Jak osiągnąć zawodową satysfakcję – koncepcja Hackmana i Oldhama

Jak osiągnąć zawodową satysfakcję – koncepcja Hackmana i Oldhama

Model Cech Pracy bazuje na założeniu, że to cechy pracy i rodzaj zadań leżą u podstaw zachowania pracowników i mają wpływ na ich satysfakcję z pracy i poziom motywacji.

I can’t get no satisfaction

Satysfakcję zawodową definiuje się często jako wywołujący zadowolenie stan emocjonalny wynikający z oceny swojej pracy. Od kilkudziesięciu lat teoretycy i eksperci poświęcają zawodowej satysfakcji wiele książek i artykułów naukowych. A praktycy i menadżerowie próbują ich teorie wcielić w życie.

Jednak miliony pracowników na całym świecie nie odczuwa z pracy żadnej satysfakcji, widząc w niej jedynie źródło utrzymania, męczący i frustrujący obowiązek. I to mimo posiadania relatywnie dobrych stanowisk. W ciągu ostatnich dekad lekarze zdefiniowali nawet nową jednostkę chorobową – wypalenie zawodowe – która objawia się wyczerpaniem psychicznym i fizycznym w zetknięciu się z zawodowymi obowiązkami.

Dla firm to jest nie lada problem, ponieważ „z niewolnika nie ma pracownika”. Człowiek, który przychodzi do pracy niechętnie, jest mniej wydajny i tworzy wokół siebie fatalną atmosferę. Dlatego też przedsiębiorstwa dokładają starań, żeby usatysfakcjonować swoich pracowników – kursy, szkolenia, benefity pozapłacowe. Jednak nie zawsze to wystarczy.

Raport Gallupa

Jak wynika z raportu "State of The Global Workplace" instytutu Gallupa z 2018 roku ledwie 13 proc. pracowników na całym świecie angażuje się naprawdę w swoją pracę, czerpiąc z niej osobistą satysfakcję i zapewniając rozwój firmie. Reszta nie wkłada w nią specjalnego wysiłku lub nawet ją zwyczajnie kontestuje.

Raport wyróżnia trzy rodzaje pracowników:

Zaangażowani
To te, wymienione wyżej 13 % pracowników. Jest ich niewielu, jednak dla firm całego świata są najbardziej wartościowi. Wprowadzają innowacje i angażują się w swoją pracę.

Niezaangażowani
Tego typu pracownicy stanowią zdecydowaną większość. Jest ich ok. 63%. Według raportu Gallupa w swoją pracę nie wkładają energii i specjalnego wysiłku, czekając  głównie na zakończenie dnia roboczego. Raport określa ich zachowanie terminem „lunatykowanie”.

Kontestatorzy
Są niezadowoleni z pracy, pensji i pozycji zajmowanej w firmie. I ochoczo to niezadowolenie demonstrują. Na dodatek podważają osiągnięcia innych, zaangażowanych w pracę kolegów. Ta grupa stanowi ok. 24 % ogółu pracowników.

Model Cech Pracy

Jak udowadniają badania niezwykle trudno jest dzisiaj odczuwać satysfakcję z pracy, a nawet zmobilizować się do intensywnych działań. Z pomocą może przyjść Model Cech Pracy (JCM) opracowany przez Richarda Hackmana i Griega Oldhama. To koncepcja, która wyjaśnia, jak różne aspekty pracy wpływają na satysfakcję zawodową pracowników.

Trzy stany psychologiczne

Hackman i Oldham zidentyfikowali trzy psychologiczne stany, których obecność jest niezbędne do podniesienia motywacji pracownika i jego poczucia satysfakcji zawodowej.

Poczucie sensowności
Pracownik powinien postrzegać swoje zawodowe zadania jako istotne i mające znaczenie dla firmy.

Poczucie odpowiedzialności
Pracownik powinien mieć przeświadczenie, że to on jest wyłącznie odpowiedzialny za wyniki swojej pracy.

Znajomość rezultatów
Pracownik musi poznać rezultaty swoje pracy, a także to, jak wpłynęła ona na dział czy nawet całą firmę.

Pięć czynników dobrej pracy

Jeżeli przełożony jest w stanie stworzyć warunki do pojawienia się wyżej opisanych stanów psychicznych u pracownika, to zbudowano podstawy satysfakcjonującej pracy. Jednak to nie wszystko. Sama praca według Hackmana i Oldhama powinna charakteryzować się pięcioma czynnikami.

Różnorodność umiejętności
Zadania nie powinny być monotonne, tylko urozmaicone. A do ich wykonywania pracownik powinien wykorzystywać różne umiejętności, które zdobył podczas całej swojej zawodowej kariery. Obowiązki powinny być tak dobrane, by nie przekraczać możliwości pracownika, a jednocześnie stale podwyższać jego kompetencje.

Samoistność zadań
Oznacza to, że realizowana praca powinna być wykonywana w całości. Pracownik nie może dokładać tylko jakiejś jednej „cegiełki” do zawodowego projektu, ale powinien nadzorować go, wykonać albo przynajmniej uczestniczyć w nim od początku do końca.

Znaczenie
Praca powinna mieć znaczenie, być ważna dla funkcjonowania działu lub całej firmy. Powinna ona w jakimś stopniu wpływać na życie pracownika, innych osób, a w modelu idealnym - całego społeczeństwa.

Autonomia
Pracownik wykonujący swoje zawodowe obowiązki powinien cieszyć się swobodą i niezależnością podejmowanych decyzji. Oczywiście jego praca powinna podlegać kontroli zwierzchnika, jednak pracownik musi mieć w niej przestrzeń na samodzielne decyzje i działania.

Informacja zwrotna
Wykonana praca powinna zostać przez otoczenie pracownika ( kolegów z działu i przełożonego) oceniona. Jej rezultat może zostać doceniony albo skrytykowany, jednak z pewnością nie należy kwitować go milczeniem i obojętnością.

Trzy pierwsze czynniki decydują o poczuciu sensowności pracy. Autonomia buduje w pracowniku poczucie odpowiedzialności, a informacja zwrotna zwiększa świadomość odnośnie jakości wykonanej pracy, a także pozwala - w przyszłości - korygować błędy, które pojawiły się podczas pracy.

Jak pracownik powinien wypełniać swoje zawodowe obowiązki?

Hackman Oldham opisali również jak pracownik powinien wykonywać swoje zawodowe obowiązki. Składa się na to kilka etapów.

Charakterystyka pracy
Pracownik otrzymuje zadania do wykonania.

Przypuszczenia pracownika tworzone w odpowiedzi na wykonywane zadania
Pracownik dokonuje analizy powierzonego mu zadania. Bazując na swoim, dotychczasowym doświadczeniu oraz własnej, subiektywnie rozumianej treści zadania, formułuje hipotezy, co do sposobu jego wykonania. Do tego pracownik poddaje analizie relacje pomiędzy wymaganiami zadania, a swoimi osobistymi celami i potrzebami.

Rzeczywiste działania pracownika
Sposób myślenia opisany powyżej prowadzi pracownika do wykonywania zadania.

Rezultaty otrzymywane przez pracownika
Wynik działań podjętych przez pracownika.

Satysfakcja i motywacja – od czego jeszcze zależą?

Jednak satysfakcja zawodowa i odpowiednia motywacja zależy również od indywidualnych predyspozycji pracownika. Hackman i Oldham zwracają uwagę na trzy czynnik, którymi powinien charakteryzować się pracownik.

Są to:

• potrzeba rozwoju
• odpowiedni zasób wiedzy
• poziom umiejętności.
  
  

Do czynników osobistych należy dołożyć środowiskowe:

• warunki pracy
• relacje ze współpracownikami i przełożonymi.
  
  

Rola menadżera w budowaniu satysfakcji zawodowej pracownika

Ogromną rolę w tym, aby pracownik odczuwał satysfakcję z pracy i był odpowiednio zmotywowany odgrywa menadżer.

Do istotny narzędzi motywacyjnych, które posiada menadżer należą:

• precyzyjne określenie wymagań i oczekiwań,
• okazywanie zaufania,
• udzielanie wsparcia i pomocy,
• nagradzanie dobrze wykonanej pracy.

Oprócz tego menadżer powinien zadbać jeszcze o kilka rzeczy.

Umożliwienie pracownikom rozwoju kompetencji i umiejętności
Pragnąc to osiągnąć, menadżer powinien regularnie wysyłać pracowników na kursy i szkolenia podnoszące ich kwalifikacje.

Budowanie odpowiedniej atmosfery w pracy
Rolą menedżerów jest zbudowanie kultury organizacyjnej, w której relacje interpersonalne oparte są na wzajemnym zaufaniu, poczuciu sprawiedliwości i partnerstwie.

Zbudowanie autorytetu
Dla swoich podwładnych menadżer jest autorytetem. Nie powinien nim być wyłączenie ze względu na piastowane stanowisko. Jego postawa w codziennej pracy powinna być zgodna z wzniosłymi deklaracjami i kulturą organizacyjną firmy. Inaczej do zespołu wkradnie się tzw. dysonans poznawczy, czyli „stan nieprzyjemnego napięcia psychicznego, pojawiający się, gdy jednocześnie występują dwa elementy, które są niezgodne ze sobą”.

Wcześniej ustalone zasady postępowania powinny być rzetelnie i skrupulatnie respektowane. Tylko wtedy pracownicy będą darzyć menadżera szacunkiem i chętnie wykonywać jego polecania.

Praktyczne zastosowanie teorii

Hackman i Oldham nie poprzestali wyłącznie na teorii. Skonstruowali testy i kwestionariusze badające w przedsiębiorstwach na całym świecie tzw. motywacyjny potencjał pracy (MPS). Dla wielu menadżerów jest to do dziś cenne narzędzie pokazujące poziom satysfakcji i motywacji wśród ich podwładnych.