Teoria motywacji SDT Deciego i Ryana

Czy motywację można kupić?

To pytanie stało się centralnym punktem badań Edwarda Deci i Richarda Ryana. Owocem tych badań jest metoda SDT: Self Determination Theory, którą opracowało tych dwóch profesorów psychologii pracujących na Uniwersytecie w Rochester. Wnioski z badań są interdyscyplinarne, to znaczy są syntezą tradycyjnych podejść i modeli motywacji, co więcej eksplorowane są w takich obszarach jak edukacja, sport, psychoterapia czy psychologia pracy.

By precyzyjnie oddać kontekst dociekań SDT, warto przeanalizować następującą sytuację. Na potrzebę przykładu, wyobraźmy sobie kilkuletnie dziecko, które właśnie nauczyło się jeździć na rowerze i odkryło w sobie pasję do kolarstwa. Jeździ kilka godzin dziennie, widzi własne sukcesy, te sukcesy nie umykają także uwadze rodziców, którzy doceniają dziecięcą pasję i zaangażowanie.

Czy gdyby pojawił się w tym momencie, ktoś kto powie „jeśli będziesz jeździć na rowerze nadal otrzymasz nagrodę w postaci paczki cukierków” naturalna chęć dziecka do jazdy wzrośnie? Bedzie miało z tej jazdy na rowerze większą frajdę?

W myśl teorii SDT – motywacja wewnętrzna jest najlepszym z możliwych impulsów do działania i dodatkowo wzmacniając, czy nagradzając nie sprawimy, że ta czynność ( w tym przypadku jazda na rowerze) stanie się dla kilkulatka bardziej atrakcyjna, ekscytująca. Istnieje tu ponadto dodatkowe ryzyko: jeśli wprowadzimy spodziewane nagrody, możemy zburzyć motywację wewnętrzną i przyzwyczaić podmiot do motywacji zewnętrznej, w tym przypadku do nagród.

A zatem, sercem modelu SDT jest zjawisko motywacji wewnętrznej, takiej formy motywacji której „kupić” nie sposób. Podobnie jak z próbami „przymuszania” do motywacji poprzez serię nagród i kar. Okazuję się, że ani jedna ani druga forma oddziaływania na podmiot jest mało skuteczna. Przykłady? Nagrody i kary mają silny wpływ na rywalizację, która z kolei nie sprzyja pracy zespołowej.

Gdy z całego zespołu doceniona zostanie tylko jedna osoba, pozostałe czują zawód. Przez nagrody i kary może nastąpić dewaluacja znaczenia samej pracy, tj. na boczny tor schodzi sens i znaczenie pracy, przysłonięte chęcią uzyskania nagrody bądź uniknięcia kary.

Co więcej, czasami zmianie ulega również jakość wykonywanych zadań: pokusa szybkiego uzyskania nagrody może jednostkę „zachęcić” do działania rutynowego, skoncentrowanego wyłącznie na szybkim uzyskaniu nagrody co nie idzie w parze z kreatywnym i jakościowym podejściem do zadań.

Dlatego twórcy koncepcji SDT założyli, że każdy podmiot posiada potrzeby psychologiczne w zakresie trzech obszarów: kompetencji, autonomii oraz istotności.

Wrodzone ludzie potrzeby: kompetencja, autonomia i istotność

Teoria automotywacji Deciego i Ryana skupia się wokół trzech obszarów: Kompetencji, Autonomii i Istotności. W największym uproszczeniu, u podstaw teorii SDT leży przekonanie, że efektywniej jest wspierać automotywację pracownika niż angażować się w (z góry skazane na porażkę) procesy projektowania motywatorów i skomplikowanych narzędzi motywacji.

Trafnie, zjawisko to, obrazuje zdanie „ nie motywuj, pozwól działać”. Rolą lidera jest wówczas organizowanie warunków do efektywnej pracy a także niwelowanie przeszkód, które utrudniają uruchamianie się automotywacji. Wsparciem w tym przedsięwzięciu dla menedżerów staje się wspieranie pracowników i zaspokajanie ich potrzeb psychologicznych w obszarze kompetencji, autonomii i istotności.

Kompetencje w SDT nie są definiowane są jako biegłość w pracy, potocznie rzecz ujmując „bycie kompetentnym” do wykonania określonego zadania. Kompetencje znaczaco wpisują się bowiem w zagadnienie motywacji wewnętrznej: to osobiste przekonanie jednostki do tego, że potrafi wykonać zadania, ma odpowiedni zasób umiejętności. Co więcej, to przekonanie powoduje, że jednostka podejmuje codzienne wyzwania, ma chęć do doskonalenia swoich umiejętności.

Autonomia jest naturalną potrzebą człowieka do kierowania własnym życiem, podejmowania istotnych i samodzielnych decyzji i osądów. Wolność wyboru z kolei sprawia, że pojawia się wewnętrzna chęć i potrzeba działania.

Jednostki autonomiczne działają w czterech kluczowych wymiarach: autonomia w zakresie zadań (co zostanie wykonane), autonomia dotycząca czasu (kiedy podejmie działanie), samodzielność w zakresie pracy zespołowej (z kim wykona zadanie) a także techniki (jak zadanie zostanie wykonane; sposobu działania).

Tym samym, dla każdego człowieka inny wymiar może być wartościowszy, bardziej motywujący do pracy.

Istotność jest tu definiowana jako cel, sens pracy. Każdy podmiot chce dostrzec większy sens swojej pracy, widzieć że praca jest potrzebna, tj. komuś służy lub coś ulepsza, optymalizuje.

To filozoficzna i zarazem naturalna potrzeba realizowania czegoś trwalszego niż sama jednostka. Dlatego tak istotne jest choćby informowanie pracowników o wizji, misji, celach organizacji.

Najbardziej fortunna sytuacja z punktu widzenia motywacji, to taka w której pracownicy odnajdują własne cele w tym, co zakłada ich organizacja. Im bardziej zespoły są świadome wagi i celowości codziennych obowiązków, tym z większym zrozumieniem i będą wykonywać swoje zadania.

Rola emocji w procesie motywacji

Badania psychologiczne dowodzą, że emocje i motywacje są od siebie zależne. Doświadczanie pozytywnych emocji sprawia, że z większym zaangażowaniem jednostki podejmują wyzwania. Co więcej, upatrują przyjemność podczas ich realizacji i w pewnym sensie uodparnia je to, dodaje motywacji, do wykonywania także tych mniej przyjemnych, rutynowych aktywności. Podmioty negatywnie nastawione szybciej doświadczają przykrych emocji co utrudnia osiąganie celów i demotywuje.

Prowadzone w tym kontekście badania dowodzą, że organizacje mają bardzo znaczący wpływ na motywację wewnętrzną swoich pracowników za pośrednictwem pozytywnych i negatywnych doświadczeń emocjonalnych.

Dzieje się tak np. w sytuacjach w których pracownicy angażowani są w zadania zwiększające ich odpowiedzialność, decyzyjność oraz podczas udzielania wzmacniających informacji zwrotnych. Analogicznie, pracownik który jest zarządzany permanentnie w sposób autokratyczny „programuje” się negatywnie, tj. pojawia się u tegoż pracownika wiele negatywnych emocji.

W świetle powyższych badań, organizacje zaczęły dostrzegać, że dobry i zaangażowany pracownik to pracownik posiadający motywację wewnętrzną. Ponieważ katalog potrzeb psychologicznych jest inny u każdego człowieka, kluczem do sukcesu jest odnalezienie różnych narzędzi wspierających motywację wewnętrzną. Nawet jeśli kilku pracowników ma ten sam, wspólny cel – to, co stanowi o ich wewnętrznej motywacji jest mocno zindywidualizowane.

Dlatego, w badaniach Deciego i Ryana motywacja definiowana jest dwojako. Pierwszym rodzajem motywacji jest motywacja wewnętrzna, zdaniem badaczy samoistna i autonomiczna. Drugim rodzajem jest motywacja zewnętrzna, określana niekiedy mianem instrumentalnej.

Pracownik, wyróżniający się silną motywacją wewnętrzną podejmuje się zadania i dąży do mistrzostwa, ponieważ istotna jest dla niego czynność. Zaangażowanie i motywację czerpie z samego działania, które może być interesujące, wyzwalające kreatywność, stanowiące wyzwanie.

Pracownicy, których wyróżnia motywacja zewnętrzna nie są skoncentrowani na czynności tylko na konsekwencjach. A zatem, angażują i motywują ich pieniądze, status, terminy. Takie podejście można porównać do sytuacji, w której jednostka wykonuje jakiekolwiek zadanie – najbardziej rutynowe, powtarzalne (np. taśma produkcyjna) bo jest to środek do celu. Celem zaś jest comiesięczne wynagrodzenie.

Podsumowując, dla osoby zmotywowanej wewnętrznie nagrodą jest wykonywane zadanie. Twórcy metody SDT twierdzą wręcz, że nie ma potrzeby takiej osoby dodatkowo motywować pieniędzmi. Otrzymane pieniądze mogą wręcz osłabić ten rodzaj motywacji. I w tym momencie wracamy poniekąd do pytania zadanego na początku niniejszego opracowania, tj. czy motywację można kupić?

Wpływ pieniędzy na motywację wewnętrzną

Z ekonomicznego punktu widzenia, to właśnie pieniądze są kwintesencją wynagrodzenia – każda praca jest bowiem użyteczna, w związku z czym wykonywanie zadań jest równoznaczne z wynagrodzeniem. Porównując współczesne badania z dwóch dziedzin: psychologii i ekonomii, warto zwrócić uwagę na kilka istotnych kwestii w zakresie wpływu pieniędzy na motywację wewnętrzną.

Po pierwsze, pieniądze nie zawsze obniżają motywację wewnętrzną. Deci i Ryan każde oddziaływanie finansowe określili mianem nagrody. Funkcje nagród mogą być jednak dwojakie: pierwsza to funkcja informacyjna, druga – kontrolująca, sterująca. A zatem jeśli podmiot ocenia nagrodę jako oddziaływanie o charakterze kontrolującym, jego motywacja wewnętrzna może spadać.

Jeśli formą nagrody jest np. premia uznaniowa i jej rolą jest funkcja informacyjna – wówczas nagroda jest informacją o zdolnościach, umiejętnościach pracownika. Jeśli zaś tę nagrodę pracownik odbierze jako próbę sprawowania kontroli nad jego zachowaniem, pojawi się presja, która obniży wewnętrzną motywację.

Po drugie, w świetle interdyscyplinarnych badań potwierdzono, że niekiedy nagrody podnoszą motywację wewnętrzną. Dzieje się tak, gdy jednostka jest przekonana, że wysokość jej wynagrodzenia jest proporcjonalna do poziomu umiejętności i kompetencji. Jeśli pracownik potraktuje nagrodę jako informację zwrotną o jego pracy, motywacja wzrasta.

Trzecim argumentem jest potraktowanie premii uznaniowej jako narzędzia krótkotrwałej formy utrzymania motywacji. Dzieje się tak dlatego, że świadomość nagrody może wpływać na wyższą wydajność pracy.

Po czwarte, dowiedziono, że nagrody i premie osłabiają motywację wewnętrzną wówczas, gdy nie jest przyjęte w organizacji premiowanie określonych zachowań. Dzieje się tak w sytuacji, w której pracownik udziela np. bezinteresownej pomocy kolegom z zespołu, wdraża ich w jakieś nowe zadanie etc. nie oczekując w zamian nagrody. Gdyby taką nagrodę jednak otrzymał, mogłoby to być nieskuteczne dla jego motywacji wewnętrznej.

I wreszcie, katalog pozapłacowych oddziaływań, które obniżają motywację wewnętrzną jest bardzo bogaty. Wymienić można choćby takie działania, jak nadmierna kontrola, duża dawka rywalizacji, ograniczona decyzyjność czy też wyznaczanie nierealnych celów.

Podsumowanie

Zawarte w poprzedniej części wnioski z badań interdyscyplinarnych nie dają jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywiście pieniądze zawsze zabijają motywację wewnętrzną. Nadal brakuje zamkniętego katalogu zachowań i postaw za które warto zapłacić oraz za które płacić nie należy bo znacząco obniży to motywację wnenętrzną i sprowadzi relację menedżer – pracownik do transakcji.

Niewątpliwie, ogromny wkład w uporządkowanie odpowiedzi na najbardziej nurtujące rozważania w zakresie motywacji wewnętrznej i zewnętrznej mają Deci i Ryan, twórcy SDT. Dowiedli bowiem, że sterowanie motywacją jednostki poprzez pieniądze i czynniki jedynie finansowe oraz system nagród i kar zabija motywację wewnętrzną. Motywacja zewnętrzna jest najbardziej krótkotrwałym oddziaływaniem. Jednostki potrzebują bowiem silnego zwrotu w stronę kompetencji, autonomii i celowości.