Handlowcy nieefektywnie dzielą swój czas na Klientów.

Opis problemu:

Handlowcy umawiają się na liczne spotkania, piszą oferty i ciągle jeżdżą do klientów, a mimo to coraz częściej do menedżerów trafiają skargi na pracowników sił sprzedaży albo informacje o „straconych okazjach”. Przedstawiciele handlowi spędzają godziny na spotkaniach z zaprzyjaźnionymi, stałymi Klientami nie generując w ten sposób odpowiednich wyników sprzedażowych i nie poświęcając wystarczającej ilości czasu Klientom mniej lubianym. Tracą w ten sposób możliwość budowania relacji w firmach o nowym, często bardzo dużym potencjale. Nie dostają w związku z tym zapytań ofertowych lub zaproszeń do wzięcia udziału w przetargach. Niektórzy klienci skarżą się wprost na niedotrzymane obietnice oraz zaniedbania. Sytuacja się zaostrza, a wyniki sprzedażowe spadają.

Najczęstsze przyczyny problemu:

Głównym problemem jest przede wszystkim negatywne nastawienie handlowców do niektórych Klientów. Szczególnie jeśli są to nowi Klienci nie odpowiadający preferowanemu przez handlowca profilowi. Pojawia się opór w związku z obsługiwaniem „trudnego Klienta” i efekt tzw. „samospełniającej się przepowiedni”. Handlowcy przekonani, że takiemu Klientowi „nie da się” nic sprzedać, dają mu to nieświadomie odczuć na poziomie zachowania. Klienci czując niechęć przedstawicieli handlowych, nie chcą nawiązywać współpracy i zapraszają do ofertowania inne firmy. Tak powstaje błędne koło. Ponadto pojawia się jeszcze jeden istotny mechanizm. Najlepsi klienci to najczęściej Ci, których trudno zdobyć . Samo przekonanie ich do siebie i produktu bywa bardzo stresujące, bo klienci świadomie bądź nie stawiają handlowcom różne wyzwania takie jak liczba spotkań, wywieranie presji. Handlowcy chcąc uniknąć takich niekomfortowych sytuacji, poświęcają więcej czasu na przyjemne spotkania, choć te niosą w sobie znacznie mniejszy potencjał sprzedażowy.

Do najczęstszych problemów u handlowców należy brak umiejętności radzenia sobie z „trudnym klientem”. Nie wiedzą, w jaki sposób rozmawiać i badać potrzeby Klientów o innym stylu funkcjonowania. Brakuje im również umiejętności strategicznego planowania procesu sprzedaży – ze świadomością, że trzeba zadaniowo przejść przez każdy z etapów. Ponadto doskonalenia wymaga również obszar budowania i utrzymywania długotrwałych, partnerskich relacji z Klientami. Brakuje kompetencji z zakresu asertywności.

Rozwiązanie – proces:

Diagnoza przyczyn problemów związanych z nieefektywnym dzieleniem czasu przez handlowców między Klientów.

Sposób diagnozy jest zależny od wielkości zaobserwowanego problemu oraz specyfiki funkcjonowania organizacji. Badanie może dotyczyć jednego zespołu sprzedażowego (np.: anonimowa ankieta w zespole dotycząca badania ich opinii na temat Klientów, produktów etc. ) lub być kompleksowym audytem ogólnoorganizacyjnym (np.: analiza strategii organizacji i strategii sprzedaży, systemu stawiania celów i ocen okresowych, procesów i procedur organizacyjnych oraz badanie opinii pracowników).

Stworzenie lub dostosowanie narzędzi pozwalających na dokonanie pogłębionej diagnozy sytuacji.

Np.:

• Development Centre
  Development Centre jest jednym z najbardziej zaawansowanych i elastycznych narzędzi diagnozy kompetencji oraz potencjału pracowników. Jako wielowymiarowy proces, metoda ta pozwala w jakościowy sposób zweryfikować mocne strony oraz obszary rozwojowe uczestników pod względem kompetencji kluczowych z punktu widzenia organizacji.
  Projekty Gammy w zakresie Development Centre są kompleksowymi procesami budowanymi i wdrażanymi z myślą o całościowej strategii działania Klienta i polityki zarządzania zasobami ludzkimi.
• Test kompetencyjny
  Testy kompetencyjne są narzędziem diagnozy poziomu kompetencji pozwalającym przewidywać, jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Testy konstruowane przez Gammę składają się z pytań w formie krótkiego opisu sytuacji z kilkoma możliwymi wyborami odpowiedzi (najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania). Pozwalają one na szeroki zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników dot. poziomu kompetencji prezentowanego przez pracowników.

Dobór najefektywniejszych działań zaradczych wspierających budowanie u pracowników motywacji wewnętrznej (pozafinansowej).

Przykładowe działania zaradcze w tym obszarze:

Szkolenia dla kadry menedżerskiej:

Celem szkolenia jest wzrost umiejętności menedżerów w zakresie rozwijania kompetencji sprzedażowych i obsługowych przedstawicieli handlowych. W ramach warsztatu uczestnicy poznają techniki pracy z pracownikami sił sprzedaży o różnym doświadczeniu, a także wypracują indywidualne rozwiązania umożliwiające efektywne podejście do doskonalenia kompetencji z zakresu budowania relacji z Klientami.

Szkolenia dla handlowców:

Celem szkolenia jest rozwój umiejętności sprzedażowych handlowców z naciskiem na budowanie efektywnych i długotrwałych relacji z Klientami, a także rozwój kompetencji z zakresu radzenia sobie z „trudnym klientem”. Oprócz poziomu narzędziowego trener będzie pracował na postawach uczestników, tak aby zrozumieli, jak ważne jest pozytywne nastawienie względem produktu i usługi, a przede wszystkim każdego klienta.

Coaching zespołowy z zakresu rozwoju kompetencji sprzedażowych

Coaching zespołowy to działanie rozwojowe, które ma za zadanie wydobyć ukryty w zespole potencjał i ukierunkować go na ustalone cele związane z podniesieniem wyników sprzedażowych. Najczęściej działanie to stosuje się w przypadku problemów z powstałą już sytuacją problemową (np. brak wyniku). Doświadczony i certyfikowany coach pomaga zespołowi w nazwaniu trudności i ograniczeń związanych z brakiem wyniku, a następnie w odnalezieniu sposobów na rozwiązanie tego problemu. Efektem coachingu zespołowego powinno być również stworzenie takich warunków, aby zespół był w stanie samodzielnie poszukiwać satysfakcjonujących sposobów działania.

Warsztat dot. wypracowywania języka korzyści:

Przeprowadzenie warsztatów z reprezentantami sił sprzedaży w celu stworzenia puli korzyści i argumentów osobno dla każdego stylu funkcjonowania Klienta. W trakcie spotkania trener-konsultant moderuje dyskusję, której celem jest wypracowanie możliwych do wykorzystania argumentów sprzedażowych oraz cech zamienionych na korzyści. Wypracowane rezultaty dla każdego produktu i usługi zostaną przedstawione wszystkim pracownikom sił sprzedaży do wykorzystania.

Wprowadzenie kryterium oceny okresowej „budowanie relacji z Klientem”

Nasi trenerzy i konsultanci w oparciu o diagnozę sytuacji, we współpracy z Działem HR i wybranymi pracownikami sił sprzedaży (reprezentantami) tworzą i wdrażają kryterium oceny okresowej „budowanie relacji z Klientem”. Kryterium to daje dodatkową motywację zewnętrzną wszystkim pracownikom oraz umożliwia menedżerom egzekwowanie pożądanych zachowań w tym obszarze.