9 LEKCJI Z PRZYWÓDZTWA (cz. 1/3)

9 LEKCJI Z PRZYWÓDZTWA

WPROWADZENIE:
PRZYWÓDZTWO vs ZARZĄDZANIE

Przywództwo rozpoczyna się tam, gdzie kończy się zarządzanie

• Nikogo nie można mianować przywódcą. Formalna i nadana z góry władza czyni kogoś jedynie zwierzchnikiem. Na bycie przywódcą trzeba zapracować i zasłużyć w oczach innych ludzi, ponieważ to oni decydują, kto będzie ich przywódcą. Formalne zwierzchnictwo nadawane jest  z góry, przywództwo zawsze idzie z dołu.
  
  
• Zwierzchnik (np. dyrektor, kierownik, lider), który nie jest dla pracowników autentycznym liderem, jest tylko przywódcą tytularnym.
  
  
• Narzędziami menedżera są procedury, formalne systemy i normy. Jedynym narzędziem wpływu przywódcy jest on sam.
  
  
• Przywódca szuka odpowiedzi na pytania „co?” i „dlaczego?”, menedżer skupia się na poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie „jak?”. W realiach biznesowych często te role powinny współwystępować w jednej osobie.
  
  
• Przywództwa można się nauczyć, można je w sobie rozwinąć i kultywować. Wymaga to świadomości własnych walorów, uzdolnień lub cech, które sprawią, że znajdzie się odpowiedź na pytanie:” „Dlaczego inni ludzie mieliby za mną podążać?”.

Różnice pomiędzy rolą przywódcy a rolą menedżera

Przełożony, który chce być sprawnym menedżerem, wykorzystuje swoje IQ, a więc własne zdolności umysłowe.

Szef, który chce być skutecznym przywódcą,  wykorzystuje swoje EQ, a więc swoje zdolności emocjonalne. 

Efektywność przełożonego = menedżerskie IQ
+ przywódcze EQ

Łączenie umiejętności menedżerskich i zdolności przywódczych oraz zdolność do zachowania równowagi pomiędzy tymi dwiema rolami – oto recepta efektywnego przełożonego. ?

Co czyni menedżera przywódcą?

Droga do przywództwa wiedzie przez cztery obszary:

1. Budowanie zaufania i osobistej wiarygodności w oczach pracowników.
2. Określenie kierunku, w którym przywódca chce podążać.
3. Przyciąganie innych ludzi i poszukiwanie zwolenników.
4. Troska i wsparcie pracowników w osiąganiu przez nich mistrzowskich rezultatów.
   
   

Osobista wiarygodność

Każdy z nas ma umiejętność słyszenia „fałszywych nut” w zachowaniach innych ludzi. Przywódcą może stać się ktoś, kto zasługuje na miano osoby godnej zaufania. Umiejętność zdobywania, obdarzania i odbudowywania zaufania w relacjach ze współpracownikami, klientami czy partnerami biznesowymi jest najważniejszą i fundamentalną kompetencją przywódcy.

Z wielu badań naukowych , doświadczeń liderów i obserwacji pracowników wynika, że własną wiarygodność przywódcy budują na czterech filarach.

• Prawość
  Wierność swoim zasadom i postępowanie zgodnie z deklarowanymi wartościami, np. uczciwość, lojalność, dyskrecja, odpowiedzialność, pokora, szacunek, prawda.
  
  
• Intencje
  Prawdziwe motywy naszych działań, np. czy działamy w interesie wszystkich, czy interesują nas tylko własne korzyści.
  
  
• Przejrzystość
  Udzielanie pełnej informacji wymaganej we współpracy, np. ujawnianie kryteriów podejmowanych decyzji, informowanie o swoich zamiarach, umożliwianie wymiany opinii wszystkich zainteresowanych.
  
  
• Kompetencje
  Posiadanie niezbędnej wiedzy i kwalifikacji potrzebnych do skutecznej realizacji swoich zadań , np. umiejętności menedżerskie pozwalające na osiąganie pożądanych rezultatów.

Menedżer aspirujący do stania się przywódcą powinien zadać sobie samemu pytanie: „Czy jestem osobą godną zaufania w oczach współpracowników?” .

Zachowania budujących zaufanie:

1. Mówienie prawdy
2. Dotrzymywanie zobowiązań
3. Mówienie wprost
4. Jasne wyrażanie oczekiwań
5. Ujawnianie prawdziwych intencji
6. Okazywanie szacunku
7. Zachowanie dyskrecji
8.  Branie odpowiedzialności
9.  Demonstrowanie lojalności
10.  Obdarzanie zaufaniem
    
    

1. lekcja
Fałszywe nuty

Test „Fałszywe nuty”

Poniżej znajduje się opis kilkunastu zachowań będących „fałszywymi nutami”, które powodują, że traci się  zaufanie do osób, które przejawiają tego typu skłonności. Zastanów się spokojnie kolejno nad każdym z opisanych zachowań i szczerze zaznacz, w jakim stopniu dane zachowanie dotyczy ciebie. 

Zdarzają mi się sytuacje (czasem; często; tak, ale rzadko; nigdy; zawsze), gdy…
(POBIERZ TABELĘ)

• nie dotrzymuję niektórych swoich zobowiązań wobec innych
• nie jestem w stanie być z kimś do końca szczery w rozmowie
• nie mówię komuś całej prawdy
• podczas rozmawiania z ludźmi mówię o kimś źle, gdy ta osoba nie jest uczestnikiem rozmowy
• trudno jest mi przyznać się do swojej pomyłki lub błędu
• przypisuję innym winę za swoje niepowodzenie
• nie robię tego, co mówię
• jestem podejrzliwy wobec kogoś, kogo nie znam
• wypowiadam się na tematy, na których nie do końca się znam
• unikam jednoznacznych odpowiedzi na niektóre pytania od współpracowników
• co innego mówię, a co innego robię
• łapię się na tym, że mówię komuś o rzeczach, które powinienem raczej zachować w dyskrecji
• jestem dla kogoś miły wówczas, gdy coś od niego potrzebuję, a gdy nie jest mi już potrzebny, zaczynam go ignorować
• nie wysłuchuję do końca opinii innych ludzi, z którymi się nie zgadzam
• mówię dużo, mało słucham
• zostawiam kogoś samego
• z problemem
• nie wyrażam dość jasno
• i jednoznacznie swoich oczekiwań wobec innych
• oceniam ludzi, a nie fakty
• nie przekuwam swoich słów w czyny
• składam zbyt wiele obietnic, których nie mogę później dotrzymać
• nie doceniam wysiłku i wkładu innych ludzi w rezultaty zespołu
• ukrywam przed innymi własne braki w wiedzy
• ukrywam lub zaciemniam moje intencje i zamiary
• kłamię lub wprowadzam kogoś w błąd
• okazuję innym zbyt mało troski lub szacunku
• plotkuję
• wycofuję się z danych wcześniej obietnic
• lepiej traktuję swoich przełożonych (lub klientów) niż swoich pracowników  
• udaję, że szanuję swoich pracowników jako ludzi, a tak naprawdę w duchu lekceważę ich

2. lekcja
Osobisty plan wzrostu zaufania

Plan dziania w obszarze wiarygodności

Przyjrzyj się swoim odpowiedziom i wyciągnij wnioski dotyczące obszarów, w których powinieneś zadbać o wzrost swojej osobistej wiarygodności. Na podstawie wyciągniętych wniosków stwórz osobisty plan wzrostu zaufania, odpowiadając na pytanie:

Jakie są trzy najważniejsze działania lub zachowania, które mógłbyś podjąć, aby wzrosło zaufanie innych ludzi do ciebie
(POBIERZ TABELĘ)

• Prawość
• Intencje
• Przejrzystość
• Kompetencje
  
  

Wybór kierunku

Wszyscy ludzie gdzieś idą, ale tylko przywódcy wiedzą, gdzie chcą dojść, jak chcą dojść i przede wszystkim – dlaczego chcą tam dojść.

Wybór kierunku oznacza odpowiedź na trzy pytania:

1. Kto jest dla nas ważny w pracy i co jest dla niego najważniejsze?
2. Co jest dla nas ważne i co stanowi nasz najważniejszy cel?
3. Dokąd zmierzamy i jak tam dojdziemy?
   
   

Kim są interesariusze?

Żadna firma i żaden dział firmy nie istnieje w próżni. Wokół są ludzie, którzy decydują o sukcesie lub porażce firmy.  Interesariusze to osoby lub grupy, które mają wpływ (pozytywny lub negatywny) na nasze działania i osiągane przez nas rezultaty. Także nasze działania i rezultaty mają wpływ (pozytywny lub negatywny) na interesariuszy.

Interesariuszami w pracy mogą być na przykład:

• klienci,
• partnerzy biznesowi,
• pracownicy/członkowie zespołu,
• współpracownicy z innych działów firmy,
• zarząd firmy,
• akcjonariusze,
• społeczność lokalna,
• związki zawodowe,
• agendy rządowe,
• dostawcy.

3. lekcja  
Potrzeby moich interesariuszy

Matryca potrzeb moich interesariuszy

Zastanów się, kto jest dla ciebie ważny w pracy i co jest dla niego ważne.
(POBIERZ TABELĘ)

• Moi najważniejsi interesariusze    
• Jakie są najważniejsze potrzeby tych interesariuszy?
  
  

Misja, czyli jakim celom służysz ?

Misja jest podstawą tożsamości firmy lub działu. Określa ona najważniejsze zadanie do zrealizowania przez firmę/dział. To zadanie jest służebnym celem w stosunku do otoczenia. Misja odpowiada na pytanie: „Po co istnieje nasza firma/nasz dział?”.

Problemy w firmie nie zawsze mają swoje źródło w firmie, lecz często w domu lub  w rodzinie pracowników. Problemy emocjonalne, które pracownicy przenoszą do pracy z domu, wpływają na efektywność i atmosferę pracy. Te dwie sfery wzajemnie się przenikają. Świadomość tego problemu w wielu firmach jest coraz większa.

Prezes zarządu dużej polskiej spółki energetycznej podczas warsztatów poświęconych temu zagadnieniu powiedział: „Nasi pracownicy przychodzą często  w poniedziałek do pracy obciążeni problemami rodzinnymi z weekendu. Paradoksalnie przychodzą do pracy odpocząć od problemów z domu, bo tam nie dają sobie rady. Póki co firma nie potrafi im pomóc w tych problemach. Żaden szef nie jest, nie będzie i nie powinien być terapeutą. Lecz otwarte pozostaje pytanie, czy pracodawca, firma może coś z tym zrobić i czy w dobrze pojętym własnym interesie firma nie powinna zająć się tym obszarem. Firmy wydają dużo pieniędzy na różne szkolenia, więc dlaczego by nie zainwestować pieniędzy w szkolenia, które wesprą pracowników w tego typu problemach – jak dobrze żyć i funkcjonować po pracy”.

Z kolei członek rady nadzorczej dużego banku zadaje retoryczne pytanie: „Dlaczego menedżerowie, którzy posiadają bardzo wysokie kompetencje komunikacyjne, świetnie radzą sobie z komunikacją w pracy, a nie potrafią porozumieć się z własnym dzieckiem?”.

Program zrównoważonego rozwoju pracowników polega na doskonaleniu kompetencji społecznych we wszystkich obszarach (emocjonalnym, psychologicznym), a nie tylko czysto zawodowym.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!