Wellbeing Indicator© – Raport z badania

Wellbeing Indicator© - Raport z badania

Wellbeing Indicator© – wstęp

Oddajemy w Państwa ręce raport, który pokazuje obecną sytuację pracowników w Polsce w kontekście poczucia szczęścia, równowagi życiowej i poczucia dobrostanu w każdym z jego wymiarów.

Niniejszy raport powstał na podstawie wyników badania Wellbeing Indicator przeprowadzonego wśród polskich organizacji w 2018 roku. Idee wellbeingu cieszą się coraz większym uznaniem pracodawców w Polsce, co przekłada się na potrzebę badania i rozwoju tego obszaru. Badanie składało się z dwóch części.

Jedna skierowana była na potrzeby działów HR, które widzą sens i korzyści w systemowym podejściu do wellbeingu. Jej celem było wytypowanie wyzwań i potrzeb rozwojowych, z którymi mierzą się dziś organizacje w Polsce.

Druga część dotyczyła poczucia dobrostanu pracowników tych organizacji w podziale na poszczególne wymiary wellbiengu, szczegółowo omówione w dalszej części raportu. Badanie było bezpłatne i zrealizowane zostało przez firmę Gamma w ramach polityki dzielenia się wiedzą.

Badanie WELLBEING INDICATOR© pomaga:

• zauważyć i zrozumieć sytuację wyjściową w zakresie wellbeingu,
• wyznaczyć kluczowe obszary naszych przyszłych działań,
• ułożyć strategię opartą na potrzebach,
• ograniczyć ryzyko podjęcia nieskutecznych działań,
• kontrolować wyniki wdrażania strategii.
  
  

Wszelkie rozwiązania wybrane do strategii powinny uwzględniać POTRZEBY PRACOWNIKÓW i być na nich oparte.

Na obecnym rynku pracy istnieje kilka wyzwań, z którymi działom HR przyszło się mierzyć. Bardzo niskie bezrobocie powoduje, że pracownik może obecnie wybierać w ofertach i dużo łatwiej niż do tej pory zmienia pracę na inną, jeżeli ta mu nie odpowiada. To zwiększa koszty związane z pozyskaniem pracownika lub zmniejsza efektywność pracy jednostki, która nie angażuje się tak, jak by mogła.

A to w konsekwencji, jak pokazują coraz liczniejsze badania, powoduje utratę przychodów oraz wzrost kosztów dla firm.

Dlatego tak ważne jest, aby tworzyć miejsce pracy, które pracownik nie tylko będzie lubił, ale też organizację, która sprzyja poczuciu szczęścia i wielowymiarowemu poczuciu zdrowia pracownika.

Nie wystarczy już dać benefity, aby pracownik czuł się usatysfakcjonowany i bardziej zaangażowany. Trzeba rozwijać organizację, która u podstawy w swych wartościach i wizji będzie miała wellbeing.

Organizacje, które podjęły się trudu tworzenia kultury organizacyjnej w oparciu o idee wellbeingu doświadczają korzyści w postaci większego zaangażowania, mniejszej absencji, wzrostu efektywności, elastyczności w podejściu do zmian, mniejszej rotacji, zmniejszenia kosztów pracy i dają wzór godny naśladowania, jako miejsca, gdzie warto pracować.

Przyjrzyjmy się zatem wyzwaniom, które stoją przed działami HR rozglądającymi się za tym jak, kiedy i po co wdrażać wellbeing w swojej organizacji.

Do raportu wykorzystano dane z własnego badania Wellbeing Indicator przeprowadzonego wśród pracowników organizacji działających w Polsce z branży m.in.: medycznej, sektora publicznego, IT, finansowej, FMCG, usługowej oraz produkcyjnej, a także inne niezbędne dane dostępne na rynku. W badaniu wzięte zostały pod uwagę dane z reprezentatywnej grupy n=3213 ankiet pracowników pracujących w 37 organizacjach.

Wierzymy, że raport ten przyczyni się do rozkwitu idei wellbeingu w polskich organizacjach i stworzy miejsca pracy dbające o poczucie dobrostanu.

Raport składa się z prezentacji danych i rekomendacji, które pomogą organizacjom poszukać własnej drogi do rozwoju w zakresie wellbeingu.

Wellbeing Indicator© - Prezentacja danych

Przyjęte założenia:

Niniejszy raport ma charakter poglądowy i opiera się na wynikach nadesłanych ankiet wypełnianych przez pracowników należących do różnych organizacji. Odpowiedzi udzielane w ankiecie są subiektywną oceną wypełniających ją osób.

Wellbeing jako kluczowy filar organizacji. Utopia czy szansa do wykorzystania?

 

2019-02-25

25 luty 2019 -

2019-02-26

26 luty 2019

Warszawa

Warszawa

Dbałość o dobrostan fizyczny, psychiczny, intelektualny i duchowy pracowników stała się jedną z lepszych inwestycji, jakich może dokonać współczesna organizacja. Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki wellbeingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

 

Dzięki temu jesteśmy w stanie stwierdzić JAK PRACOWNICY CZUJĄ SIĘ i POSTRZEGAJĄ swoje organizacje, a nie JAKIE SĄ TE ORGANIZACJE. Taka analiza, po wyciągnięciu wniosków, pozwala przejść do kolejnych etapów, jakimi są: diagnoza przyczyn obecnego stanu, szukanie rozwiązań, które pozwolą na zmianę w pożądanym kierunku oraz na wdrożenie działań ukierunkowanych na ustalony cel i kontrolę postępów.

PRZEDSTAWIENIE WYNIKÓW BADANIA

Dane zostały zaprezentowane w formie wykresów, tabel i opisów najważniejszych danych.

Sposób czytania wykresów:

Wellbeing Pracowników, czyli poczucie równowagi i zadowolenia pracowników w Polsce – tło teoretyczne

Poczucie wellbeing’u zakłada, że zdrowie nie jest tylko wynikiem braku choroby, ale zdecydowanie czymś więcej. To poczucie, że wszystko jest na właściwym miejscu, że mamy energię do działania i poczucie szczęścia w życiu. Już w latach 70 doktor John Travis (Tufts University School of Medicine) opracował koncepcję wellness jako dynamicznie zmieniającego się stanu człowieka, zależnego od wielu czynników, na który składa się wiele wymiarów.

Jeżeli myślimy o tym, aby wspierać człowieka w osiąganiu maksymalnego dobrostanu potrzebujemy poznać, zrozumieć i wspierać każdy z wymiarów, które razem wytwarzają poczucie wellbeing’u.

Poniższa grafika przedstawia kluczowe wymiary wellbeingu.

MODEL WELLBEINGU
(OPRACOWANIE WŁASNE na podstawie Swarbrick & Yudof, 2015)

WYMIARY WELLBEINGU:

Poczucie dobrostanu wynika z tego, jak dobrze zaspokajamy swoje potrzeby w każdym z wymiarów, które warto podzielić na wewnętrze – dotyczące bezpośrednio osoby oraz zewnętrzne – wynikające z jej relacji z otoczeniem.

WYMIARY WEWNĘTRZNE:

• DOBROSTAN FIZYCZNY – energia, forma, witalność, siła.
• DOBROSTAN DUCHOWY – poczucie sensu w życiu, wartości życiowe, duchowość.
• DOBROSTAN PSYCHICZNY/EMOCJONALNY – świadomość emocji i umiejętność w zarządzaniu nimi, radzenie sobie ze stresem.
• DOBROSTAN INTELEKTUALNY – otwartość umysłu, chęć poznawania, uczenia się.
  
  

WYMIARY ZEWNĘTRZNE:

• RELACJE – budowanie wspierających relacji z innymi ludźmi, kontakty, przynależność.
• FINANSE – poczucie bezpieczeństwa finansowego, zarządzanie finansami, stosunek do pieniędzy.
• KARIERA I ROZWÓJ – spójność pomiędzy tym, co robimy a naszymi talentami, poczucie tworzenia wartości dla siebie i innych, sens, możliwości rozwoju, użyteczność społeczna.
• ŚRODOWISKO ZEWNĘTRZENE (otoczenie I warunki fizyczne) – otoczenie, w którym przebywamy, jego wpływ na nas i nas na nie.
  
  

WELLBEING W ORGANIZACJI jest zatem ciągłym i dynamicznym zarządzaniem poczuciem dobrostanu pracownika, poprzez uwzględnienie jego potrzeb w każdym z wymiarów. Nie chodzi o to, aby organizacja zaspokajała te potrzeby, ale aby umożliwiała ich realizowanie przez samego pracownika.

Aby stać się organizacją wellbeingową warto zrozumieć istotę wellbeingu, zbadać i zrozumieć każdy z jego wymiarów.

Wyniki Badania Wellbeing Indicator© Procesy firmowe i dobrostan pracowników - badanie ogólnopolskie A.D. 2018.

Jaki poziom subiektywnie odczuwanego wellbeingu mają pracownicy w każdym z wymiarów?

Jak widać na poniższym wykresie poziom wellbeingu pracowników w każdym z wymiarów różni się od siebie.Najlepiej oceniany – z największą strefą zieloną (zadowolenia i bezpieczeństwa) – jest wymiar intelektualny. Oznacza to, że pracujący Polacy oceniają dobrze swoją otwartość umysłu, uczenia się i poznawania.

WYKRES 1. 8 WYMIARÓW WELLBEINGU – rozkład stref dla ogółu pracowników.

W ślad za nim idą wymiary – dobrostanu duchowego oraz relacji, co pokazuje, że mamy poczucie sensu w życiu i działamy zgodnie z wartościami oraz uważamy, że potrafimy budować wspierające relacje z innymi ludźmi.

Średnio oceniane są wymiary dobrostanu fizycznego (zdrowia i formy) oraz otoczenia i warunków fizycznych naszej pracy. W obu tych grupach bezpieczna strefa zielona nie obejmuje nawet połowy pracowników.

Najgorzej oceniamy wymiar finansowy, który zdecydowanie negatywnie wyróżnia się na tle innych wymiarów. Tylko 26% grupa w strefie zielonej, a 48% grupa w strefie alarmowej mówią, że nie mamy poczucia satysfakcji i spełnienia finansowego.

PORÓWNANIE OCENY WYMIARÓW Z PODZIAŁEM NA PŁEĆ.

WYKRES 2. 8 WYMIARÓW WELLBEINGU – rozkład stref z uwzględnieniem płci - MĘŻCZYŹNI

WYKRES 3. 8 WYMIARÓW WELLBEINGU – rozkład stref z uwzględnieniem płci - KOBIETY

Porównanie danych w uwzględnieniem parametru płci pokazało, że:

• Kobiety i mężczyźni podobnie oceniają poziom zadowolenia w zakresie wymiarów: dobrostanu fizycznego, relacje z innymi ludźmi oraz otoczenie i warunki fizyczne.
• Kobiety trochę gorzej (różnice do 5%) od mężczyzn oceniają wymiary dobrostanu duchowego, intelektualnego oraz psychicznego
• Kobiety zdecydowanie gorzej oceniają wymiar kariery i rozwoju - strefa zielona mniejsza o 7% z przesunięciem w stronę strefy ostrzegawczej - pomarańczowej
• Wymiar finansów jest przez kobiety oceniany najgorzej – strefa alarmowa jest większa o 8% od tej samej strefy u mężczyzn
  
  

WNIOSKI

Przy planowaniu działań wellbeingowych należy uwzględnić płeć i dostosować rozwiązania do kobiet i do mężczyzn.

Szczególnej uwagi i dodatkowych analiz wymaga wymiar kariery i rozwoju oraz finansów. Należy sprawdzić dlaczego istnieją znaczące różnice pomiędzy postrzeganiem mężczyzn i kobiet. Czy różnice te wynikają ze sposobu postrzegania i przekonań, czy może z faktycznych różnic w organizacyjnych działaniach wspierających te wymiary.

PORÓWNANIE OCENY WYMIARÓW Z PODZIAŁEM NA RODZAJ STANOWISKA.

Porównanie danych (wykresy na kolejnej stronie) w uwzględnieniem podziału na rodzaj stanowiska pokazało, że:

• Istnieją znaczące różnice w ocenie KAŻDEGO Z WYMIARÓW, gdy weźmiemy pod uwagę podział na rodzaje stanowisk
• Każdy z wymiarów jest znacząco gorzej oceniany przez pracowników na stanowiskach specjalistycznych w stosunku do tych na stanowiskach zarządzających
• Największe różnice w zakresie stref zielonych widać w wymiarach: KARIERA i ROZWÓJ (20% różnica) oraz DOBROSTAN DUCHOWY (17%)
  
  

WNIOSKI

Pracownicy na stanowiskach specjalistycznych zdecydowanie gorzej oceniają poszczególne wymiary wellbeingu, co oznacza, że istnieją dysproporcje, czy to w faktycznych działaniach organizacji, czy to w przekonaniach lub postrzeganiu tych działań. Być może na poziomie działań firmy tworzą adekwatne rozwiązania, ale znamiennym jest to, jak mogą odbierać je pracownicy specjalistyczni. Nie można jednoznacznie stwierdzić skąd wynikają takie różnice. Należałoby sprawdzić to na poziomie konkretnej organizacji i zadać pytanie DLACZEGO takie różnice istnieją i gdzie mają swoje źródło.

WYKRES 4. 8 WYMIARÓW WELLBEINGU – rozkład stref z uwzględnieniem rodzaju stanowiska. SPECJALISTYCZNE

WYKRES 5. 8 WYMIARÓW WELLBEINGU – rozkład stref z uwzględnieniem rodzaju stanowiska. KIEROWNICZE i MENEDŻERSKIE

PROCESY FIRMOWE, czyli działy HR o działaniach wellbeingowych

#1 WYZWANIE
DOPASOWANIE ROZWIĄZAŃ DO POTRZEB ORGANIZACJI

Jak pokazuje raport Deloitte istnieje poważny dysonans pomiędzy tym, co oferują organizacje, a jakie mają oczekiwania ich pracownicy. Warto zatem wybierać rozwiązania sugerowane przez pracowników.

Jak pokazało badanie Wellbeing Indicator istnieją różnice w tym, co za kluczowe uważają organizacje, a co wymaga wyjątkowego zainteresowania.

Pracownicy działów HR wskazywali na ile oceniają potrzebę działania w określonym wymiarze wellbeingu w swojej organizacji.

WNIOSKI

• Rozwój w zakresie wymiaru dobrostanu intelektualnego i umysłowego wydaje się być dla działów HR najważniejszym do rozwoju. W badaniu potrzeb pracowników okazało się, że ten wymiar jest najlepiej rozwinięty spośród innych.
• Wymiar finansowy jest oceniany podobnie przez obie grupy.
• Niedocenianym wymiarem wydaje się być wymiar dobrostanu fizycznego, czyli wsparcie w zakresie zdrowych nawyków stylu życia, które dostarczałyby energii i witalności pracownikom
  
  

#2 WYZWANIE
TRUDNOŚCI I POTRZEBY DZIAŁÓW HR DLA SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ WELLBEINGOWYCH

Działy HR wskazują, że działania wellbeingowe pomogłyby organizacji przede wszystkim w:

• Wzroście poziomu satysfakcji – średnia ocena 4,8 / 5
• Wzroście zaangażowania – 4,5 / 5
• Poprawie wizerunku firmy – 4,4 / 5
• Zmniejszeniu absencji – 3,9 / 5
  
  

W pytaniu otwartym pojawiały się również odpowiedzi, że rozwój idei wellbeingu pozytywnie wpłynąłby również na identyfikację pracowników z misją i wizją firmy i wzrost poczucia przynależności do firmy.

Jednak bywa, że organizacje próbujące wdrażać wellbeing napotykają na różnego rodzaju trudności. Działy HR widzą największe bariery w zakresie (kolejność wg. ważności od najtrudniejszego do najłatwiejszego):

• Brak wiedzy, jak to zrobić efektywnie
• Brak dowodów, że to przełoży się na policzalne efekty
• Brak zaangażowania liderów
• Ogólny brak potrzeby
• Ogólny brak chęci na wdrażanie
• Zbyt mały budżet
• Niewielkie zainteresowanie pracowników tym tematem
• Komunikowanie działań i promowanie ich wśród pracowników
• Brak świadomości, że jest to potrzebne
  
  

Jednocześnie jako rozwiązanie widzą (kolejność wg. ważności):

• Wskaźniki / mierniki do badania efektywności wdrażanych programów
• Więcej pomysłów
• Wiedza o tym, czym jest wellbeing
• Umiejętność właściwego komunikowania wdrażanych działań
• Większy budżet
• Większe zaangażowanie liderów we wdrożenie
• Wsparcie innych pracowników HR
• Uznanie wellbeing'u jako priorytetu
• Zewnętrzny doradca, audyt
  
  

Polskie organizacje w większości (90% odpowiedzi) organizują pojedyncze działania z zakresu wellbeing'u lub dopiero zaczynają myśleć o strategii lub działaniach wellbeing'nowych. Widzą i wiedzą, że wellbeing jest wart uwagi i może przynieść wiele korzyści. Jednak wprowadzenie zarządzania, u podstawy którego będą leżały te idee, wymaga dostarczenia rozwiązań, które będą miały zauważalne efekty i które będzie można zmierzyć. Kluczową potrzebą wydaje się być oferowanie różnorodnych pomysłów i możliwości wymiernego wskazania efektywności zastosowanych rozwiązań.

Ważnym czynnikiem determinującym rozwój wellbeingu w Polsce jest zrozumienie i zaangażowanie liderów w promowanie takiego podejścia.

#3 WYZWANIE
POLICZYĆ NIEPOLICZALNE

Wielkim wyzwaniem strategii wellbeingowych jest stworzenie mierników i wskaźników, które w sposób ewidentny pokażą jak rozwiązania, w tym zakresie wspierają bądź wzrost przychodów, bądź ograniczenie kosztów.

Gdy jesteśmy w stanie udowodnić pozytywny wpływ na działania organizacji dużo łatwiejszym staje się wprowadzanie i promowanie idei wellbeingu.

Do stosowanych obecnie mierników efektywności należą wskaźniki ilościowe i jakościowe:

• Zmniejszenie absencji, czyli zmniejszenie kosztów pracy
• Zmniejszenie rotacji, czyli zmniejszenie kosztów pozyskania i przeszkolenia nowego pracownika
• Wzrost NPS, poziomu satysfakcji klientów
• Uproszczone ROI – zyski z programu (np.: spadek rotacji, spadek liczby zwolnień lekarskich) / koszty programu (koszty szkolenia, materiały)
  
  

Ważne również jest to, aby na bieżąco monitorować jakość prowadzonych rozwiązań: udział pracowników, zasięg rozwiązań, poziom satysfakcji, czy poziom rezygnacji.

OCENA WELLBEINGU z podziałem na poszczególne wymiary

DOBROSTAN FIZYCZNY

Dobrostan fizyczny określa poziom i jakość zdrowia pracowników organizacji. Ujmuje poziom energii i życiową formę. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę poziomu swojej życiowej energii, poczucia witalności i dobrej formy.

Mierzenie poziomu dobrostanu fizycznego pozwala nam docelowo odpowiedzieć na pytanie:
Na ile nasza organizacja tworzy i umożliwia tworzenie dobrej życiowej energii naszym pracownikom?
W zakresie poczucia dobrego zdrowia fizycznego, dobrej formy, energii i poczucia witalności Polacy, dla który zdrowie jest wysoko cenioną wartością, oceniają ten wymiar niezbyt dobrze, bo strefa zielona - bezpieczna to 45% grupa.

Bardziej szczegółowa analiza pokazuje, że:

• Dobra forma dotyczy 52% pracowników, a 32% to grupa w strefie ostrzegawczej
• 49% osób uznaje, że na co dzień mają dużo życiowej energii, a 31% nie ma pewności, że tak jest i stanowi strefę ostrzegawczą
• Nie czują się pełni witalności - 26% strefa alarmowa, a tylko 37% to strefa zielona
• Nie mają możliwości dbania o zdrowe nawyki stylu życia w pracy – tylko 27% strefa zielona, a 46% stanowi strefa alarmowa – czerwona
  
  

WYKRES 6. DOBROSTAN FIZYCZNY- ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

WNIOSKI

Organizacje w Polsce powinny zacząć zwracać większą uwagę na tworzenie pracownikom możliwości dbania o zdrowie.

Zdrowe nawyki stylu życia, takie jak regularna aktywność fizyczna, zdrowe odżywianie, wysypianie się potrafią podnieść produktywność (nawet o 25%), znacząco obniżają absencję (nawet o 27%) i wpływają na wzrost zaangażowania (podnoszą ok. 15 %).

Źródło: Health Enhancement Research Organization (HERO), Brigham Young University oraz Center for Health Research at Healthways

Warto jednak pomyśleć o rozwiązaniach trochę inaczej, bowiem wydaje się, że karty do siłowni, czy pojedyncze „dni zdrowia” wcale nie wystarczą. Masaże biurowe są na pewno przyjemne i wspierające, ale często pracownicy nie mają czasu z nich skorzystać. Budowanie i wspieranie zdrowych nawyków wymaga czasu oraz świadomości pracowników. Różne grupy pracowników mają różne potrzeby i w inny sposób należy je realizować.

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

1. Czy dla naszej organizacji zdrowie pracowników jest ważne i po jakich działaniach można to poznać?
2. Jak nasza organizacji wspiera pracowników w zakresie budowania świadomości wartości właściwych nawyków stylu życia?
3. Jak nasza organizacji motywuje do utrzymywania zdrowych nawyków?
4. W jaki sposób umożliwiamy pracownikom rozwój lub utrzymanie zdrowych nawyków?
5. Czy robimy to skutecznie?
   
   

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

Poniżej znajdą Państwo listę różnych rozwiązań wspierających rozwój w obszarze dobrostanu fizycznego pracowników, które są już praktykowane w organizacjach na całym świecie. Jak zostało to opisane powyżej każde rozwiązanie należy dopasować do potrzeb pracowników i organizacji, jej możliwości i specyfiki branżowej.

• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla pracowników
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla menedżerów
• Warsztaty z zakresu odżywiania (jednorazowe lub cykliczne)
• Automaty ze zdrowymi daniami, przekąskami
• Wspólne aktywności sportowe i/lub udział w wyzwaniach/ turniejach sportowych
• Grupy wsparcia w zmianie nawyków
• Aplikacje umożliwiające kontrolę zdrowych nawyków
• Konkursy utraty wagi
• Urządzenia do pomiaru aktywności (sportsband, krokomierze)
• Dni ze zdrowiem, czy spotkania z promotorami zdrowia
• Dystrybutory wody, filtry na kranach
• Zgrywalizowane programy prozdrowotne wspierające budowanie kultury zdrowia
• Karty sportowe
• Rowerem do pracy (wiaty rowerowe z narzędziami, prysznice, szafki)
• Firmowa biblioteka dotycząca zdrowia
• Świeże owoce i warzywa, herbaty ziołowe
• Blendery do koktajli w pomieszczeniu socjalnym
• Badania profilaktyczne
• Wspólne jedzenie posiłków
• Zdrowe przekąski na szkoleniach i spotkaniach
• I wiele, wiele innych…
  
  

DOBROSTAN DUCHOWY

Dobrostan duchowy należy rozumieć jako poczucie sensu w życiu i działanie spójne z deklarowanymi wartościami życiowymi. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez określenie na ile zgadzam się z poniższymi stwierdzeniami:

• Mam poczucie sensu w życiu.
• Znam swoje wartości i działam zgodnie z nimi.
• Mam poczucie, że to co robię ma sens i tworzy większą wartość.

Mierzenie poziomu dobrostanu duchowego pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile nasza organizacja i wszyscy jej członkowie mają poczucie sensu i łączą nas te same wartości?

Dobrostan duchowy jest pozytywnie oceniany przez 63% pracowników, co oznacza, że pracownicy w Polsce w większości mają poczucie sensu w życiu i działają zgodnie z wartościami, które są dla nich ważne.

Bardziej szczegółowa analiza pokazuje, że polscy pracownicy:

• mają poczucie sensu w życiu (71% strefa zielona)
• znają swoje wartości i działają zgodnie z nimi (77% strefa zielona)
• mają poczucie, że to co robią ma sens (60%)
  
  

WYKRES 7. DOBROSTAN DUCHOWY - ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

WNIOSKI

Wartości tworzą pewne drogowskazy w życiu człowieka i pozwalają mu kierować się określonymi zasadami i priorytetami. Każda organizacja również kieruje się pewnym zbiorem wartości. Idealna sytuacja to taka, w której wartości ludzi tworzących organizację i samej organizacji są spójne, a jeszcze lepiej współtworzone przez wszystkich jej członków. Pracownicy w Polsce deklarują posiadanie i kierowanie się określonymi wartościami. Warto zadbać, aby to poczucie sensu i wiary w tworzenie wartości dzięki temu, co pracownik robi, było tak samo silne jak ogólne poczucie sensu.

Organizacja ma szansę rozwijać ten wymiar wtedy, gdy dba o tworzenie zbioru wartości przez wszystkich swoich członków, jasno i otwarcie je komunikuje, promuje ich przestrzeganie i działa zgodnie z nimi. Spójność między deklarowanymi wartościami a ich realizacją przez zachowania, działania, decyzje i inne kulturowe artefakty musi być oczywista. Ważne jest też ciągłe przypominanie pracownikom jak ich praca wpływa na realizację celu organizacji i współtworzenie tej ostatecznej wartości.

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• Czy nasza organizacja opiera się na wartościach bliskich wszystkim jej członkom?
• Jak komunikujemy pracownikom ich wpływ na tworzenie wartości?
• Jak tworzymy i realizujemy wartości naszej organizacji?
• Na ile nasza organizacja i wszyscy jej członkowie mają poczucie sensu i łączą nas te same wartości?
• Po czym można poznać jakie wartości są ważne dla organizacji i jej członków?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

Poniżej znajdą Państwo listę różnych rozwiązań wspierających rozwój w obszarze dobrostanu duchowego praktykowanych w organizacjach na całym świecie. Być może rozwiązania te będą wspierały odpowiedź na pytanie: Na ile nasza organizacja i wszyscy jej członkowie mają poczucie sensu i łączą nas te same wartości?

• Coaching osobisty
• Spotkania z mentorami i autorytetami
• Spójność wartości organizacji z wartościami jej członków
• Jasna misja organizacyjna
• System uznań pracownika
• Kultura organizacyjna oparta na wartościach
• Misja i wizja współtworzona przez pracowników
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla pracowników
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla menedżerów
  
  

DOBROSTAN PSYCHICZNY/ EMOCJONALNY

Dobrostan psychiczny określa poziom i jakość zdrowia mentalnego pracowników organizacji. To świadomość emocji i umiejętność w zarządzaniu nimi, radzenie sobie ze stresem oraz odporność psychiczna, tak ważna aby działać efektywnie. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez odpowiedź na pytania:

• Rozumiem swoje emocje i potrafię nimi zarządzać.
• Dobrze się ze sobą czuję.
• Umiem radzić sobie ze stresem i regenerować się w trudnych warunkach.
• Jestem szczęśliwy/a
• W pracy mam możliwość dbania o równowagę emocjonalną.
  
  

Mierzenie poziomu dobrostanu psychicznego pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile nasza organizacja i jej członkowie czują się szczęśliwi i radzą sobie ze stresem?

Dobrostan psychiczny człowieka, to jego świadomość emocji i umiejętności w zarządzaniu nimi, a co w obecnych czasach kluczowe radzenie sobie ze stresem. Z poniższego wykresu można wywnioskować, że pracownicy ogólnie całkiem dobrze oceniają ten wymiar, bo średnio 59% osób określa się w strefie zielonej.

Pracownicy czują się szczęśliwi, dobrze się ze sobą czują i twierdzą, że rozumieją swoje emocje i potrafią nimi zarządzać.

Szczegółowa analiza pozwala jednak na wyznaczenie obszarów, które wymagają uwagi:

• Umiejętność radzenia sobie ze stresem, która przez 31% pracowników jest oceniana na poziomie strefy ostrzegawczej
• Możliwości dbania o równowagę emocjonalną w pracy, która pozytywnie oceniana jest tylko przez 27% pracowników. Strefa alarmowa wyznaczona jest przez 34% osób!
  
  

WYKRES 8. DOBROSTAN PSYCHICZNY - ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

Do tego warto dołożyć jeszcze porównanie częstotliwości odczuwania określonych stanów emocjonalnych (wykresy poniżej). Polacy często czują się zadowoleni (62% często lub zawsze), szczęśliwi (56% często lub zawsze) oraz entuzjastycznie (57% często lub zawsze). Niezbyt często czujemy lęk, bo tylko 7% osób wskazuje odpowiedzi często lub zawsze).

Obszary warte uwagi i rozwoju to:

• Czujemy się zestresowani (często lub zawsze - 42% osób) oraz tylko czasami, rzadko lub nigdy odprężeni (72% osób)
• Dosyć często czujemy się również sfrustrowani lub czujemy niechęć.
• 30% osób tylko czasami czuje: entuzjazm, zadowolenie, czy szczęście.

WNIOSKI

Równowaga emocjonalna w życiu każdego człowieka jest bardzo ważna i pozwala na efektywne realizowanie różnych celów życiowych. Szczególnie ważna jest również dla efektywności zawodowej, budowania dobrych relacji i atmosfery w pracy, ma również wpływ na zdrowie fizyczne pracownika. Najważniejszym pojęciem w kontekście pracy i organizacji jest odporność psychiczna i umiejętność radzenia sobie ze stresem. W czasach dynamicznych zmian i nadmiaru informacji, czy bodźców ludzie coraz gorzej radzą sobie w zakresie stanów emocjonalnych. Organizacja przyjmująca perspektywę dbania o pracownika powinna tworzyć warunki sprzyjające regeneracji psychicznej. Stworzenie pracy bezstresowej nie jest wykonalne, ale stworzenie kultury organizacyjnej, która daje przyzwolenie i możliwości do odreagowania i regeneracji przynosi same korzyści.

Jak wskazuje badania zadowoleni pracownicy są o 43% bardziej produktywni (Hay Group) oraz o 26-61% mniej rotują (Instytut Gallupa).

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• Jak w naszej organizacji dbamy o atmosferę?
• Jak zarządzamy stresem?
• Jak możemy wspierać pracowników w rozwijaniu umiejętności związanych z odpornością psychiczną?
• Czy kultura organizacyjna sprzyja redukowaniu czynników stresotwórczych?
• Czy możliwości regeneracji pracowników są adekwatne do specyficznych wymogów wykonywanej pracy?
• Jakie działania i zachowania konkretnie podejmujemy, aby pracownicy mogli lepiej radzić sobie ze stresem i/lub częściej mieć poczucie szczęścia i zadowolenia?
• Po czym można poznać, że dbamy o dobre samopoczucie naszych pracowników, dostawców, klientów?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla pracowników
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla menedżerów
• Szkolenia z zakresu odporności psychicznej
• Warsztaty z zarządzania stresem
• Teambuilding uwzględniający budowanie dobrego klimatu organizacyjnego
• Znalezienie „gorących obszarów”, które powodują napięcia i stres.
• Zarządzanie stresem i techniki relaksacyjne
• Asertywna komunikacja i rozwiązywanie konfliktów
• Efektywność osobista w oparciu o model R. Diltsa
• Zarządzanie własnymi przekonaniami – sztuka automotywacji
• Pewność siebie i skuteczność w realizacji zadań
• Techniki mindfullness
• Pokój relaksu
• Praca z coachem osobistym
• Wsparcie psychologa
• Muzyka w biurze
• Dopasowana kolorystyka
  
  

DOBROSTAN INTELEKTUALNY

Dobrostan intelektualny pracowników to otwartość umysłu, chęć poznawania i uczenia się. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez utożsamianie się ze stwierdzeniami:

• Jestem ciekawy i chłonny nowej wiedzy.
• Rozwijam się zgodnie z moimi zainteresowaniami i talentami.
• Jestem otwarty i lubię się uczyć.
• Wykorzystuję swoje możliwości i jestem kreatywny.
• W pracy mam możliwość zdobywania wiedzy i uczenia się.
  
  

Mierzenie poziomu dobrostanu intelektualnego pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile nasza organizacja chętnie się uczy, jest otwarta na nowe idee, rozwija się i daje taką możliwość ludziom?

Pracownicy w Polsce w większości uważają, że ich poziom dobrostanu intelektualnego jest zadbany – strefa zielona to 68%.

Szczegółowa analiza pozwala na stwierdzić, że:

• Pracownicy uważają, że są otwarci i lubią się uczyć (82% strefa zielona) oraz są ciekawi i chłonni nowej wiedzy (84%)
• 55% osób uważa, że rozwija się zgodnie ze swoimi zainteresowaniami i talentami, a 63%, że wykorzystuje swoje możliwości.
• Tylko 42% pracowników uważa, że w pracy ma możliwość zdobywania nowej wiedzy i uczenia się, a 27% określa się w strefie alarmowej.

WNIOSKI

Dane pokazują, że istnieje dysproporcja między potencjałem rozwojowym ludzi, a faktycznymi możliwościami do działania i realizacji tego potencjału.

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• Jak nasza organizacja pomaga rozwijać się naszym pracownikom?
• W jaki sposób zarządzamy wiedzą w naszej organizacji?
• Po jakich działaniach można poznać, że wspieramy wykorzystanie potencjału intelektualnego naszych pracowników?
• W jaki sposób zarządzamy talentami naszych pracowników?
• Jak tworzymy możliwości rozwojowe i czy są spójne i wynikające z potrzeb pracowników?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

• Szkolenia z innowacyjności i kreatywności
• Efektywne zarzadzanie sobą w czasie
• Narzędzia diagnostyczne: Fris®, Gallup®, Insight®, MBTI®, DISC®, Mindsonar®, Thomas ™
• Kółka hobbystyczne
• Przerwy z TED-x Talks
• Organizacja skrzynki mailowej
• Wspólna biblioteka online
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla pracowników
• Szkolenia z zakresu wellbeingu dla menedżerów
  
  

RELACJE MIĘDZYLUDZKIE

Wymiar relacji w organizacji i wokół niej, to umiejętność budowania wspierających relacji z innymi ludźmi, kontakty i tworzenie poczucia przynależności. Rozwinięty wymiar relacji oznacza, że pracownicy w naszej organizacji potrafią tworzyć wspierające relacje zarówno w pracy, jak i z ludźmi poza pracą. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez poziom zgodności z poniższymi stwierdzeniami:

• Mam możliwość wspierania innych, aby żyło im się lepiej.
• Czuję się wspierany/a przez ludzi, którymi się otaczam.
• Czuję się poważany/a i szanowany/a w relacji z innymi ludźmi.
• W pracy mam możliwość budowania wspierających, pozytywnych relacji z innymi.
  
  

Mierzenie poziomu rozwinięcia wymiaru relacji pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile w naszej organizacji tworzymy pozytywne i wspierające relacje międzyludzkie i społeczne?

Wymiar związany z relacjami możemy określić jako rozwinięty i zadbany. Zdecydowana większość pracowników stanowi grupę należącą do strefy zielonej – 63%. Dosyć dużą grupę osób stanowi strefa pomarańczowa – ostrzegawcza, co oznacza znaczny potencjał rozwojowy.

Szczegółowa analiza nie wykazuje szczególnych obszarów, które wymagają uwagi:

• Wszystkie strefy są wielkościowo podobne
• Pracownicy uważają, że mają możliwość wspierania i czują się wspierani, czują się szanowani oraz w pracy mają możliwość budowania wspierających relacji. Wszystkie zielone strefy ok. 60%
• Nieznacznie inny rozkład ma obszar poczucia wspierania przez innych – najmniejsza strefa zielona (54%)
  
  

WYKRES 10. RELACJE MIĘDZYLUDZKIE - ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

WNIOSKI

Dane pokazują, że wymiar relacji międzyludzkich wydaje się być rozwinięty na dosyć dobrym poziomie. Warto pomyśleć o zaopiekowaniu się strefami pomarańczowymi.

To, co warto zrobić, aby dalej rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• W jaki sposób organizacja współtworzy przestrzeń do budowania dobrych relacji?
• W jaki sposób pomagamy pracownikom dbać o relacje w i poza organizacją?
• Czy tworzymy wspierający klimat organizacyjny?
• Czy umożliwiamy i wspieramy pozytywną współpracę uwzględniając różnorodność?
• Czy dla organizacji ważne są relacje i po jakich działaniach można to poznać?
• Jakie działania CSR podejmuje organizacja?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

Poniższe rozwiązania mogą wspierać odpowiedź na pytanie: Na ile w naszej organizacji tworzymy pozytywne i wspierające relacje międzyludzkie i społeczne?

• Umiejętności komunikacji interpersonalnej w pracy
• Inteligentny team building: Wirtualna rzeczywistość, Outdoor, Gry kompozytowe, Warsztaty kulinarne, Atrakcje wieczorne, Escape room
• Edutainment: Gwiezdne Wojny, Bądź jak James Bond!, Hollywood Land, Metropolis, Norad, Print The Dragon
• Wsparcie dla rodziców
• Dni rodziny – dzieci w biurze
• Akcje integracyjne połączone z charytatywnym celem
• Kółka hobbystyczne
• Wspólne jedzenie posiłków
• Różnice międzykulturowe i komunikacja międzynarodowa – warsztat w języku angielskim / polskim
• Sztuka savoir vivre
• Zarządzanie konfliktami, zmianą
• Zarządzanie różnorodnością
• Akcje charytatywne dla lokalnej społeczności
  
  

OTOCZENIE I WARUNKI FIZYCZNE

Ten wymiar określa warunki i otoczenie, w którym przebywamy na co dzień, jego wpływ na nas i nas na nie. Wymiar otoczenia ma wpływ na funkcjonowanie jednostki i odpowiednio uwzględniony może znacząco wspierać ogólne poczucie wellbeingu pracownika. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez poziom zgodności z poniższymi stwierdzeniami:

• Pracuję w przyjaznym dla mojego zdrowia otoczeniu.
• Lubię przestrzenie, w których przebywam na co dzień.
• Mam pozytywny i wspierający wpływ na środowisko naturalne.
• Żyję i przebywam we wspierającym mnie otoczeniu fizycznym.
  
  

Mierzenie poziomu rozwinięcia wymiaru warunki i otoczenie pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile dobrze współżyjemy ze środowiskiem naturalnym i otoczeniem fizycznym oraz dajemy dobre fizyczne warunki pracy?

Poniższe dane wskazują, że pracownicy w Polsce uważają, że w wymiarze otoczenia można jeszcze wiele zrobić. Mniej niż połowa uważa, że jest bardzo dobrze lub dobrze. 47% jest zdania, że ten wymiar wymaga rozwoju.

Szczegółowa analiza pozwala na wyznaczenie obszarów, które wymagają uwagi:

• Tylko 37% osób uważa, że żyje i przebywa we wspierającym je otoczeniu fizycznym, pozostała grupa osób stwierdza, że jest tu pole do rozwoju
• 48% stwierdza, że lubi przestrzenie, w których przebywa na co dzień
• 46% uważa, że pracuje w przyjaznym dla zdrowia otoczeniu, a 21% nie zgadza się z tym i ocenia swoje otoczenie w pracy negatywnie
  
  

WYKRES 11. OTOCZENIE I WARUNKI - ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

WNIOSKI

Dane pokazują, że jest potrzeba wprowadzenia zmian i rozwoju wymiaru związanego z warunkami pracy i otoczeniem, w którym przebywają na co dzień pracownicy w Polsce.

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• Jakie konkretnie działania podejmuje organizacja, aby stworzyć warunki sprzyjające zdrowiu i dobrostanowi pracowników?
• W jaki sposób pracownicy mogą wpływać na poprawę warunków fizycznych pracy?
• Czy i jaka istnieje przestrzeń do kształtowania środowiska pracy?
• Jak pracownicy rozumieją wspierające środowisko pracy i jak chcieliby je kształtować?
• Co można zrobić, aby pracownicy bardziej lubili przestrzenie, w których przebywają na co dzień?
• Warto też zwrócić uwagę na to w jaki sposób warunki pracy umożliwiają pracownikom dbanie o dobrostan fizyczny, czy emocjonalny oraz budowanie dobrych relacji w pracy?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

Poniżej znajdą Państwo listę różnych rozwiązań wspierających rozwój w obszarze warunki fizyczne i otoczenie.

• Akcje proekologiczne w miejscu pracy lub udział w lokalnych inicjatywach
• Akcje charytatywne dla lokalnej społeczności
• Pokoje relaksu
• Dostęp do naturalnego światła
• Segregacja odpadów
• Szkolenia proekologiczne
• Roślinność w biurze
• Odpowiednio wyposażona kuchnia
• Miejsce do jedzenia sprzyjające uważności
• Open space vs. Private space
• Regulowane biurka, ergonomia stanowiska pracy
• Czystość powietrza
• Filtry wody zamiast plastikowych butelek
• Działania CSR
• Muzyka w biurze
• Dopasowana kolorystyka
  
  

KARIERA I ROZWÓJ

Wymiar kariera i rozwój określa spójność pomiędzy tym, co robimy a naszymi talentami. To poczucie tworzenia wartości dla siebie i innych, sens, możliwości rozwoju, użyteczność społeczną wykonywanej przez nas pracy w ramach konkretnej organizacji, Powinna być spójna z naszymi wartościami oraz potencjałem intelektualnym. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez zgodność ze stwierdzeniami:

• Cały czas mogę rozwijać się zawodowo.
• Moja praca ma znaczenie i wnosi wartość w życie innych ludzi.
• Lubię i cenię to, czym się zawodowo zajmuję.
  
  

Mierzenie rozwoju wymiaru kariera i rozwój pozwala nam odpowiedzieć na pytanie:

Na ile praca, którą proponujemy daje poczucie wartości i sensu w poczuciu pracownika i jego relacji z otoczeniem?

55% pracowników w Polsce stanowi bezpieczną strefę zieloną, co oznacza, że wymiar kariery i rozwoju wydaje się być wymiarem w miarę rozwiniętym. Nadal jednak istnieje wyraźna strefa pomarańczowa (25%) oraz czerwona, czyli alarmowa (16%).

Szczegółowa analiza pozwala stwierdzić, że:

• Polacy lubią i cenią to, czym się zawodowo zajmują – 69% strefa zielona
• Pracownicy uważają, że ich praca ma znaczenie i wnosi wartość w życie innych ludzi (59%)
• Tylko 39% osób uważa, że cały czas może rozwijać się zawodowo, 27% znajduje się w strefie ostrzegawczej, a 31% to grupa w strefie alarmowej
  
  

WYKRES 12. OTOCZENIE I WARUNKI - ZGODNOŚĆ ZE STWIERDZENIAMI

WNIOSKI

Dane pokazują, że o ile Polacy lubią i cenią swoją pracę, to potrzebują większych możliwości rozwoju zawodowego. Wspieranie tego wymiaru wymaga spójnego zarządzania ścieżką kariery oraz dopasowanego sposobu rekrutacji.

Optymalną sytuacją jest taka, która pozwala dopasować talenty i mocne strony pracownika do rodzaju wykonywanej pracy. Aby tak się działo potrzeba, aby organizacja wyrabiała w sobie wrażliwość na dostrzeganie talentów oraz promowała procesy, które pomagają je rozwijać.

To, co warto zrobić, aby rozwijać ten wymiar, to zadać sobie pytanie:

• Jak w naszej organizacji pomaga rozwijać się naszym pracownikom?
• W jaki sposób zarządzamy wiedzą w naszej organizacji?
• Po jakich działaniach można poznać, że wspieramy wykorzystanie potencjału intelektualnego naszych pracowników?
• W jaki sposób zarządzamy talentami naszych pracowników?
• Jak tworzymy możliwości rozwojowe i czy są spójne i wynikające z potrzeb pracowników?
  
  

DOBRE PRAKTYKI I ROZWIĄZANIA Z POLSKICH ORGANIZACJI

Poniżej znajdą Państwo listę różnych rozwiązań wspierających rozwój w obszarze kariera i rozwój.

• Narzędzia diagnostyczne: Fris®, Gallup®, Insight®, MBTI®, DISC®, Mindsonar®, Thomas ™
• Jasna polityka zatrudnienia
• Praca z liderami
• Rozwój kompetencji liderów w kontekście pracy ze ścieżką kariery
• Układanie ścieżki kariery
• Spójność talentów pracowników z funkcjami stanowiska pracy i zakresem obowiązków
• Szkolenia specjalistyczne
• Nagrody i uznania
• Elastyczność godzin pracy
• Work-life balance
• Ścieżka rozwoju dla różnych grup społecznych
• Efektywna rekrutacja
• Szkolenie medialne - wystąpienia publiczne
  
  

FINANSE

Wymiar finansów określa poczucie bezpieczeństwa finansowego, zarządzanie finansami oraz stosunek do pieniędzy. Pomaga stwierdzić jakie możliwości w ramach godziwej wymiany kapitału za pracę mają pracownicy organizacji. Pod tym wymiarem należy rozumieć subiektywną ocenę, wyrażoną przez odpowiedź na pytania:

• Dostaję godziwe wynagrodzenie za moją pracę.
• Czuję się spełniona/y finansowo.
• Mam poczucie bezpieczeństwa finansowego.
• Mam możliwość rozwoju i widzę szansę na wzrost mojego wynagrodzenia.
• Potrafię zarządzać swoimi finansami.