Action Learning. Na czym polega?

Action Learning

Odpowiedź na rynkowe wyzwania

Złożoność procesów w firmach i potrzeba nieustającej pracy nad zwiększaniem efektywności wymaga ciągłego doskonalenia – ludzi i procesów. Oczekiwanie tzw. szybkich zwycięstw, potrzeba zwiększenia elastyczności reakcji na pojawiające się wyzwania to żaden trend,  a raczej konieczność.

Finalnie wszystko rozbija się jednak o człowieka – najbardziej zawodny czynnik – i problemy, które rodzą się na styku różnych doświadczeń, perspektyw, czy nawyków. W wielu projektach wyzwania biznesowe zderzają się (a niejednokrotnie wręcz rozbijają się o pewne problemy) z koniecznością szczególnej dbałości m.in. o: ułatwianie adaptacji do zmieniających się realiów, sprawną komunikację, efektywne rozwiązywanie sytuacji trudnych, budowanie angażującego środowiska pracy i poczucia sprawstwa w swojej organizacji. Te kwestie są szczególnie ważne w kontekście zmiany pokoleniowej.

Zasady action learning

Nie bez znaczenia w codziennym funkcjonowaniu wielu firm są również: konieczność ciągłego uczenia się i budowania innowacyjnych rozwiązań dzięki sprawnemu zarządzaniu różnorodnością oraz przy optymalnym wykorzystaniu wewnętrznych zasobów. Z pomocą, w odpowiedzi na te wyzwania, przychodzi praca z wykorzystaniem Action Learning.

To bardzo efektywny proces, w którym: w małych zespołach (4-8 osób) skutecznie rozwiązywane są pilne i złożone problemy, przy jednoczesnej (szeroko pojętej) nauce oraz rozwoju kompetencji interpersonalnych oraz liderskich.

Obok rozwojowego charakteru procesu ważny jest również „finał” takiej sesji (pojedynczej bądź jednej z serii), czyli przekładanie refleksji na działanie.

Wśród kluczowych postaci związanych z ideą Action Learning warto wymienić takie osoby, jak: Reg Revans, Kurt Lewin i Mike Marquard.

• Stwierdzenia padają tylko w odpowiedzi na pytania, a każdy uczestnik sesji może zadać pytanie każdemu.
• Coach jest upoważniony do interwencji, gdy dostrzega możliwość uczenia się.

Sesje Action Learning znajdują zastosowanie w odniesieniu do wielu aspektów związanych z działalnością organizacji na bieżąco i w długoterminowej perspektywie – od odpowiedzi na indywidualne wyzwania pracowników, na różnych szczeblach organizacji, przez usprawnienia pracy zespołowej, aż po szeroko pojęty rozwój organizacji.

• rozwiązywanie (faktycznych) problemów w czasie rzeczywistym,
• poszukiwanie nieszablonowych rozwiązań w odpowiedzi na aktualne wyzwania,
• wzrost efektywności pracy (a przede wszystkim współpracy: w zespole, pomiędzy zespołami projektowymi, działami / pionami),
• zarządzanie zmianą,
• rozwój liderów, talentów i przywództwa.

W celu poprowadzenia sesji z wykorzystaniem Action Learning konieczne jest nabycie określonych umiejętności przy wsparciu doświadczonego Coacha Action Learning. Po praktycznych treningach uczestnicy są w stanie poprowadzić proste, jednoproblemowe sesje w dedykowanych zespołach.

• wzrost efektywności działania (wiem, co zrobić i jak),
• większą refleksję w stosunku do swojej roli (rozumiem zróżnicowane zależności i mój osobisty wpływ na efekty),
• możliwości efektywnego usprawniania realizacji powierzonych zadań na co dzień i w ramach pracy projektowej (znam alternatywne rozwiązania).

Założeniem pracy z wykorzystaniem Action Learning jest, aby generowanie rozwiązań i działanie było równie ważne, co uczenie się, które jest jednym z komponentów – filarów pracy w ramach wspomnianego procesu.

Tymczasem, istotna część metod służących rozwiązaniu problemów, które wykorzystuje się w wielu firmach, opiera się albo na rozwiązywaniu problemów, albo na uczeniu się. Co więcej, w przypadku rozwiązywaniu trudnych sytuacji główny wysiłek jest wkładany w generowanie pomysłów na to, aby walczyć z rezultatami a nie z przyczynami.

W Action Learning priorytetem jest przede wszystkim ustalenie sedna problemu, a dopiero potem generowanie rozwiązań.

To wychodzenie poza schematy w zarządzaniu sytuacją trudną (bądź potencjalnie kryzysową) to jedna  z najmocniejszych stron procesu – od refleksji i ustalenia stanu faktycznego do działania poprzez wykorzystanie potencjału różnorodności perspektyw i doświadczeń członków zespołu.

Korzyści z zastosowania Action Learning są dostrzegalne z kilku poziomach – indywidualnym i zespołowym, kiedy mowa o sprawnej komunikacji czy budowaniu zaangażowania, a także organizacyjnym – z perspektywy usprawnień w toku rozwiązywania problemów, czy np. ułatwienia procesu zarządzania zmianą.

To, co niezwykle istotne, to m.in. to, że metoda sprawdza się nie tylko w pracy z zespołami stacjonarnymi, ale również rozproszonymi – sesja może być bezproblemowo zrealizowana przy wykorzystaniu nowoczesnych kanałów i narzędzi komunikacji.

Lepiej mieć relację niż rację

„Zespół jaki jest, każdy widzi” –  tak mawiają często ci, którzy mają trudność w realizacji założonych celów (lub wypracowywania rezultatów w sposób pokojowy) i którzy narzekają na brak inicjatywy, twórczej współpracy, czy – co najmniej – umiejętność komunikacji.

Inni twierdzą, że jeśli członków zespołu łączy sympatia, zaufanie, wspólne cele i wartości, to można przenosić góry. Bywa jednak, że w zespole jak na wojnie. Są dwie strony barykady,  a każda jest skłonna bronić swojej racji do ostatniej krwi lub wewnętrzne głosy członków zespołu podpowiadają, jak klasyce polskiego że „moja racja jest racja najmojsza”.

Nie pomaga odwołanie się do konieczności realizacji określonego wyzwania w założonym czasie. Problem w tym, że często staramy się rozwiązywać niewłaściwe problemy, bo nie docieramy do ich sedna, a tylko staramy się walczyć na siłę z rezultatami, dostrzegalnymi gołym okiem.

Na opisane wyzwanie odpowiada praca procesowa w zespole w oparciu o Action Learning. Trudne, pilne i złożone problemy są efektywnie przekładane na konkretne rozwiązania i plan działania, dzięki rozwiązywaniu prawdziwych problemów, ale z poszanowaniem drugiej strony.

Jak rekomendował, w swojej bestsellerowej książce „7 nawyków skutecznego działania”, Stephen Covey: „staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany”. Tak często rodzą się najlepsze pomysły i rozwiązania –  z empatycznego słuchania. A przecież też o to chodzi w pracy zespołowej – żeby mieć dobrą relację niż „najmojszą” rację.

Efektywnie czasowo i kosztowo

Konieczność podejmowania szybkich decyzji i generowania rozwiązań „od ręk” rodzi często frustrację w zespole. W tym kontekście, Greg McKeown w swojej książce „Esencjalista. Mniej ale lepiej” podnosi ciekawy wątek odnośnie ogólnego zmęczenia decyzjami.

Mówi m.in. o sile i liczbie nacisków na nasze wybory. Temat dotyczy szerszej skali niż funkcjonowanie w zespole czy firmie, ale pokazuje pewien trend – nasze zmęczenie rodzi nie tyle natłok informacji, ale przede wszystkim opinii.

Podobnie jest również w zespołach (również tych tymczasowych, które pracują projektowo) – wszyscy mają określone zadania do wykonania, ale pojawia się często kilka (zdarza się, że sprzecznych ze sobą) wizji, jak coś ma finalnie „wyglądać”.

Tymczasem, na pytanie: „ok, ale jaki jest problem?”, różni członkowie zespołu powiedzą coś zupełnie innego – ze swojej perspektywy, a czasem  i z pominięciem faktów. I tu pojawia się kluczowe pytanie dla zespołu, które zmienia wszystko, a które jest jednym z elementów sesji Action Learning: „czy zgadzacie się co do tego, co jest problemem?”.

Brzmi niewinnie, ale w toku całej sesji, poprowadzonej zgodnie ze sztuką przez doświadczonego Coacha Action Learning, potrafi odwrócić bieg „rozwiązywania problemu” i przestawić nas na zupełnie inne, właściwe tory – skracając czas pracy nad rozwiązaniem.

Bo jak w swoje książce pt. „Pstryk” bracia Heath: „coś, co wygląda, jak problem z człowiekiem, często jest problemem tkwiącym w sytuacji”, a „coś, co wygląda jak opór, często jest brakiem pewności”.

Wartościowa alternatywa dla znanych metod

Każdy z nas niejednokrotnie doszedł do ściany w zespole czy w projekcie. Najprostsze rozwiązanie – zróbmy szybką burzę mózgów. I tu okazuje się, że definicja słowa „szybko” niejedno ma imię. Najczęściej kluczowe wnioski generowane są po wypowiedzeniu przez jednego z uczestników: „Słuchajcie, siedzimy już kolejną godzinę i nic z tego nie wynika.

Skupmy się i coś ustalmy.” W ten sposób, po 4-godzinnej naradzie, albo jesteśmy w punkcie wyjścia, albo wychodzimy z niej z niesmakiem, który pozostał po przepychankach w grupie „burzujących”, albo też czyjeś zdanie okazało się decydujące – często z uwagi na stanowisko, staż pracy czy silę przebicia.

Stracili wszyscy – uczestnicy spotkania, którzy poczuli się zlekceważeni, szefowie projektu bo często wychodzą z koncepcjami, które nie do końca mają potencjał rozwiązać ich problem i firma, bo czas pracownika został niewłaściwie zagospodarowany.

Jak pokazują liczne badania, zespoły, w których ludzie wypowiadają się w mniej więcej takim samym stopniu, mogą pochwalić się lepszymi wynikami niż te, w których mam do czynienia z dominacją jednej lub dwóch osób.

Jak mogłoby wyglądać wspomniane  wcześniej spotkanie w ramach sesji Action Learning? Z pewnością mniej frustrująco (liczy się każdy głos, a do pracy uczestnicy sesji są właściwie zachęcani przez coacha lub innych uczestników – taka jest formuła spotkania), bardziej produktywnie (ograniczony czas, brak miejsca na dygresje/anegdoty), a przede wszystkim efektywniej – zanim zostaną wygenerowane rozwiązania ustalane jest, zgodnie z określonym trybem, sedno problemu.

Paradoksalnie, mimo liczby opisanych kroków, sesje Action Learning są krótsze, bardziej twórcze, a rozwiązania bardziej „trafione”. W kontekście powyższego należy jednak zauważyć, że sztuką nie jest jednak samo zadawanie pytań, ale robienie tego w określonej formule.

Chodzi przede wszystkim o położenie nacisku na pytania otwarte, podbudzające do głębszej refleksji, a ograniczanie tych, które mają charakter naprowadzający (sugerujących odpowiedzi, kiedy próbujemy nakłonić rozmówcę do potwierdzenia naszych tez, czy też pytań wyboru, kiedy pokazujemy rozmówcy dookreślone opcje).

Sztuka zadawania pytań

Jak mawiał Voltaire: „Oceniaj człowieka na podstawie jego pytań, a nie jego odpowiedzi”.  Jest w tym sporo mądrości, bo dzięki pytaniom jesteśmy w stanie mniej mówić, a więcej słuchać naszego rozmówcy i autentycznie zaangażować się w rozmowę.

To ogromne wyzwanie przy dzisiejszym pędzie, ale parafrazując jedno z wystąpień guru lidershipu (Simona Sinek), liderem stajesz się wtedy, kiedy zadajesz pytanie i … jesteś naprawdę zainteresowany odpowiedzią.

Reg Revans stworzył wzór, który streszcza idę Action Learning w następującym zapisie:

• L = P + Q

gdzie:

• L = uczenie się (ang. Learning)
• P = sposób przekazywania wiedzy (ang. programmed knowledge)
• Q = pytanie (ang. questioning)

• gdzie?
• kto?
• kiedy?
• co?

• dlaczego?
• jak dużo?
• jak wiele?

Pytanie pytaniu jednak nie jest równe. Każdy, kto choć raz świadomie próbował poprowadzić rozmowę zadając tylko i wyłącznie pytania otwarte wie, że sprawa nie jest łatwa.

Wiele osób jest nastawione przede wszystkim na prezentację i obronę swojego stanowiska, a jedyną formą „empatii”  w stosunku do rozmówcy jest stwierdzenie: „rozumiem cię” (choć  w rzeczywistości już nie do końca zgadza się to z prawdą).

Pytania w Action Learning

Jakich pytań używamy podczas sesji Action Learning? Przede wszystkim takich, które mają charakter otwarty i poszarzają perspektywę. Poniżej, jako inspiracja, przykładowe pytania, jakie padają podczas sesji, rozwijające zespół – w sytuacjach trudnych, ale i codziennych kontaktach, które pozwalają wzmacniać relacje bazujące na zaangażowaniu w rozmowę – budowane na aktywnym słuchaniu i empatii.

CO? CZEGO?

• Co o tym myślisz?
• Co byś zmienił(a)?
• Co zrobisz?
• Co możesz zrobić, żeby osiągnąć…?
• Co już zrobiłeś(-łaś)?
• Czego potrzebujesz?

GDZIE?

• Gdzie poszukasz informacji na temat…?
• Gdzie możesz to zastosować?
• Gdzie możesz najlepiej wykorzystać swoje możliwości?
• Gdzie widzisz zastosowanie dla swojego pomysłu?

JAK?

• Jak ma się … do …?
• Jak to rozumiesz?
• Jak mogę Ci pomóc?
• Jak możesz to osiągnąć?
• Jak możesz najlepiej wykorzystać swój talent, jakim jest…?

KIEDY?

• Kiedy zaczniesz?
• Kiedy to zrobisz?
• Kiedy wykonasz kolejny krok?

PO CO? W JAKIM CELU?

• Po co zadałeś(-łaś) to pytanie?
• Po co się starasz?
• Co Ci to da?
• W jakim celu jest Ci to potrzebne?

KTO? Z KIM?

• Kto może Ci pomóc?
• Kto na tym skorzysta?
• Kto będzie znal odpowiedź na Twoje pytanie?
• Z kim możesz to zrobić?
• Z kim będzie Ci najłatwiej/najtrudniej to zrobić?

DLACZEGO? Z JAKIEGO POWODU?

• Dlaczego uważasz, że to dobry pomysł?
• Z jakiego powodu się martwisz?

10 powodów, dla których warto „otwarcie pytać” w zespole:

• poznajesz przyczyny i motywy działań innych osób – zamiast opierać się tylko i wyłączenie na swoich spostrzeżeniach poszerzasz perspektywę i możesz bardziej trafnie ocenić sytuację,
• nakłaniasz rozmówcę do refleksji – stwierdzenia w swojej wymowie są często bardzo kategoryczne i wiele osób czuje się zwolnionych z myślenia, pytania natomiast mają do myślenia pobudzić,
• zachęcasz do dzielenia się przemyśleniami, opiniami, wiedzą – stymulowanie się nawzajem w zespole to nieocenione źródło inspiracji, ale też zachęta do tego, aby czasami zweryfikować swoje stanowisko,
• sprawdzasz, czy dobrze rozumiesz wypowiedź rozmówcy – bo słuchać, to nie znaczy słyszeć, warto weryfikować, czy mówimy o tym samym, czy tak samo rozumiemy omawiane kwestie,
• precyzujesz niejasne kwestie – zadawanie pytań ma przybliżyć cię do rozwiązania, często palących, problemów a nie do utwierdzenie się, że twoja racja jest „najmojsza”,
• weryfikujesz słuszność własnych hipotez – zadawanie pytań zderza cię z różnymi punktami widzenia, doświadczeniami różnych osób, a to jest podstawą obiektywnej oceny sytuacji oraz własnych pomysłów (choćby w naszej opinii były najlepsze),
• zbierasz informacje, które mogą pomóc ci w podjęciu decyzji – pytania przybliżają nas do poszerzenia naszych horyzontów wiedzowych, ale także pokazują problemy z innej perspektywy, pozwalają odsunąć na bok emocje i skupić się na faktach, albo wręcz przeciwnie – wyzwolić emocje po to, aby zobaczyć szerszy kontekst;
• budujesz porozumienie z rozmówcą – dzięki pytaniom nasz rozmówca czuje się bardziej słuchany;
• przełamujesz impas w komunikacji w konflikcie – nie od dziś wiadomo, że czasem samo „wygadanie się” pozwala obniżyć poziom napięcia w zespole, ale innym razem tworzą platformę porozumienia, na której wracamy do bardziej konstruktywnej rozmowy,
• wzmacniają twoją kreatywność – poznawanie perspektywy innych osób, wykorzystywanie potencjału różnorodności to zastrzyk do wychodzenia poza schematy.

Firma szkoleniowa Gamma | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u? Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!