Raport HR 2019 Employee Experience – jak sprawić, aby pracownik pokochał Twoją firmę?

Raport HR 2019
Employee Experience – jak sprawić, aby pracownik pokochał Twoją firmę?

Employee Experience - wstęp

To jasne, że żyjemy w czasach postępu, ciągłego poszukiwania, ulepszania  i zmieniania. Szczególnie ważnym stało się teraz, aby organizacje były zwinne  i elastyczne. Muszą, najczęściej pod presją, działać na korzyść wszystkich swoich odbiorców, pamiętając jednak o uwzględnieniu swoich własnych korzyści.

A odbiorcą firmy nie jest już tylko klient, ale i tak samo dostawca, czy pracownik. Rzeczona zwinność będzie zależała między innymi od ludzi w organizacji i ich gotowości do działania zgodnie z potrzebami organizacji i rynku. Zasoby ludzkie organizacji to jej ogromny potencjał biznesowy i trzeba nim zarządzać na miarę naszych czasów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi nigdy nie było tak wymagające i pełne wyzwań jak w chwili obecnej. Rynek pracy zmienia się dynamicznie. Profil nowego pokolenia pracowników, jego wymagania i oczekiwania są często zupełnie inne od pokolenia wcześniejszego.

A zmiany zachodzą już tylko co kilka lat, a nie kilkadziesiąt, jak wcześniej. No i najczęściej w jednej organizacji spotykają się ludzie z różnych pokoleń, co dodatkowo utrudnia zarządzanie kapitałem ludzkim. Motywacje i poglądy pracowników zmuszają pracodawców do dostosowania się do nich, a firmy które tego nie dostrzegają narażone są na ciężkie czasy.

Dziś pracownik świadczy swoją pracę dla organizacji, oczekując w zamian czegoś więcej niż tylko wynagrodzenia. Nie chce być traktowany jak trybik  w maszynie, którego można zastąpić kolejnym w razie potrzeby lub niewygody, chce czuć, że jest potrzebny, chce by jego praca miała sens. Pragnie czuć się w swojej pracy dobrze, chce być zauważony, zaopiekowany i wyjątkowy.

Na pierwszy plan wysuwa się potrzeba ciągłego zarządzania doświadczeniem pracownika - EMPLOYEE EXPERIENCE (EX) na wzór zarządzania doświadczeniami klienta. Podobnie jak z tym drugim, organizacja musi ciągle dbać o budowanie lojalności, pozytywnych emocji i chęci utrzymywania relacji z daną firmą. Bez tego pracownik traci najpierw zaangażowanie, później efektywność, a na końcu ochotę na jakikolwiek kontakt.

Im lepiej znamy potrzeby pracownika i dostosowujemy się do jego wymagań, poprzez zarządzanie doświadczeniami na różnych etapach, tym mamy większą retencję, bardziej zaangażowanych pracowników, lepsze przełożenie na wartość tworzoną dla klienta, a co za tym idzie czysty, wielopoziomowy zysk.

Co robić, aby za tym wszystkim nadążyć i sprostać tym wymaganiom?

Aby zarządzać ludźmi na miarę naszych czasów? Jak to zrobić, aby pracownik widział w naszej firmie „swoje miejsce” i dał z siebie to, co najlepsze?

Tworzenie lepszego miejsca pracy i zarządzanie doświadczeniem pracownika (EX)

Firmy zaczęły walczyć. Nie tylko o miejsce na rynku, klienta i złotówki. Firmy teraz walczą o pracowników. Od pewnego czasu analitycy rynkowi (Forbes, Deloitte, Instytut Gallupa) donoszą, że mamy tzw. rynek pracownika. Zaś firmy pytane  o swoje zasoby ludzkie mówią, że właściwy pracownik, który chce zostać długo  w organizacji, to skarb. Dziś nie tylko kandydat musi pokazać, że jest wart zatrudnienia. Dziś również pracodawca staje w roli kandydata i musi pokazać pracownikowi, że jest wart jego uwagi.

Tymczasem wyraźne zaangażowanie w swoją pracę i wysoki poziom entuzjazmu w stosunku do niej ma w Europie Wschodniej tylko 15% pracowników (Raport Gallupa 2017). To poważna bariera i duże pole do popisu dla pracodawców. Oznacza to ni mniej ni więcej, że średnio 85% ludzi idzie do pracy, bo tak trzeba, a nie dlatego, że to lubi.

Podobnie według badań firmy Aon Hewitt jest dużo do zrobienia w obszarze zaangażowania pracowników. Wskazuje, że 37% pracowników jest zupełnie niezaangażowana, a 15% całkowicie zniechęcona.

Co zatem zrobić, aby tworzyć atrakcyjne miejsce pracy i markę pożądanego pracodawcy? I tu z pomocą przychodzi zarządzanie doświadczeniem pracownika (employee experience), które jest  naturalną konsekwencją  zmian na rynku pracy. Świadome budowanie swojej marki i tworzenie dobrych praktyk ukierunkowane na pracowników, tak obecnych, jak i przyszłych, stało się koniecznością.

Warto zauważyć, że budowanie takiej marki jest tworzeniem lub wykorzystaniem już istniejącej tożsamości organizacji. A tożsamość organizacji to jej wartości, kultura organizacyjna, model przywództwa, różne przepływy – relacji, wartości oraz procesy i systemy.

Gdy jasna jest tożsamość, i gdy jest dobrze komunikowana, przyciąga i utrzymuje właściwych pracowników.

I na tych dwóch elementach należy się skupić – TOŻSAMOŚCI oraz sposobowi jej WYRAŻANIA i komunikowania.

Na początku jest employer branding

Employer branding wyróżnia organizację na tle innych, pomaga zobaczyć „kim” jest organizacja, co jest dla niej ważne, czym się kieruje, jakie ma wartości i zasady i jak je realizuje.

Zarządzanie marką w kierunku pracowników pozwala budować z nią silną więź  i tworzyć możliwość utożsamiania się z organizacją, co buduje lojalność, zaangażowanie i co ważne długoterminową relację.

Jednak samo zarządzanie marką w kierunku pracownika nie może być tylko ładnym opakowywaniem tego, co istnieje w organizacji. To powinien być mocny fundament i wynikowa tego, co faktycznie jest w organizacji.

Nie można zrobić nic gorszego niż obiecać coś, a później tego nie dostarczyć. Zatem budując markę jako pracodawca musimy opierać wizerunek na wartościach naszej organizacji, których realizacja wyrażana jest przez konkretne i jasno widoczne działania: benefity, wspierające przywództwo, kultura feedbacku, przyjemne otoczenie itp.

Oczywiście każda firma tworzy swój unikatowy system wartości i działań, ale aby stworzyć przyciągającą markę pracodawcy każda z nich musi zadbać o spójność swoich deklaracji i ich realizacji.

De facto sam wizerunek musi „opowiadać historię” o faktycznym doświadczeniu pracownika (EX).

Korzenie Employer Branding

Employer Branding został zdefiniowany po raz pierwszy w grudniu 1996 roku  w Journal of Brand Management przez Simona Barrow (prezesa People in Business) i Tima Amblera (Starszego Doradcę z London Business School). Zdefiniowali employer branding jako „pakiet funkcjonalnych, opłacalnych  i psychologicznych korzyści, zapewnianych przez osobę zatrudniającą  i utożsamianych z firmą zatrudniającą”.

W roku 2001, po jedynie pięciu latach od czasu powstania tego terminu, zauważono, że 40% z 138 ankietowanych (przez Conference Board) firm  w Ameryce Północnej było aktywnie zaangażowanych w jakąś formę działania związaną z employer branding.

W 2013 the Economist przeprowadził ankietę dotyczącą marki pracodawcy na skalę światową, która pokazała, że 61% profesjonalistów HR i 40% profesjonalistów spoza HR jest świadomych istnienia terminu „employer branding”. W 2008 Jakie Orme, Dyrektor Generalny brytyjskiego Charteres Institute of Personnel Directors potwierdził, że employer branding jest zdecydowanie integralny dla strategii biznesowych i nie jest jedynie funkcją HR. Od tej pory napisano wiele książek i zorganizowano wiele konferencji na ten temat.

Tworzenie marki pracodawcy stało się globalnym ruchem. Rozwinięty świat zdążył już zaadaptować tę koncepcję, a rozwijający się świat przyjął ją bez wahania. Stało się to możliwe wraz z przybyciem zrównoważonego myślenia milenialsów, którzy chcą czuć się w pracy tak samo komfortowo, jak w domu, ponieważ granice między pracą a domem nieustannie się zmniejszają.

Tymczasem w Polsce jest nadal bardzo dużo do zrobienia, ponieważ nadal 50% firm nie ma strategii budowania swojej marki pracodawcy. Pozostałe organizacje wdrażają strategię lub ją dopiero budują.

Dobre praktyki pracodawców w zakresie tworzenia pozytywnego doświadczenia pracownika (EX)

Przyglądając się rynkowi możemy zauważyć organizacje, które w ciekawy sposób i bardzo świadomie kreują i zarządzają doświadczeniami pracowników. Budują swoją markę pracodawcy, jasno komunikując, co i jak robią, aby pracownik był zadowolony i dumny z tego, w jakiej firmie pracuje. Wystarczy popatrzeć na: IKEA, Google, PwC, Objectivity i wiele innych.

Oto praktyki w obszarze Employee Experience X organizacji uznawanych za najlepszych pracodawców w Polsce.

(na podstawie „Wellbeing w organizacji” pod redakcją Katarzyny Kulig-Moskwy oraz materiałów własnych)

Co wynika z zaprezentowanej na poprzedniej stronie tabeli? O czym mówią nam wyróżnione powyżej działania w polityce zatrudnienia? Czego możemy się nauczyć i co wziąć do swoje organizacji?

Uczmy się na wzorcach rynkowych

OTO KLUCZOWE elementy, które warto zauważyć na powyższych przykładach  i uwzględnić je, aby stać się pracodawcą pożądanym i być postrzegany jako partner na lata.

W każdym z tych aspektów mamy szansę wytworzyć pozytywne doświadczenia lub też na bieżąco reagując zarządzać procesem jego tworzenia. I o to właśnie chodzi w EX.

EVP (ang. Employee Value Proposition)

To propozycja wszystkich korzyści jakie może otrzymać od firmy pracownik. Koniecznym jest, aby dobrać takie elementy i działania, które są naturalną wynikową wartości firmy, są spójne z oczekiwaniami pracownika na danym stanowisku i w danej branży. Tu nie chodzi tylko o wynagrodzenie i premie.

Do elementów propozycji należy także: styl przywództwa, sposób komunikacji, elastyczny czas pracy, wygodne stanowisko pracy, sposób budowania relacji w firmie, dodatkowe benefity, udogodnienia związane ze stylem pracy itp.

To też unikalność i wyjątkowość, która ma szansę przyciągnąć pracownika. Jak pokazują wyniki badania Gallupa, 36% kandydatów uważa markę pracodawcy za jeden z kluczowych czynników ułatwiających podjęcie decyzji o zatrudnieniu.

Jak wskazuje raport „Employer brand research 2018” firmy Randstad w Polsce od wielu już lat ważne są wysokość wynagrodzenia i benefitów (78% wskazań) oraz stabilność zatrudnienia (55%). Jednak cały czas czynniki, które rosną w siłę i składają się na propozycję wartości dla pracowników to: miła atmosfera pracy, równowaga między pracą a życiem prywatnym oraz możliwość rozwoju zawodowego.

Aby budować swoją EVP warto zadać pytania:
Co masz do zaproponowania, jako pracodawca? Jaką wartość oprócz wynagrodzenia chcesz dostarczyć swojemu pracownikowi? Jakie wartości są ważne dla organizacji i jak na ich podstawie tworzysz wartości dla pracownika?

Dlaczego pracownik miałby wybrać właśnie naszą firmę?

Przejrzystość i spójność – dobra komunikacja i kultura feedbacku

Wartości, misja, wizja i cele organizacji muszą być przejrzyste dla potencjalnego kandydata oraz dla obecnych pracowników. Dumny i atrakcyjny pracodawca pokazuje dane dotyczące poziomu szczęścia pracowników, stosunków pracy, zaangażowania pracowników, rozwoju społeczności, wpływu na środowisko.

Musisz również zadbać o to, czy to co faktycznie robi organizacja jest spójne  w odbiorze i dobrze komunikowane. Nawet najlepsze praktyki potrzebują odpowiedniej formy podania, aby jasnym było dlaczego i po co organizacja podejmuje określone działania.

Do tego szanujące się organizacje dbają o bieżące zbieranie informacji, które pozwalają im ocenić na ile realizują potrzeby swoich pracowników. Nie można mówić o dobrych doświadczeniach pracowników, gdy nie dostajemy od nich ciągłej informacji zwrotnej. Do kultury uznanego pracodawcy winno zaliczyć się ciągłe pytanie o to, jak ma się nasz pracownik.

Warto sprawdzić i upewnić się, jak nasza organizacja jest postrzegana pod kątem spójności polityki zatrudnienia oraz wartości deklarowanych w misji. Czy pracownicy rozumieją wartości organizacji? Czy jasno komunikujemy nasze cele?

Uznanie

Współcześni pracownicy, szczególnie pokolenie milenialsów, chce czuć, że ich praca ma sens i wnosi wartość w życie innych. Wynagrodzenie to oczywista forma uznania za wkład pracy. Jednak różne formy uznania i jasny komunikat: „Tak, widzimy Cię i doceniamy za Twoją pracę” stają się silnym bodźcem dla pracowników. Pomagają się zaangażować i pozwalają budować lojalność.

Warto zadać sobie pytanie: Jak moi pracownicy chcą być doceniani? W jaki sposób potrzebują być uznawani i co pomoże im nabrać pewności, że są cenni i potrzebni?

Dbałość o wellbeing

Wellbeing, czyli poczucie dobrostanu, to poczucie szczęścia i równowagi.

W dzisiejszych czasach atrakcyjny pracodawca to taki, któremu zależy na zdrowiu i poczuciu zadowolenia pracowników. Pracownicy cenią sobie dostarczanie rozwiązań, które zaspokoją ich potrzeby związane z równowagą, zdrowiem fizycznym i emocjonalnym oraz z rozwojem. Nie można wymarzyć sobie lepszej filozofii działania, która tak jak wellbeing dbałaby o tworzenie możliwie najlepszego doświadczenia pracownika (EX)

Jako przykład można podać pokolenie milenialsów, które wymaga dziś miejsca pracy typu all-inclusive (ang. wliczający wszystko). W takim scenariuszu codzienna opieka nad dziećmi, szkoły i uniwersytety, imprezy rodzinne, płatne zwolnienia powinny być częścią ich struktury wynagrodzeń. To właśnie takie korzyści zapewniają komfort, umożliwiają zaangażowanie i dobrą relację z pracodawcą.

Warto zadać sobie pytania:

Czy znamy potrzeby pracowników? Jak czują się w organizacji? Czy są działania, które adresują kluczowe wyzwania pracowników w tej konkretnej firmie? Jak organizacja dba o poczucie zadowolenia, szczęścia i zdrowia swoich pracowników?

Zarządzanie różnorodnością i kultura sprawiedliwości

Większość firm zapewnia, że są „pracodawcami oferującymi równe możliwości”, co w praktyce nie zawsze jest prawdą. Rozwijaj kulturę bezstronności, sprawiedliwości i równości, jednocześnie upewniając się, że twoje miejsce pracy jest tak różnorodne, jak tylko to możliwe.

Równouprawnienie i zapobieganie dyskryminacji.

Najlepsze miejsca pracy na świecie zatrudniają ponad 25% kobiet na stanowiskach kierowniczych. Ponadto te firmy podejmują kroki, aby upewnić się o ich bezpieczeństwie, uczą je samoobrony, rozwijają ich umiejętności liderskie i pomagają im realizować alternatywne ścieżki kariery.

Jak rozwijać swój potencjał w zakresie zarządzania employee experience (EX)?

Od początku i do końca. Atrakcyjną markę i pozytywne doświadczenie buduje się od momentu pierwszej styczności potencjalnego kandydata z naszą ofertą pracy, poprzez działania wewnątrz firmy, gdy dana osoba już jest naszym pracownikiem, aż do czasu, gdy ktoś przestaje dla nas pracować. Musimy zatem od razu zaplanować drogę naszego pracownika od samego początku, aż do momentu, gdy stanie się naszym „absolwentem”.

Oznacza to, że warto zaprojektować swoje działania w kontekście całego CYKLU ŻYCIA PRACOWNIKA w organizacji. To czy staniemy się pożądanym pracodawcą będzie zależało od zbudowania pozytywnego doświadczenia na każdym z etapów (skuteczne zarządzanie EX).

Etap 1: Przyciągnij najlepsze talenty

Jasny komunikat kim jesteśmy i co jest dla nas ważne oraz jakim pracodawcą jesteśmy to podstawa. Wyraź go na firmowej stronie internetowej, na profilach społecznościach i w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Sprawdź też co mówią nasi pracownicy.

Odpowiednio ułożona oferta pracy ma szansę już na wstępie wyróżnić nas, zaciekawić kandydata i zbudować pierwsze wrażenie. Gdy jesteśmy na rynku w branżach bardzo konkurencyjnych od tego jak ułożymy swoją ofertę i jakim kanałem ją „sprzedamy” będzie zależało, czy przyciągniemy określonych ludzi.

Warto od czasu do czasu zrobić „test lustra” i przyjrzeć się kogo faktycznie przyciąga nasza oferta. Jeżeli cały czas dostajemy „nieodpowiednie” kandydatury, to być może to nasz wizerunek nie jest taki jak nam się wydaje. Mówiąc wprost przyciągamy takich pracowników, jaka faktycznie jest nasza organizacja i sposób myślenia o jej wizerunku na rynku.

Punktów styku kandydata z naszą marką jest co najmniej kilka. Może nas znać jako klient, na pewno zobaczy naszą stronę, wejdzie na profil społecznościowy, zapyta znajomych, wejdzie na fora, poczyta artykuły w internecie. Na każdym etapie rekrutacji musimy zadbać o kontakt na którym nam zależy. Od oferty, przez rozmowy telefoniczne, spotkania, e-maile, testy, informacje zwrotne itd. ważne jest to, jakie doświadczenie wyniesie z niego nasz potencjalny pracownik.

41,9% pracowników szuka informacji o firmie w Internecie i mediach społecznościach, do tego 36,4% zdobywa wiedzę od pracujących w firmie znajomych. Oznacza to, że warto zadbać o wizerunek firmy online oraz dowiedzieć się, co mówią o niej sami pracownicy.

Na podstawie procesu rekrutacyjnego osoba, którą ostatecznie zatrudnimy będzie miała już wyrobione zdanie, zbudowane oczekiwania oraz określone obawy. Nasz system rekrutacji również powinien brać pod uwagę to, czy jest nastawiony na przyciąganie właściwych ludzi i przyjazną „eliminację” tych niewłaściwych.

Pracownik dobrze dopasowany to taki, który nie tylko spełnia kryteria merytoryczne, ale ten, który synchronizuje się z tożsamością organizacji. Jeżeli kandydat pasuje, to „pojawia się chemia”, która łączy pracownika z pracodawcą i on siłą rzeczy angażuje się w to, co robi mając lepsze wyniki ze swojej pracy.

Już na starcie stoimy przed wielkim wyzwaniem, bo o ile merytoryki można się nauczyć, tak gdy nie ma chemii, to nie da rady jej wytworzyć. Śmiem postawić tezę, że właściwie przeprowadzony proces rekrutacji, który pozwala wyłonić właściwego pracownika to „lwia część” sukcesu!

Musisz rozwinąć silną markę pracodawcy, wspierającą twoją wizję, misję  i wartości. Upewnij się, że masz opinię dobrego miejsca pracy. Słuchanie feedbacku i podejmowanie działań na jego podstawie jest kluczem. Zarządzaj swoją internetową reputacją aktywnie i konsekwentnie, przez portale społecznościowe i strony typu LikedIn.

Kształtowanie doświadczenia kandydata już na etapie rekrutacji to nie tylko budowanie dobrej opinii na rynku, ale i właściwy krok do zatrudniania najlepszych!

KROK 1: APLIKACJA

Nie zmusisz swoich klientów do kupienia twojej usługi, jeżeli wiąże się ona ze skomplikowanym, długotrwałym procesem; ta sama zasada odnosi się do cyklu pracownika. Zacznij od procesu aplikacji.

Niech będzie prosty i jasny, odnoszący się do ludzi z szacunkiem. Oznacza to odpowiadanie wszystkim kandydatom, nawet tym, którzy nie zostaną zaproszeni na rozmowę. Kandydaci, którym nie udało się przejść dalej, mogą potem ponownie aplikować na stanowiska, które są bardziej dla nich odpowiednie, lub nawet stać się klientami firmy.

Zarządzanie ich doświadczeniem (EX) jest tak samo ważne, jak zarządzanie doświadczeniem osób, które zatrudniasz. Dostarczaj informacji, słuchaj opinii i wykorzystuj je do poprawy tego etapu cyklu życia pracownika.

Wielu pracowników HR i profesjonalnych rekruterów wie, że pozytywne doświadczenie kandydata jest decydujące w przyciąganiu największych talentów. 96% kandydatów twierdzi, że pozytywne doświadczenie na poziomie kandydata zachęciłoby ich do polecenia danej firmy innej osobie, co skutkuje powstaniem silnej sieci kontaktów, dzięki której firmy mogą zdobywać więcej kandydatów.

Według ankiety, przeprowadzonej przez Integrity Search, 38% kandydatów podało „brak informacji zwrotnych” jako główny powód dla swojej frustracji w procesie odbywania rozmów o pracę. Rozpoczynając ten proces, kandydat jest pełen energii, ale niestety prawie połowa kandydatów doświadcza zmiany podekscytowania we frustrację, kiedy nie otrzymują systematycznych informacji zwrotnych i informacji o decyzjach.

KROK 2: OFERTA

Pracownik na etapie rekrutacji otrzyma od Ciebie ofertę, która musi jasno przedstawić warunki pracy, zakres odpowiedzialności, ale i co ważne pracownik powinien na tym etapie wiedzieć doskonale, w jaką organizację „wchodzi”, na co się zgadza i co „kupuje”.

Warto popatrzeć na ofertę pracy jak na zbiór wartości,  a nie tylko na spis obowiązków i kwotę wynagrodzenia. Przyjmujesz do zespołu nowego członka i musisz mieć pewność, że się rozumiecie.

Etap 2: Zatrudnij i zatrzymaj talenty

Gdy już uda Ci się wyłonić i zatrudnić odpowiedniego pracownika oznaczać to powinno, że chcecie ze sobą spędzić trochę wspólnego „życia”. Ten czas też można podzielić na kilka faz. Od zarządzania doświadczeniem danej osoby w każdej  z nich, zależy, jakość i długość relacji pracownika z pracodawcą.

KROK 1: ONBOARDING

Czym jest onboarding?

Termin „onboarding” odnosi się do biznesu i HR i opisuje proces ukierunkowywania nowego pracownika. Ten proces koncentruje się na pomaganiu pracownikom w szybkim zaaklimatyzowaniu się w nowym miejscu pracy, uczy ich zwyczajów panujących w firmie, a także zrozumienia funkcji pracy  i wspiera odczuwanie komfortu. To ważny krok w procesie kreowania dobrych emocji i oczekiwanego, pozytywnego doświadczenia.

W zależności od rozmiaru firmy i złożoności pracy, program onboardingu może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy. Zawiera sprawy związane ze szkoleniem, zaplanowane, ważne kwestie, programy mentorskie i interaktywne spotkania, na których pracownicy mogą zadawać pytania o inicjatywy w całej firmie  i poszczególnych działach.

Właściwy program pomaga pracownikom poczuć się mile widzianymi w pracy  i skraca czas, którego potrzebują na rozwinięcie własnej produktywności. Celem końcowym takiego złożonego procesu działania jest osiągnięcie lepszego wskaźnika retencji, zmniejszając koszty i kłopoty związane z częstymi zmianami w kadrze.

Korzyści z procesu zarządzania doświadczeniem pracownika (EX) w fazie onboradingu są nieocenione:

• Zapewnia zrozumienie wartości i cech, ważnych dla kultury organizacyjnej. W ankiecie przeprowadzonej przez Roberta Halfa, 35% dyrektorów, których firmy oferują program onboardingu powiedziało, że największą korzyścią płynącą z niego jest pomoc pracownikom w lepszym zrozumieniu wartości, wskazówek i oczekiwań firmy.
• Nowi pracownicy mają większą możliwość zintegrowania się ze swoimi współpracownikami i poczucia się częścią zespołu w krótkim czasie.
• Prowadzi do powstania u pracownika poczucia sensu, celu i przynależności.
• Pomaga dookreślić oczekiwania
• Daje nowym pracownikom poczucie własnej kompetentności i pewności siebie.
• Zmniejsza ilość nieporozumień, mogących prowadzić do frustracji i niechęci
• Zmniejsza dyskomfort odczuwany przez nową osobę oraz dotychczasowy zespół.
• Rozwija zaangażowanie, które przekłada się na budowanie lojalności i efektywności
• Zmniejsza ryzyko szybkiego odejścia
  
  

Mówiąc ogólnie, skuteczny onboarding powinien doprowadzić do zaaklimatyzowania się nowego pracownika, tak, aby mógł stać się wartościowym członkiem zespołu w takim krótkim czasie, jak tylko to możliwe, jednocześnie angażując się w pracę nad własną skutecznością i zwiększając szansę na to, że pozostanie w firmie.


KROK 2: ZATRZYMANIE PRACOWNIKA I ROZWÓJ

Skuteczne strategie retencji i angażowania pracowników poprzez zarządzanie EX.

Retencja pracowników jest jednym z kluczowych aspektów prowadzenia odnoszącej sukcesy firmy. Badania konsekwentnie dowodzą, że zatrzymywanie najlepszych talentów jest niezbędne do podtrzymania wiedzy instytucjonalnej, wysokiego morale pracowników, zadowolenia klientów, a nawet wzrostu sprzedaży. Im wyższa retencja, tym lepsze świadectwo dla organizacji.

Rotacja pracowników powoduje „odpływ” personelu i zasobów finansowych firmy. Utrata kluczowych pracowników może ograniczyć produktywność, obniżyć morale i kosztować nawet tyle (lub więcej niż), ile wynagrodzenie pracownika odchodzącego w trakcie poszukiwania i szkolenia zastępcy.

Podczas gdy większość menedżerów zakłada, że pracownicy najprawdopodobniej odchodzą z pracy z powodu niewystarczających zarobków, w rzeczywistości wiele czynników może przyczynić się do rotacji pracowników, w tym brak skutecznego zarządzania, brak możliwości awansu, poczucie niedocenienia, bycie chronicznie zapracowanym, ogólny poziom niezadowolenia i tak dalej. Im więcej negatywnych doświadczeń, tym siła relacji słabsza.

Oznacza to, że strategie utrzymania pracowników, a szczególnie tych właściwych, muszą adresować wszystkie aspekty, które składają się na ich doświadczenie. Oprócz adekwatnej pensji (co jest oczywistym czynnikiem w zatrzymywaniu pracowników), istnieje jeszcze dziewięć pozapłacowych elementów strategii, które pozwolą utrzymać najlepsze talenty na długi czas i skutecznie zarządzać EX.

1. Zatrudnij odpowiednią osobę na samym początku.

Właściwa oferta, jasne i zrozumiałe zasady i oczekiwania oraz odpowiedni sposób rekrutacji pozwolą wybrać odpowiedniego pracownika. Jednak ważnym,  a niedocenianym elementem jest to, że pracownik podejmuje decyzję na podstawie tego, co zobaczy na poziomie rekrutacji. Zatem, aby nie doszło do nieporozumień musi widzieć to, co później tylko potwierdzi się w codziennej pracy.

Tymczasem Glassdoor zauważył, że 35% osób zatrudniających ma z góry przekonanie, że większość z nowo zatrudnionych zrezygnuje w nadchodzącym roku. Przy takim założeniu ciężko jest zarządzać retencją i już na starcie popełnia się zasadniczy błąd. Te statystyki są bliskie rzeczywistości, ale założenie powinno być z goła inne. Rekrutuj tak, jakbyś chciał związać się na długie lata.

Dodatkowo 37% menedżerów ds. rekrutacji twierdzi, że nowi pracownicy pozostaliby w firmie na dłużej, gdyby zostali lepiej poinformowani podczas procesu rekrutacji.
Jeśli zatrudniasz kogoś, kto źle pasuje do Twojej firmy, nie dziw się, jeśli on (lub pracownicy, których irytuje) odejdzie.

2. Inwestuj w profesjonalny rozwój pracowników.

Kiedy pracodawcy inwestują w swoich członków zespołu, dając im możliwość zdobycia nowych umiejętności lub wiedzy, oznacza to, że ważny jest dla nich ich obecny i przyszły rozwój kariery. W rzeczywistości aż 42% pracowników odczuwa satysfakcję z pracy z powodu możliwości rozwoju zawodowego.

3. Ustal jednoznaczne oczekiwania i zasady.

Kiedy pracownicy czują, że nie rozumieją jasno swoich obowiązków służbowych, polityki firmy i wskaźników wydajności, przy pomocy których będą oceniani, może to okazać się niezwykle frustrujące i uszkodzić morale do tego stopnia, że pokuszą się o szukanie zatrudnienia gdzie indziej.

Na szczęście istnieje proste rozwiązanie: komunikuj się z pracownikami, aby mieć pewność, że dobrze rozumieją swoje obowiązki służbowe, zasady obowiązujące w firmie itd., a także regularnie informuj pracowników, aby wiedzieli, jak są oceniani. Upewnij się również, że te zasady są stosowane uczciwie, aby uniknąć odwrotnego skutku.

4. Zaoferuj pakiet świadczeń, który jest naprawdę korzystny.

Powinno to obejmować (ale z pewnością nie ogranicza się do) wysokiej jakości i przystępnego ubezpieczenia zdrowotnego, ubezpieczenia na życie, dostatecznie długiego zwolnienia chorobowego i wakacji, urlopu rodzinnego i planu oszczędzania na emeryturę. Poza tymi podstawowymi świadczeniami każda firma powinna rozważyć, co naprawdę służy potrzebom ich pracowników.

Elastyczne terminarze, akcje pracownicze i inne zachęty finansowe, opieka nad dziećmi, członkostwo w siłowniach i/lub treningi fitness oraz urlopy naukowe, należą do popularnych korzyści. Zwracaj uwagę na feedback od swoich pracowników, aby dowiedzieć się więcej o świadczeniach, które naprawdę poprawią ich życie i samopoczucie, a także rozważ możliwość dostosowania świadczeń, uwzględniając różne dane demograficzne pracowników (np. baby boomers a millenialsi), ponieważ różne grupy demograficzne kierują się różnymi czynnikami.

5. Stwórz kulturę otwartej komunikacji.

Swobodna komunikacja, kultura feedbacku poprawia zadowolenie i zaangażowanie pracowników. Osoba, która może bez problemu dzielić się swoimi pomysłami, rozwiązywać konflikty świadomie uczestniczy w rozwoju firmy. Upewnij się, że twoi menedżerowie są zaangażowani w otwartą, przejrzystą i pełną szacunku komunikację i zachęcaj każdego członka zespołu do takiej postawy. Dodatkową zaletą jest to, że w ten sposób zwiększy się zaufanie do kierownictwa wyższego szczebla, co jest kolejnym kluczowym czynnikiem w utrzymaniu zadowolenia pracowników.

6. Ustaw sobie za priorytet sprawianie, aby pracownicy czuli się doceniani.

Ogromna część codziennego życia pracowników jest poświęcana na to, aby poprawić wyniki finansowe firmy, dlatego ważne jest, aby czuli się szanowani i cenieni. Upewnij się, że pracownicy są traktowani sprawiedliwie i że zarząd konsekwentnie docenia członków zespołu za dobrze wykonane prace i za wysiłek, jaki w nie wkładają.

Chociaż proste „dziękuję” to dobry pierwszy krok, możesz zapewnić lepsze nagrody w postaci premii, podwyżek, promocji, płatnego urlopu i prezentów, które przynoszą rzeczywistą wartość życiu pracowników. Jeśli nie masz pewności, jakie nagrody najbardziej spodobają się Twoim pracownikom, zapytaj.

7. Nie przeciążaj pracowników – dbaj o równowagę i wellbeing.

Wszystkie korzyści na świecie nie mogą zrekompensować przewlekłego przytłaczania i wypalania. Przepracowywanie się pracowników może doprowadzić do utraty koncentracji i ostatecznie do rezygnacji z własnych projektów. Twoi pracownicy będą mieli energię (i chęć), aby pozostać w firmie dłużej, jeśli nie będą stale przepracowani.

Dlatego ważne jest, aby żaden członek twojego zespołu nie był proszony o zbyt wiele. Zachęcaj swoich pracowników do dbania o równowagę między pracą a życiem prywatnym. Musisz mieć pewność, że menedżerowie reprezentują takie postawy, aby pracownicy czuli się komfortowo, robiąc to samo. Zdrowe podejście do pracy, znacząco poprawia jej efektywność.

Dla 44% pracowników decydującym argumentem, aby zostać w firmie jest równowaga między pracą a życiem prywatnym.

8. Dostarczaj swoim pracownikom poczucia sensu z wykonywanej pracy.

Dzisiejszym pracownikom - szczególnie millenialsom i innym młodszym pracownikom – zależy na wykonywaniu ważnej, sensownej pracy tak samo, jak na tym, aby mogli się z niej utrzymać. Dlatego tak ważne jest zapewnienie członkom zespołu różnorodnych obowiązków, stymulujących zadań i możliwości dokonania prawdziwych zmian w firmie. Programy filantropijne, możliwości zaangażowania społeczności, programy społeczne ułatwiające współpracę między pracownikami i zjednoczenie wokół wspólnej wizji firmy mogą pomóc pracownikom w zrozumieniu sensu pracy.

9. Zrozum, dlaczego pracownicy zostają

Większość firm ma zwyczaj przeprowadzania rozmów na koniec współpracy, ale niewiele z nich poświęca czas na to, aby zrozumieć, dlaczego niektórzy pracownicy zdecydowali się zostać.

Zachęcanie swojego zespołu do wglądu w to, co sprawia, że pozostaje w firmie, jest bezcenne w identyfikowaniu zasad, które naprawdę przyczyniają się do strategii utrzymania pracowników i do zrozumienia, co należy poprawić. Kluczem jest bycie otwartym na feedback i używanie go w celu kształtowania wewnętrznych zasad.

Zarządzanie talentami, jako sposób na budowanie dobrych relacji.

Zarządzanie talentami to zobowiązanie organizacji do rekrutowania, zatrudniania, zatrzymywania i rozwijania najbardziej utalentowanych pracowników, obecnych na rynku pracy.

Jest to jednak również i przede wszystkim zatrudnianie WŁAŚCIWYCH LUDZI na właściwe stanowiska spójne z ich naturalnymi umiejętnościami i kompetencjami. Podejście to powoduje, że ludzie w wykonywanej pracy odnajdują pasję i niewiele potrzeba, aby mieli maksymalne zaangażowanie i zadowolenie z tego, co robią.

Kiedy powiesz potencjalnemu pracownikowi, że jesteś zaangażowany w strategię zarządzania talentami, która zapewni, że będzie on miał możliwość rozwoju zawodowego, przyciągniesz najlepszych ludzi.

Oczywiście pod warunkiem, że dotrzymasz obietnicy. Badania wykazują konsekwentnie, że możliwość dalszego rozwijania umiejętności zawodowych i osobistych jest główną przyczyną, dla której pracownicy podejmują pracę i w niej pozostają.

Zarządzanie talentami to duża odpowiedzialność, która ma szansę bardzo się opłacić.

Jakie procesy są częścią systemu zarządzania talentami?

Zarządzanie talentami to strategia biznesowa, którą musisz w pełni zintegrować z wszystkimi procesami związanymi z pracownikami w twojej organizacji. Przyciąganie i zatrzymywanie utalentowanych pracowników w systemie zarządzania talentami to zadanie dla każdego członka organizacji, w szczególności dla menedżerów, przed którymi odpowiadają pracownicy (talenty).

Skuteczna strategia obejmuje także dzielenie się informacjami o utalentowanych pracownikach i ich potencjalnych ścieżkach kariery z całą organizacją. Dzięki temu różne działy mogą identyfikować dostępne talenty, gdy pojawiają się nowe możliwości.

Organizacja, która przeprowadza tego rodzaju efektywne planowanie przejmowania stanowisk, upewnia się, że najlepszy talent, jaki posiada, jest wyszkolony i gotowy do zajęcia następnej pozycji na swojej ścieżce kariery. Planowanie przejmowania stanowisk przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacji. Menedżerowie w całej organizacji są w kontakcie z pracownikami, przygotowując ich do kolejnej dużej „roli ”.

W większych organizacjach zarządzanie talentami wymaga Human Resources Information Systems (HRIS), który śledzi ścieżki kariery pracowników i zarządza dostępnymi dla utalentowanych pracowników możliwościami.

Dowiedz się więcej o systemach pracy obejmujących zarządzanie talentami
i najlepszych strategiach. Efektywne podejście do zarządzania talentami sprawi, że przyciągniesz i zatrzymasz pracowników potrzebnych do odniesienia sukcesu.

Dobre samopoczucie i wydajność w miejscu pracy – podejście wellbeingowe w zarządzaniu doświadczeniem pracownika (EX)

Gdy już pozyskasz talenty zadbaj o ich poczucie szczęścia i równowagi!

Dobrostan pracownika zależy od wszystkich aspektów funkcjonowania firmy. Począwszy od poczucia przynależności do organizacji, relacji między członkami firmy, kultury organizacyjnej, zasad i norm, procedur i systemów, warunków fizycznych pracy.

Każdy z tych obszarów wymaga odpowiedniego podejścia. Jednak świadome zarządzanie poczuciem szczęścia i wellbeingu daje pewność, że pracownicy będą zaangażowani, będą czuli się ważni i będą chcieli zostać w firmie.

Szczegółowa analiza wielu badań zasugerowała, że istnieje kilkanaście kluczowych czynników wpływających na poprawę samopoczucia, która prowadzi do ogólnego zwiększenia wydajności. Badania sugerują, że pracodawcy, którzy są w stanie skoncentrować się na wielu z tych aspektów, powinni mieć możliwość zwiększenia dobrostanu swoich pracowników, co przełoży się na pozytywne podejście do pracodawcy i budowania z nim dobrych, długoterminowych relacji.

• AUTONOMIA w zakresie wykonywania swojej pracy daje poczucie odpowiedzialności i zaangażowania, co bezpośrednio poprawia poczucie wpływu na działania całej organizacji
• RÓŻNORODNOŚĆ w pracy zapobiega wypaleniu zawodowemu i zachęca do podejmowania działania dla osiągnięcia wspólnych korzyści
• POCZUCIE SENSU, czyli świadomość, że praca ma znaczenie w firmie, a także na to, że jest postrzegana jako wartościowa dla społeczeństwa.
• JASNE OCZEKIWANIA wobec pracowników i dawanie feedbacku na temat wyników pozwala na bardziej skuteczne osiąganie celów i przekłada się na efektywność. Pracownik, który jasno wie co ma robić i jak może to poprawiać skupia się na celu, rośnie w nim odpowiedzialność. Unika się również frustracji i niedomówień.
• STYL PRZYWÓDZTWA I WSPARCIE menedżerów, które można osiągnąć dzięki zapewnieniu odpowiedniego szkolenia dla osób na stanowiskach zarządczych. Środowisko, w którym współpracownicy oferują wsparcie, może być również pozytywnym czynnikiem.
• DBAŁOŚĆ O RELACJE w organizacji pomaga ludziom lepiej osiągać cele i poprawia ich poczucie zadowolenia. Obawa przed konfliktem jest jedną z pięciu dysfunkcji pracy zespołowej i powoduje obniżanie wyników. Dbałość o dobre relacje przekłada się bezpośrednio na poczucie komfortu i poczucie szczęścia, a to na zadowolenie i chęć pozostania w pracy.
• ROZWÓJ, czyli możliwości wykorzystywania i rozwijania własnych umiejętności przez pracowników, które mogą być realizowane poprzez szkolenie w miejscu pracy i poza nim i/lub poprzez zwiększenie różnorodności wykonywanych przez nich zadań. To również JASNA ŚCIEŻKA KARIERY dopasowana do potrzeb i oczekiwań, zaprojektowana w zgodzie z pracownikiem.
• DBAŁOŚĆ O ZDROWIE FIZYCZNE I EMOCJONALNE należy już do kanonów dobre zarządzania zasobami ludzkimi. Rozwiązania ukierunkowane na dbałość o poczucie dobrej formy, energii i poczucia witalności oraz odporność na stres są koniecznym elementem zadowolenia z pracy.
• POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA fizycznego jest ważne dla pracowników, w tym bezpieczeństwo praktyk pracy (patrz wytyczne BHP), adekwatność sprzętu i przyjemne środowisko pracy.
• SPRAWIEDLIWOŚĆ w miejscu pracy, zarówno pod względem sposobu traktowania ich samych, jak i tego, jak traktowani są ich współpracownicy wydaje się być konieczna, gdy mówimy o idealnym pracodawcy. Negatywne zachowania, takie jak zastraszanie, są szkodliwe dla dobre go samopoczucia - czy to ze strony współpracowników, klientów, czy menedżerów. Skuteczne stosowanie procedur reagowania na prześladowanie w połączeniu z procedurami dyscyplinarnymi i skargowymi (w razie potrzeby) jest sposobem na rozwiązanie takiego problemu przez pracodawcę.
• OTWARTA KOMUNIKACJA umożliwia budowanie dobrych relacjii sprawne funkjonowanie organizacji. Zmniejsza napięcia pomiędzy ludźmi i kierunkuje ich na działanie. Zespoły i pracownicy na wyższych stanowiskach mogą być pomocni w angażowaniu pracowników w podejmowanie decyzji, zwłaszcza w połączeniu z dobrym przywództwem.
• ODPOWIEDNIE WYNAGRODZENIE zostało również zarejestrowane jako silny pozytywny czynnik motywujący. Jednak to powiązanie zależy nie tylko od poziomu wynagrodzenia, ale także od tego, jak koresponduje on z wynagrodzeniem innych pracowników.
  
  

Etap 3: Pożegnaj talenty

ODEJŚCIE
Exit interview, czyli rozmowa kończąca współpracę, czego możemy się dowiedzieć od pracownika, który odchodzi z pracy?

Rozmowy kończące współpracę pomagają organizacjom wszelkiego rodzaju, od firm do instytucji edukacyjnych po rządy, zrozumieć powody, dla których ich pracownicy opuszczają miejsca pracy i oferują cenne wskazówki i spostrzeżenia na temat tego, jak mogą się poprawić w przyszłości. Dają również szansę na to, aby poprawić sytuację w firmie tak, aby nie dochodziło do utraty niezbędnych pracowników.

Czym jest rozmowa kończąca współpracę?

Rozmowa kończąca współpracę to spotkanie podsumowujące pomiędzy kierownictwem a pracownikiem, który opuszcza organizację. Celem takiej rozmowy jest zebranie konstruktywnych informacji zwrotnych, które mogą być pomocne w przyszłych działaniach.

Rozmowa na koniec współpracy oferuje wyjątkową i rzadką okazję otrzymania szczerych i uczciwych informacji zwrotnych od pracownika, który odchodzi, co może okazać się bardzo przydatne, jeśli chodzi o usprawnienie procesów rekrutacyjnych i polepszenie wskaźnika retencji. To ważny element w zarządzaniu EX, bowiem właśnie tu możemy dowiedzieć się tego, czego potrzeba nam do skuteczniejszego zarządzania w przyszłości.

Niezależnie od tego, czy pracownik sam rezygnuje z pracy, czy też zostaje zwolniony, organizacja może dowiedzieć się, co najbardziej podobało mu się w pracy, a co najmniej. Jeśli na przykład pewna liczba pracowników opisuje określonego menedżera jako problematycznego, jest to sprawa, którą należy zbadać i rozwiązać.

Dlaczego rozmowy kończące współpracę są skuteczne

Rozmowy kończące współpracę dają wyjątkową okazję do wprowadzenia usprawnień organizacyjnych, ponieważ obecny pracownik rzadko jest skłonny udzielać tak szczerych opinii, jak ten, który odchodzi i ma mniej do stracenia. Przekonasz się, że niektóre z poruszonych kwestii można łatwo rozwiązać, na przykład skargi na temat środowiska pracy lub harmonogramu pracy, podczas gdy inne, takie jak chęć podwyżki, mogą być poza zasięgiem twoich możliwości.

Rozmowy na zakończenie mogą również określić, co organizacja robi dobrze. Możesz poprosić o pozytywne informacje o swojej misji, wizji i hierarchii służbowej. Możesz zrozumieć korzyści płynące z bycia zatrudnionym w twojej organizacji, które są najbardziej cenione przez twoich pracowników, na przykład przyjemne miejsce pracy i innowacyjna kultura firmy.

Wszystkie informacje, które zbiera się podczas rozmów z pracownikami, można wykorzystać w celu usprawnienia procesów rekrutacyjnych, udoskonalenia opisów stanowisk pracy, zatrzymania ważnych pracowników i poprawy wyglądu miejsca pracy. To doskonała okazja, aby zebrać opinie pracowników na temat organizacji, kiedy odchodzą. Kluczem jest zwrócenie uwagi na to, co dokładnie do ciebie mówią i od tego momentu naprawdę wziąć do pod uwagę.

ABSOLWENT
Ostatnim etapem naszej relacji z pracownikiem jest moment, w którym odchodzi i staje się naszym absolwentem. Warto zastanowić się z czym go zostawiamy i jaką opinię poniesie o nas w świat. Nasza relacji z nim zbudowała w nim pewien wizerunek i przy dobrych praktykach właśnie taki zostanie z nim na później. Zadbajmy o pozytywne wspomnienia.

Podsumowanie i wnioski

Zmiany we współczesnym świecie zmuszają nas do ciągłego reagowania. Mamy zarówno więcej różnych możliwości jak i wyzwań. Przed pracodawcami zawsze stało duże wyzwanie, które polegało na zatrudnianiu odpowiednich pracowników na odpowiednich stanowiskach i utrzymaniu ich przez długi czas.

Dziś jednak wydaje się, że pracownik czuje się równy swojemu pracodawcy. Pracownicy przestali przyjmować pozycję „gorszego” i przyjmować wszystkie warunki, które stawia pracodawca, bez proszenia o „swoje”. Dziś pracodawca musi udowodnić, że jest właściwym „partnerem na życie”.
Zarządzanie doświadczeniami pracownika (EX) jest ciągłym procesem analizy potrzeb, dostosowywania rozwiązań i działania w kontekście polepszania tych doświadczeń.

Innymi słowy możemy zauważyć na przykładzie najlepszych pracodawców, że w EX chodzi o aktywne słuchanie, komunikowanie się, dostosowanie swoich działań do potrzeb i dbanie o pracownika. Korzyści są wtedy obustronne i co ważne, większe niż w przypadku braku zarządzania tym procesem. Pracownik, który czuje się „zauważony” daje w tej relacji znacznie więcej.

Atrakcyjny pracodawca to taki, który z zasady i z przekonania wierzy, że pracownik jest cenny, ma swoje potrzeby i korzystanie z pracy rąk i głów ludzkich, wymaga od niego uczciwej wymiany. Jest sztuką tak zarządzać firmą, aby najcenniejszy zasób jakim są ludzie, wyrażał dla nas swoje uznanie. W Polsce jest to dodatkowo trudne, bo mamy tendencję do historycznego „czy się stoi, czy się leży, to się należy”.

Jest oczywiście jeszcze wiele firm, które „zastały się” i kontynuują działanie w stylu minionej epoki. Jest jednak znaczna grupa pracodawców, którzy postawili sobie za punkt honoru, aby pracownicy „kochali” swoje miejsce pracy. Prawdą jest, że dla firm jest to po prostu opłacalne.

Jednak już wiele organizacji traktuje relacje z pracownikami jako wartość samą w sobie i tym należą się wyrazy szacunku i uznania.

Dodatki

Wskazówki, dotyczące skutecznego onboardingu pracowników

Skuteczny onboarding wymaga dobrego planowania. Najlepiej byłoby, gdyby plan onboardingu był zintegrowany z planem rekrutacji. Innymi słowy, w momencie, kiedy podejmuje się decyzję o zatrudnieniu pracownika, powinno się mieć przynajmniej zarys jego onboardingu. Poniższe wskazówki mogą pomóc w stworzeniu skutecznego planu onboardingu:

• Przygotuj kompleksowe, pisemne zestawienie obowiązków i celów nowego pracownika. Jeśli to możliwe, udostępnij mu je podczas rozmowy o pracę, aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia nieporozumień.
• Nie później niż dzień przed rozpoczęciem przez niego pracy, wyślij maila do wszystkich obecnych pracowników. Nowy pracownik może poczuć się szczególnie niepewnie, kiedy przyjdzie do pracy i nikt nie będzie wiedział, kim jest lub kogo powiadomić o jej przybyciu.
• Wybierz pracownika – najlepiej rówieśnika nowo zatrudnionej osoby – który będzie asystował jej w procesie orientacji i zaaklimatyzowania się. Zwróć dokładną uwagę na wybór tego pracownika. Upewnij się, że jest to osoba, która mogłaby być przykładem dla nowego pracownika i która będzie miała pozytywne nastawienie do tego zadania.
• Superwizorzy i menedżerowie powinni odegrać ważną rolę w procesie onboardingu. To właśnie podczas kilku pierwszych dni ustanawia się charakter przyszłej relacji. Jak wykazały wielokrotnie powtarzane badania, głównym czynnikiem niezadowolenia pracownika jest negatywna relacja z jego bezpośrednim przełożonym. Proces onboardingu to świetny czas na przekonanie nowych pracowników, że są szanowani i doceniani. Wraz z kontynuacją procesu onboardingu, menedżer powinien zachęcić pracownika, ocenić jego postępy i dostarczyć feedback.
• Jeśli to możliwie, zorganizuj grupowy lunch pierwszego dnia, z udziałem całego działu lub zespołu. Jest to dobry sposób na integrację i szansa dla nowego pracownika na poznanie innych osób z kadry. Rozważ poproszenie jednego z pracowników o zostanie „kolegą lunchowym” nowej osoby na tydzień lub dwa, aby dać jej szansę na poznanie najlepszych miejsc na lunch w okolicy.
• Kiedy nowy pracownik przyjdzie po raz pierwszy do pracy, powinien mieć przygotowane stanowisko. Upewnij się, że jego telefon i komputer działają, a jego stanowisko pracy sprawi mu przyjemność.
• Poproś obecnych pracowników o feedback, który pomoże ci stworzyć odpowiedni plan onboardingu. Spytaj ich o to, jak wspominają pierwsze tygodnie czy miesiące pracy i czy mogły być w jakiś sposób ulepszone, lub czy uważają, że ich menedżerowie mogli się bardziej wykazać w tym czasie. Poproś ich, aby pomyśleli o rzeczach, które woleliby wiedzieć podczas swoich pierwszych dni. Ich doświadczenie pomoże ci upewnić się, że nowi pracownicy otrzymują wszystkie informacje i wsparcie, których potrzebują, a nie tylko to, czego potrzebują według menedżera.
• Bądź otwarty na kreatywny onboarding. Mohit Garg napisał ciekawy artykuł o używaniu „grywalizacji” podczas onboardingu i podał powody, dla których ta metoda działa.
• Onboarding nie jest wydarzeniem, które trwa tydzień czy miesiąc. Jest toczącym się procesem, który zaczyna się od podjęcia decyzji o zatrudnieniu pracownika i trwa do momentu, kiedy ten staje się produktywnym członkiem zespołu. Mimo, że może to brzmieć jak dużo pracy, skutek będzie wart każdej poświęconej minuty.
  
  

Nowi pracownicy wnoszą także nową perspektywę dotyczącą tego, jak funkcjonuje firma. Słuchanie pracowników na tym etapie ich cyklu pozwoli także na rozwiązanie drobnych problemów, zanim zmienią się w większe. Zapewnienie płynnego przejścia jest ważne nie tylko dla uzyskania natychmiastowej produktywności, ale także dla utrzymania długoterminowej trwałości relacji.


Jak przeprowadzać rozmowy kończące współpracę

Po pierwsze, rozmowa kończąca współpracę powinna być dobrowolna. Zebrana wiedza powinna być udostępniona tylko w przypadku zebrania niezbędnych do działania informacji, a pracownik powinien mieć możliwość zażądania obecności innej osoby na spotkaniu. W środowisku korporacyjnym rozmowy końcowe są zwykle przeprowadzane przez personel działu kadr (HR), a czasem zlecane przez niezależnego dostawcę usług HR.

Rozmowę można przeprowadzić osobiście, przez telefon, czat internetowy, e-mail lub ankietę (pisemną lub online). Metody interaktywne, takie jak osobista rozmowa przez telefon, są zazwyczaj bardziej skuteczne niż ankiety, ponieważ umożliwiają one ankieterowi udzielenie odpowiedzi na pytania pracownika i opracowanie dalszych pytań, które mogą generować bardziej szczegółowy feedback.

Bardzo ważne jest, abyś uważnie słuchał i zadawał wiele pytań, aby dostrzec subtelne różnice w znaczeniu dla pracownika. Zapisz to, co powiedział pracownik dla łatwiejszego zapamiętania, a także zachęć go do podzielenia się większą ilością informacji. Często podświadomie udzielamy lepszych i dłuższych odpowiedzi, gdy rozmawiamy z osobą, która robi notatki, niż gdy nasz rozmówca nic nie zapisuje.

Kluczem do przeprowadzenia skutecznej rozmowy kończącej współpracę jest stworzenie środowiska, w którym odchodzący pracownicy czują się na tyle komfortowo, aby mogli podzielić się z firmą swoimi szczerymi opiniami. Dlatego skutecznym rozmowom na zakończenie współpracy sprzyja otwarta kultura firmy, która zachęca pracowników do dzielenia się pomysłami i szczerego krytykowania metod, bez perspektywy otrzymania kary za dzielenie się swoimi przemyśleniami
i pomysłami.

Nikt nie chce spotkać przypadkiem byłego menedżera lub byłych współpracowników na mieście, jeżeli wiedzą oni o niezbyt przyjemnych rzeczach, które zostały ujawnione przez niego podczas końcowej rozmowy. Pracownicy martwią się także o stracenie kontaktów i pozostawienie złego wrażenia na organizacji, jeśli wypowiedzą się szczerze podczas rozmowy, ponieważ mogą mieć nadzieję, że pewnego dnia będą tam znowu pracować.

Musisz zapewnić pracownika, który opuszcza organizację, że opinie, którymi się dzieli, będą anonimowe i połączone z innymi opiniami pracowników, zanim zostaną wykorzystane przez zarząd w celu usprawnienia organizacji. Pracownik będzie się czuć bardziej komfortowo na rozmowie końcowej, jeśli będzie wiedział, że nikt nie będzie w stanie wykorzystać konkretnych informacji zwrotnych przeciwko niemu.

Przykładowe pytania, zadawane podczas rozmowy kończącej współpracę

Potrzebujesz kilku pytań, aby rozpocząć rozmowę kończącą współpracę? Zebraliśmy kilka przykładów pytań, wykorzystywanych na całym świecie.

• Co spowodowało, że zacząłeś szukać nowej pracy?
• Dlaczego zdecydowałeś się opuścić firmę?
• Czy podzieliłeś się swoimi powodami z kimś w organizacji? Jak zareagował?
• Jaka była twoja relacja z bezpośrednim przełożonym?
• Co mógłby zrobić twój przełożony, aby poprawić swoją efektywność w zarządzaniu?
• Co sądzisz o zarządzaniu i przywództwie w całej organizacji?
• Co najbardziej lubiłeś w swojej pracy?
• Czego najbardziej nie lubiłeś w swojej pracy?
• Co byś zmienił w swojej pracy?
• Co doceniałeś w organizacji?
• Co byś poradził organizacji, aby pomóc stworzyć lepsze miejsce pracy?
• Czy miałeś środki i wsparcie niezbędne do wykonania swojej pracy? Jeśli nie, czego zabrakło?
• Czy Twoje obowiązki zostały poprawnie opisane w opisie stanowiska podczas procesu rekrutacji?
• Czy wiesz dokładnie, czego od ciebie oczekiwano w pracy i miałeś jasne cele do osiągnięcia?
• Czy otrzymywałeś wystarczający feedback na temat codziennych osiągnięć w pracy?
• Czy czułeś się szczęśliwy i/lub zaangażowany w swoją pracę?
• Czy wyraźnie rozumiałeś cele organizacji i czułeś, że brałeś udział w ich osiąganiu?
• Czy kierownictwo dbało o ciebie i pomagało ci osiągnąć cele osobiste i zawodowe?
• Jakie są według ciebie kluczowe cechy, niezbędne do odniesienia sukcesu w tej organizacji?
• Jakie są kluczowe cechy i umiejętności, których według ciebie powinna szukać organizacja u twojego następcy?
• Co skłoniłoby Cię do dalszej pracy w tej organizacji w przyszłości?
• Czy poleciłbyś firmę swoim przyjaciołom i rodzinie, jako dobre miejsce pracy?
• Czy możesz powiedzieć coś więcej o tym, dlaczego odchodzisz i jak organizacja może się poprawić?

Gamma Firma Szkoleniowa | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!