Skandynawii koncentrują się przede wszystkim na wykonaniu zadania. A dla ludzi z Azji wykonanie określonego zadania musi poprzedzać zbudowanie  zaufania i nawiązanie dobrej relacji.

Różnice w podejściu do władzy i autorytetu oraz stosowanie
Tu różnice wynikają m.in  z tego, czy pracownik pochodzi z kultury hierarchicznej ( np. Japonia) czy egalitarnej ( np. USA).

Różne modele komunikacyjne (komunikacja bezpośrednia kontra komunikacja pośrednia)
Komunikacja w kulturze zachodniej ma zazwyczaj bardzo bezpośredni charakter. Jednak, np. w kulturze japońskiej, komunikaty przekazywane są często między wierszami.

Jak powinien działać menadżer?

Oto kilka działań, które powinien wykonać menadżer wielokulturowego zespołu:

• przedstawienie swojego expose, które będzie prezentowało wartości, norm i styl pracy, wymagane od podwładnych
• uważne obserwowanie i słuchanie pracowników
• zapytanie pracowników jaki styl pracy preferują – sztywne czy elastyczne godziny pracy, sposób komunikacji, płaskie czy hierarchiczne relacje itp. Być może uda się znaleźć optymalny model dla wszystkich. Jeśli nie, zostanie przynajmniej świadomość kto, w jaki sposób pracuje.
  
  

Tego typu działania pozwolą wzajemnie się poznać, dowiedzieć się o preferowanym sposobie pracy, a także wysłać jasny komunikat do pracowników, czego będzie od nich wymagał przełożony. Warto podjąć te czynności, bo może to być świetnym fundamentem do wypracowania ważnego kompromisu – jak nie tracąc na efektywności pracy jednocześnie uszanować kulturowe różnice.

Cztery strategie radzenia sobie z wyzwaniami wielokulturowego zespołu

Z badania „Zarządzanie zespołami wielokulturowymi” (Harvard Business Review Polska, luty 2010) wynika, że są cztery główne strategia radzenia sobie w z problemami pojawiającymi się w wielokulturowych zespołach roboczych.

Są to:

• adaptacja (otwarte uznanie różnic kulturowych i ich obejście),
• interwencja strukturalna (zmiana kształtu lub składu zespołu),
• interwencja menedżerska (wczesne ustalenie zasad współpracy),
• odsunięcie (opuszczenie zespołu przez jednego z pracowników).

Najlepszą z nich jest adaptacja. Ma ona miejsce wtedy, gdy sami członkowie zespołu gotowi są dostrzec i nazwać istniejące różnice kulturowe i wziąć na siebie odpowiedzialność za znalezienie sposobu funkcjonowania zespołu pomimo tych różnic. 

Jest to kompromis, który wszystkim wychodzi na dobre. Chronione są ważne różnice kulturowe, jednocześnie wypracowywane zostają takie techniki i procedury zawodowe, które nie zakłócają skuteczności pracy.

Trzy poziomy wielokulturowości

Sytuacja komplikuje się, gdy oprócz różnic kulturowych wśród pracowników pojawiają się tzw. zewnętrzne różnice kulturowe. Mają one miejsce np. w zagranicznych filiach danej firmy. Wtedy może nastąpić konflikt między kulturą organizacyjną danej firmy, a kulturą kraju lub regionu, w którym filia działa.

Przyjmuje się, że w lokalnych oddziałach międzynarodowych firm kultura organizacyjna ma mniejsze znaczenie od kultury danego kraju, czy regionu.

Różnice kulturowe – stąpanie po cienkim lodzie

Jak widać praca w wielokulturowym zespole to często stąpanie po kruchym lodzie. Wymaga taktu, szacunku dla odmienności, ale i wiedzy. Przyswojenie sobie modelu kultury jako góry lodowej może być dobrym początkiem, żeby wyżej wymienione wartości wprowadzić do codziennej pracy.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!