Raport HR – Learning Agility

 

Raport HR - Learning Agility

Wstęp

Rok 2020 pokazał, w jak nieprzewidywalnym i niestabilnym świecie żyjemy. Zmiany zachodzą błyskawicznie a nowe rozwiązania szybko dezaktualizują. Zgodnie z badaniem Korn Ferry Institute Talent for Tomorrow: Four Secrets for HR Agility in an Uncertain World tych, którzy odnoszą sukcesy, od tych, którym się nie udaje odróżnia pewna kompetencja.

Można ją zdefiniować jako zwinność uczenia się - Learning Agility. Pod koniec drugiej dekady XXI roku uznano ją za jedną z najbardziej pożądanych kompetencji lidera a jej szczególne znaczenie odkryliśmy w 2020 roku. Dlaczego?

Gwałtowne transformacje to dziś wspólne doświadczenie wielu firm. Część liderów obawia się podejmować decyzje w obliczu zmian, jakie zafundował nam rok 2020, tymczasem są one dziś potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. Intensywność zmian, które zachodzą na zewnątrz nie może stać się alibi dla marazmu w organizacji.

To nie jest sytuacja, którą można przeczekać. Aby utrzymać i poprawić produktywność, szybkość wprowadzania produktów na rynek i sprawność organizacyjną, liderzy powinni szybko inicjować zmiany i tworzyć w organizacji środowisko sprzyjające generowaniu innowacyjnych rozwiązań.

Choć wszyscy mamy świadomość zmian, to nadal nie zawsze wiemy, jak się względem nich zachować. Ogromną wartością koncepcji Learning Agility jest jasne sformułowanie oczekiwań względem menedżerów i pracowników w odniesieniu do zmian.

Uczyć się nowych rzeczy i oduczać starych

„Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie znają Excela, lub nie potrafią programować, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy, oduczać starych i uczyć na nowo” - mówił Alvin Toffler, futurolog, autor słynnej „Trzeciej fali”. Learning Agility to właśnie umiejętność uczenia, oduczania się i uczenia na nowo.

Krytycznego myślenia o wyzwaniach życia zawodowego i prywatnego, połączonego z refleksją, wyczuleniem na informacje zwrotne i umiejętnością zmieniania swojego sposobu postępowania. Koncentruje się na selektywnym przenoszeniu lekcji wyuczonych w jednym otoczeniu na inne sytuacje.

Obejmuje eksperymentowanie, refleksję nad sobą, wykorzystywanie indywidualnych mocnych stron, ciągłe doskonalenie i uważność.

Oczekiwania względem pracowników i menedżerów zostały sformułowane w pięciu obszarach - fundamentach Learning Agility. Dzięki temu menedżer może stworzyć zestaw zachowań liderskich w kontekście rzeczywistości VUCA - pewien koszyk kompetencji, które następnie będzie wdrażać, by rozwijać zespół i organizację.

• People Agility (Zwinność relacji) - stopień, w jakim ktoś jest otwarty na innych, lubi wchodzić w interakcje z różnorodnymi grupami ludzi, docenia unikalność, rozumie mocne strony pracowników, zainteresowania i ograniczenia oraz wykorzystuje tę wiedzę, by skutecznie realizować cele organizacyjne. To umiejętność zarządzania potencjałem, relacjami i wykorzystania mocnych stron zespołu do osiągania rezultatów.
• Results Agility (Zwinność wyników) - stopień, w jakim dana osoba jest zmotywowana wyzwaniem i może mu sprostać, znalazłszy się w nowej lub trudnej sytuacji - „wie co robić, kiedy nie wiadomo co robić”. To zwinny sposób dostarczania rezultatów w zmiennym środowisku i nieustanne doskonalenie działań w procesie wytwórczym.
• Mental Agility (Zwinność psychiczna) - stopień, w jakim jednostka akceptuje złożoność, analizuje problemy na unikalne sposoby, jest dociekliwa i umie tworzyć nowe połączenia między różnymi koncepcjami, a także akceptuje niepewność i niejednoznaczność. To umiejętność wykorzystania osobistego potencjału.
• Change Agility (Zwinność zmian) - stopień, w jakim dana osoba lubi zmiany, nieustannie bada nowe opcje i rozwiązania oraz jest zainteresowana eksperymentowaniem, innowacyjnością i wprowadzeniem zmian organizacyjnych. Dążenie do wzrostu efektywności poprzez eksperymentowanie.Tworzenie środowiska sprzyjającego zmianom. Promowanie postaw proaktywnych, poszukiwanie możliwości i innowacji do wdrożenia.
• Self Awareness (Samoświadomość) - można ją rozumieć jako poziom, na którym jednostki rozpoznają swoje umiejętności, mocne i słabe strony, uczą się na błędach i wykorzystują tę wiedzę do efektywnego działania. Rozpoznawanie mocnych i słabych stron.

Learning Agility jest szczególnie istotna w rzeczywistości VUCA. VUCA to świat zmi-enności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Coraz trudniej tworzyć długoterminowe strategie, gdy przyszłość jest nieprzewidywalna. Bazowanie na wcześniejszych doświadczeniach nie przekłada się na efektywne planowanie.

Kiedy pracownik pnie się po drabinie organizacyjnej, większość jego zawodowych zadań jest nowatorska, niejednoznaczna. Stanowi wyzwanie. Pracownik szuka rozwiązań, bazując na swoich wcześniejszych doświadczeniach.

Po jakimś czasie doświadczenia z przeszłości przestają być źródłem innowacyjnych rozwiązań. Dlatego dziś sprawdzają się ludzie, którzy radzą sobie z nieznanym, umieją zaangażować zespół i stworzyć mu warunki do ich projektowania i testowania.

Learning Agility to także przyzwolenie na oddolne inicjatywy. Ta oddolność jest głęboko uzasadniona w biznesowej praktyce, ponieważ zmiany są wtedy inicjowane przez tych członków organizacji, którzy mają  kontakt ze światem zewnętrznym: klientami, dostawcami, partnerami itd. Ci członkowie zespołu najczęściej zderzają się z problemami i obserwują, w których obszarach zmiany są niezbędne.

Koncepcja Learning Agility stała się szczególnie użyteczna przy selekcji liderów i menadżerów oraz pracowników, a także przy rozwoju ich talentów. Jest dziś ważniejsza niż kiedykolwiek.

Niedawne wyszukiwanie w Google, dotyczące Learning Agility odnotowało 18,2 miliona wpisów, podczas gdy znacznie bardziej ugruntowany termin „inteligencji emocjonalnej” miał mniej niż 13 milionów wpisów. To świadczy o przesunięciu akcentu i przejściu zwinności uczenia się do centrum zainteresowania.

Istotną konsekwencją dzisiejszego dynamicznego, złożonego i niepewnego otoczenia biznesowego jest to, że umiejętności przywódcze stale się dezaktualizują - twierdzi Kenneth De Meuse, jeden z badaczy kompetencji i potencjału kadry menedżerskiej. Aby być skutecznymi, liderzy muszą wykazać się elastycznością i zwinnością  w dostosowywaniu swoich zachowań do zmieniających się sytuacji. Chęć i zdolność do uczenia się na podstawie doświadczenia, a następnie do zastosowania tych lekcji, aby skutecznie działać w nowych warunkach, staje się jednym z kluczowych czynników sukcesu kadry kierowniczej.

Podstawową odpowiedzialnością za zarządzanie talentami jest więc zidentyfikowanie pracowników o wysokiej sprawności uczenia się i przydzielenie im ról przywódczych.

Fail fast, learn faster - Agility w organizacji

Metodyka Agile wywodzi się z branży IT. Zrodziła się z potrzeby nadążenia za szybkimi zmianami. W latach 90-tych rozwój technologii znacznie przyspieszył, więc gwałtownie wzrosło zapotrzebowanie na oprogramowanie, zaś czas od pojawienia się potrzeby biznesowej do dostarczenia działającego oprogramowania zajmował średnio 3 lata.

Produkty, które w tym rytmie dostarczano były często zdezaktualizowane, daleko w tyle za konkurencją. W efekcie opracowywane projekty zamykano, zanim jeszcze deweloperzy zaczęli je z wdrażać, co wiązało się z ogromnymi stratami.

Należało zmienić podejście na bardziej elastyczne i tak narodziła się koncepcja zwinności (Agility).  Za jej początek uważa się manifest opublikowany w 2001 roku.

Główne zasady rozwoju oprogramowania Agile zdefiniowane w manifeście to:

• Osoby i interakcje zamiast procesów i narzędzi
• Oprogramowanie robocze zamiast wszechstronnej dokumentacji
• Współpraca z klientami zamiast negocjacji umów
• Reagowanie na zmianę zamiast wykonywania planu

Agile nie jest sztywną ramą, którą można wdrożyć w organizacjach, lecz raczej pewną mentalną konstrukcją i filozofią.  Twórca tej metodyki, Dave Thomas twierdzi, że podejście Agile jest intuicyjne i składa się z następujących działań:

• Dowiedz się, gdzie jesteś
• Zrób mały krok w kierunku celu
• Dostosuj swój produkt do pozyskanych informacji
• Powtórz sekwencję

Organizacje zwinne osiągają znacznie lepsze wyniki pod presją czasu. W swoim działaniu i strategii mają wspólne poczucie celu a ich struktura to silna sieć zespołów i pracowników, gotowych do natychmiastowego podjęcia działania.  W swoich procesach umożliwiają szybkie podejmowanie decyzji i stosują podejście „fail fast, learn faster”, dzięki czemu uczą się znacznie więcej.

Pracownicy takich firm są dynamiczni, zmotywowani i wykazują się dużym zaangażowaniem w powierzone im zadania.

Według badania przeprowadzonego przez McKinsey, 3/4 dyrektorów zarządzających stwierdziło, że Agility stanowi wysoki lub najwyższy priorytet w ich organizacji, a prawie 40% z nich obecnie przeprowadza zmiany w organizacji w celu wspierania i stworzenia odpowiednich warunków do takiej pracy.

„To co doprowadziło cię tutaj, nie zaprowadzi cię dalej” - Skąd wiadomo kto odniesie sukces?

Przed pandemią wiele organizacji rozpoczęło prace nad wykorzystaniem technologii do oceny i zrozumienia swoich pracowników. Zlikwidowanie luki między istniejącym zestawem umiejętności a przyszłym - pożądanym, a także identyfikacja potencjalnych następców, którzy pozwolą zmniejszyć ryzyko dla biznesu, stało się priorytetem -  wyjaśnia Prashant Chadha, dyrektor zarządzający w Korn Ferry w Malezji.

Jeszcze kilkanaście lat temu starano się przewidzieć potencjał pracownika wyłącznie na podstawie jego dotychczasowych wyników oraz wykazanych umiejętności i zdolności.

Takie podejście okazało się zawodne. Badania pokazują, że na różnych poziomach organizacyjnych wymagane są zasadniczo różne zachowania, a te, które są skuteczne na jednym poziomie, niekoniecznie prowadzą do sukcesu na kolejnych.Niektóre organizacje używają „zdolności do zajmowania stanowisk kierowniczych” jako oficjalnej definicji potencjału przy klasyfikowaniu talentów, ale określa to tylko pożądany późniejszy rezultat, natomiast nie identyfikuje wczesnych wskaźników potencjału.

Sukces zawodowy bywa definiowany jako „potencjał awansu o dwa szczeble kariery w ciągu pięciu lat”, jednak zdolność do rozwoju własnej kariery nie gwarantuje, że taka osoba wniesie się istotny wkład w organizację.

W rzeczywistości większość liderów organizacji nie ma pozytywnego wpływu na swoje zespoły i całą firmę. Dlatego ważne jest przewidywanie, kto prawdopodobnie stanie się kluczowym czynnikiem, wpływającym na wydajność organizacji.

Ponieważ zmieniło się tempo zmian w organizacjach, od liderów wymaga się ciągłego dostosowywania się. W perspektywie długofalowej aktualny zestaw umiejętności danej osoby ma drugorzędne znaczenie w porównaniu do jej zdolności uczenia się nowej wiedzy, umiejętności i zachowań, które pozwolą jej reagować na przyszłe wyzwania.

Organizacje świadomie poszukują pracowników na przyszłość, a nie tylko na dziś. Poszukują ludzi, którzy potrafią radzić sobie z niejednoznacznością i pozostać optymistami. Będą odporni w obliczu ciągłych zmian. Nie szukają tylko kogoś, kto pozostanie z biznesem dzisiaj i będzie się rozwijał wraz z rynkiem. Naprawdę pytają, dokąd ta osoba może nas zabrać? Jak będziemy wyglądać za trzy lata a jak za pięć? - twierdzi Navnit Singh, prezes i dyrektor zarządzający firmy Korn Ferry na Indie.

Wśród specjalistów od HR funkcjonują dwa określenia: High Performers i High Po-tentials. Ci pierwsi to pracownicy skuteczni tu i teraz. Ci drudzy to ukryte talenty, którzy są w stanie osiągnąć sukces także w innym miejscu i z innymi zadaniami.W firmach często szuka się kandydatów do rezerwy kadrowej lub na konkretne stanowiska. Jak wyłowić z tłumu specjalistów kogoś, kto kiedyś może zostać liderem?Badania pokazują, że High Performers i High Potentials to zazwyczaj zupełnie inni pracownicy.

Wśród High Performers można wskazać niewielką liczbę ludzi, którzy w nowych warunkach odniosą sukces, dlatego wiele awansów kończy się często porażką.Kiedy porównano kadrę zarządzającą odnoszącą sukcesy i tych menedżerów, którzy na swoich stanowiskach sukcesu nie odnieśli, okazało się, że wszyscy zostali określeni na początku swej kariery jako High Potentials.Mieli wybitne osiągnięcia, byli ambitni i skorzy do poświęceń. Obie grupy

• były bystre i ambitne
• zostały zidentyfikowane jako osoby o wysokim potencjale na wczesnym etapie kariery
• miały godne uwagi osiągnięcia
• były gotowe poświęcić się, aby rozwijać swoje kariery.

Podstawowym czynnikiem decydującym o porażce części z nich była niechęć do zmiany.

Autorzy badania (Kaiser i Hogan) zauważyli, że „wykolejeni” menedżerowie nie byli w stanie, lub nie chcieli się zmienić, by dostosować do zmieniających okoliczności.

• W pewnym momencie przestali się uczyć, uwierzyli w swą nieomylność i „stali się legendami w swych własnych umysłach”.
• Polegali wyłącznie na tym, co doprowadziło ich do miejsca, w którym byli, jak na ironię, stając się ofiarami swoich przeszłych sukcesów.
• Zamknęli się w standardowych sposobach myślenia i działania, które nie spełniały nowych wymagań. Nie docenili także odmienności nowych wymagań, postrzegając je jako kolejną wersję tego, co zrobili wcześniej.
• Od dobrych menedżerów odróżniało ich także podejście do porażek i błędów - zwykle bronili się przed swoją porażką, próbując ukryć ją, gdy ją naprawiali, lub mieli skłonność do obwiniania innych. Nie uczyli się na błędach.

Dlatego należy się skupić się na znajdowaniu i rozwijaniu osób, które są w stanie rezygnować z raz zdobytych umiejętności, perspektyw i pomysłów, kiedy te przestają przynosić efekty i chcą uczyć się nowych. A nawet więcej - są gotowe rozważać alternatywne rozwiązania nawet wtedy, kiedy wszystko działa dobrze.

Jakie są dowody na to, że obiecujący 25-latek w wieku 50 lat stanie się odnoszącym sukcesy dyrektorem? Czy zadatki, które możemy dziś zaobserwować to wszystko? Czy to wyjaśnia, w jaki sposób dana osoba poradzi sobie z problematycznymi wykonawcami, zamknie operację, poradzi sobie ze zmianą lub jakimikolwiek zmieniającymi się wymaganiami stawianymi menedżerom w organizacjach w przyszłości?

Te pytania postawili sobie Robert Eichinger i Michel Lombardo, jedni z twórców koncepcji Learning Agility, a następnie, na podstawie wywiadów z menedżerami i kwestionariuszy wypełnianych przez ich współpracowników opracowali zestaw cech, umiejętności i postaw, które warunkują przyszły sukces obiecującego 25-latka. Założyli przy tym, że potencjału nie można w pełni wykryć na podstawie tego, co jednostka już może wykazać.

Aby tego dokonać, należy postawić jednostkę przed nowym wyzwaniem. Potencjał polega na uczeniu się nowych umiejętności i to właśnie ta zdolność uczenia się na podstawie doświadczenia odróżnia High Potentials od innych liderów. Przyjąwszy to, zaczęli się zastanawiać, jak można ten potencjał identyfikować i rozwijać.

Czym jest potencjał?

Możliwości są czymś, co objawia się dopiero w praktyce. Jak więc zbadać je zanim podejmiemy decyzje kadrowe?

Wskazanie, jakie konkretne umiejętności, zdolności lub zachowania są wymagane, aby odnieść sukces na wyższych poziomach oraz jakie czynniki pomagają poszczególnym osobom w szybszym awansowaniu w organizacji jest wyzwaniem.

Należy pamiętać, że aby zbadać Learning Agility, nie należy kierować się osiągnięciami i dokonaniami, lecz identyfikować potencjał. To kluczowy aspekt skutecznego zarządzania talentami.

Aby to zrobić, musimy odpowiedzieć na kilka pytań:

• Czym jest potencjał?
• Jaka jest prawdziwa definicja „wysokiego potencjału”?
• Jak identyfikujemy talenty o wysokim potencjale?
• Czy można w kimś rozwinąć potencjał przywódczy, czy jest to coś, co jest
• nieodłączne i z góry określone w danej osobie?

Badaniem potencjału przywódczego zajmują się Allan H. Church - wiceprezes ds. rozwoju organizacji dla grup globalnych w PepsiCo, Inc. oraz Rob Silzer - dyrektor zarządzający w HR Assessment and Development oraz członek  Industrial-Organizational Psychology w Baruch College na uniwersytecie w Nowym Jorku. Opracowane przez nich narzędzie - Potencjał Przywództwa BluePrint stanowi podstawę zintegrowanej oceny potencjału liderów i działań rozwojowych w kilku dużych korporacjach, takich jak PepsiCo, Eli Lilly i Citibank.

Model ten identyfikuje zestaw kluczowych wymiarów (tj. zdolności, atrybutów i umiejętności), które holistycznie definiują przyszły potencjał lidera do odniesienia sukcesu na wyższych stanowiskach przywódczych.

Składa się z ponakładanych na siebie bloczków. Podstawa modelu to zmienne podstawowe (Foundational Dimensions) - ich najtrudniej się nauczyć. Na nich spoczywają zmienne wzrostu (Growth Dimensions) - tutaj możemy plasować kompetencje złożone z Learning Agility. Na samej górze znajdują się zmienne kariery (Career Dimensions) składające się głównie z wiedzy i wyuczonych tech-nicznych umiejętności właściwych danej branży, mierzone certyfikatami i dyplomami.

Podstawowe zmienne

Dwa najbardziej fundamentalne i stabilne elementy składowe potencjału przywódczego i podstawowe zmienne, leżące u podstaw indywidualnych różnic to cechy osobowości i możliwości poznawcze. Pierwszym krokiem przy podejmowaniu decyzji, co do pracownika jest określenie cech jego osobowości i progu zdolności poznawczych, które są potrzebne na wyższych stanowiskach kierowniczych.

Podstawowe cechy osobowości, które mogą mieć największe znaczenie dla potencjału przywódczego to:

• Umiejętności społeczne i interpersonalne
• Asertywność, dominacja
• Dojrzałość, samokontrola emocjonalna, odporność

Podstawowe możliwości poznawcze najbardziej istotne dla potencjału przywódczego to:

• Zdolności poznawcze i inteligencja
• Myślenie strategiczne i konceptualne, zakres myślenia
• Radzenie sobie ze złożonością i niejednoznacznością

Coraz większą uwagę zwraca się na zdolność jednostki do radzenia sobie ze złożonymi i niejednoznacznymi problemami. Ponadto w ciągu ostatniej dekady wiele firm zidentyfikowało myślenie strategiczne jako podstawową kompetencję przywódczą na stanowiskach kierowniczych we wszystkich funkcjach. Zdolności poznawcze są bardzo trudne do zmiany (jeśli w ogóle) bez długotrwałego wysiłku.W rezultacie wielu praktyków argumentuje, że należą one do najlepszych wczesnych wskaźników potencjału właśnie dlatego, że są tak stabilne.

Zmienne wzrostu

Mogą ułatwiać lub utrudniać rozwój jednostki i rozwój przywództwa. Składają się z dwóch bloków konstrukcyjnych: umiejętności uczenia się i umiejętności motywacji. Mówią o tym, czy dana osoba będzie się dalej rozwijać i dostosowywać do zmian.Podstawowe umiejętności uczenia się, które mają największe znaczenie dla potencjału przywódczego, zidentyfikowane przez Silzera i Churcha, to:

• Zdolność adaptacji
• Otwartość na informację zwrotną
• Orientacja na naukę

Jednostka może (ale nie musi) być w stanie poprawić swoje umiejętności uczenia się, gdy znajdzie się w nowej sytuacji, z nowymi wyzwaniami i otrzymując wsparcie od innych. Czasami ta zmiana może być wymuszona z zewnątrz, a następnie zaadaptowana wewnętrznie w jednostce, na przykład w środowisku edukacyjnym lub wojskowym. Te umiejętności i ich składowe w pełni korespondują z Mental Agility i Results Agility.Większość liderów, odnoszących sukcesy w organizacjach jest wysoce zmotywowanych do osiągania celów zawodowych.

Podstawowe zdolności motywacyjne najbardziej istotne dla potencjału przywódczego to:

• Energia, inicjatywa
• Ambicja zawodowa, zaangażowanie organizacyjne
• Orientacja na wyniki i osiągnięcia, podejmowanie ryzyka

Twórcy narzędzia podkreślają, by w ocenie kierować się demonstrowanym zachowaniem, a nie deklaracjami. Osoba, która wykazuje wysoki poziom umiejętności motywacyjnych (np. poprzez przejmowanie inicjatywy, w celu poprowadzenia nowego projektu lub grupy zadaniowej wykraczającej poza swoje podstawowe obowiązki lub samodzielne uczenie się zupełnie nowego obszaru umiejętności funkcjonalnych) może w znacznym stopniu zmienić ścieżkę kariery i sukces.Te umiejętności często otwierają drzwi do nowych wyzwań i zadań. Korespondują z People Agility oraz Change Agility. Co istotne - możliwe jest nabycie tych umiejętności.

Wymiary kariery

To te predyspozycje przywódcze, które wskazują na późniejsze skuteczne przywództwo. Podstawowe zdolności przywódcze to:

• Zarządzanie ludźmi
• Motywowanie, wpływanie i inspirowanie innych
• Rozwijanie innych

Jak je zmierzyć? Na przykład sprawdzając, jak dobrze dana osoba zarządza małą grupą zadaniową ad hoc lub utrzymuje motywację zespołu w sytuacjach kryzysowych.

Pomocne jest przydzielanie indywidualnych zadań zespołowych na początku kariery zawodowej, aby zobaczyć, jak pracownicy sobie radzą. Te wczesne wskaźniki przywództwa można również wykorzystać do selekcji absolwentów uczelni do programów szkoleniowych w zakresie zarządzania i szkoleń menadżerskich.

Z kolei umiejętności funkcjonalne / techniczne świadczą o tym, że dana osoba opanowała wstępne umiejętności potrzebne do udanej kariery przywódczej.

Dwa podstawowe wymiary tych umiejętności, które są najbardziej istotne dla potencjału przywódczego to:

• Umiejętności techniczne / funkcjonalne w danym obszarze specjalizacji
• Wiedza biznesowa (zarówno specyfika firmy, jak i branży, a także szersze know-how)

Ocena potencjału metodą 360 stopni

Innym narzędziem do detekcji potencjału może być metoda 360 stopni, która polega na zbieraniu w ankietach informacji zwrotnych na temat skuteczności zachowań ocenianej osoby z wielu źródeł – od niej samej, od jej przełożonych, podwładnych, kolegów, klientów wewnętrznych i zewnętrznych i porównaniu wyników z samooceną konkretnych umiejętności. Efekty oceny tą metodą wykazują, że:

Aby identyfikować osoby o wysokim potencjale już na etapie rekrutacji można skorzystać z także z modelu Lumina Select, oparty jest na paradygmacie badawczym Wielkiej Piątki, co zapewnia mu solidne podstawy empiryczne. Uwzględnia dynamikę osobowości i bada 3 Persony. Bierze także pod uwagę zmienność zachowań i fakt, iż ludzie mogą być w jednych sytuacjach ekstrawertyczni, w innych introwertyczni.

W pewnych obszarach współpracujący, w innych rywalizujący. Pozwala przyjrzeć się różnym rolom, w jakie pracownik wchodzi w życiu - ja naturalny; ja, kiedy wchodzę w rolę i ja pod presją; aby dać spójny wgląd w to, kim jesteśmy i wyeliminować potrzebę dodatkowych testów.

Jak kształcić zwinność?

Nauka zarządzania zespołami i organizacją rzeczywistości VUCA wymaga zwinności, podejmowania większego ryzyka i powiązań z nową wiedzą. Trzeba jednak pamiętać, że nauka nie polega tutaj tylko na zdobywaniu wiedzy. Uczenie oparte na zapamiętywaniu, analizie, zrozumieniu nowych informacji lub zdolnościach poznawczych to za mało, by stać się zwinnym.

Potrzebne jest inne rozumienie pojęcia uczenie - to nie tylko zdobywanie kolejnych szczebli wiedzy, certyfikatów i tytułów. To przede wszystkim um-iejętność refleksji i analizy własnych doświadczeń po to, by wykorzystać je jako lekcję na przyszłość a także zdolność do pogodzenia się z tym, że to zastosowanie będzie w niedługim czasie wymagało kolejnej modyfikacji.

Ważne jest więc wsparcie liderów w rozwijaniu Learning Agility, wykorzystaniu przeszłych doświadczeń do refleksji, nadawania znaczenia i wypróbowywania nowych zachowań.

Skuteczność takiego sposobu uczenia się - poprzez doświadczenie a nie gromadzenie wiedzy - znajduje potwierdzenie w neurobiologii. Manfred Spitzer, niemiecki psychiatra i neurobiolog, kierujący Centrum Wymiany Wiedzy z Dziedziny Neuronauki i Edukacji wyjaśnia naukowo, jak uczy się mózg. Sugeruje, by porzucić metaforę lejka, wlewającego do głowy wiedzę, która jest przesuwana z pamięci krótkotrwałej do długotrwałej.

Dowodzi, że spośród naszych przodków przeżyli tylko ci, którzy opanowali dostosowane do otaczającego świata, szybkie i niezawodne przyporząd-kowywanie informacjom wejściowym odpowiednich reakcji, a przede wszystkim uczyli się szybko na podstawie nielicznych przykładów (informacji wejściowych).

Nauka polega właśnie na przetwarzaniu nielicznych przykładów, na podstawie których sami tworzymy zasady.

Nawet jeśli my nie znamy owych reguł i nie jesteśmy w stanie ich zwerbalizować, nasz mózg je wynajduje. Dzięki temu oszczędza miejsce konieczne do zapamiętania szczegółów. Nagromadzona wiedza z kolei w wielu przypadkach w ogóle nie staje się przydatna.

Ponieważ światem rządzą reguły, nie potrzebujemy i nie musimy zapamiętywać każdego szczegółu - zamiast tego umiemy uogólniać. W tym kontekście Learning Agility polega na umiejętności szybkiego reagowania na zmieniające się informacje wejściowe i tworzenia reguł na podstawie przykładów. Kształtowanie w sobie pewnych umiejętności przywódczych, czy kompetencji z dziedziny inteligencji emocjonalnej, to jest proces bez końca.

Rekomendacje: przefiltrować istniejące kompetencje przez zwinność

Learning Agility to gotowość do ciągłego doskonalenia i ulepszania, nawet kiedy wszystko działa. Zakładamy, że nie można przewidzieć przyszłości, ale można się na nią przygotować, eksperymentując. To także chęć podejmowania wyzwania i ryzyka, niezależnie od tego, jak to może wpłynąć na poczucie własnej wartości lidera.

Widać bardzo wyraźna korelację pomiędzy sukcesem menedżerskim a umiejętnością krytycznego i twórczego myślenia. Istotne są także kompetencje związane z inteligencją emocjonalną.

Kiedy Lou Gerstner był dyrektorem generalnym IBM, miał w zespole młodego lidera po MBA. Lider stracił 2 miliony dolarów na przedsięwzięciu biznesowym. Kiedy Gerstner wezwał go do biura, młody lider powiedział: „Zakładam, że chcesz mojej rezygnacji”. Gerstner odparł: „Właśnie zainwestowałem 2 miliony dolarów w twoją edukację, nie chcę, żebyś zrezygnował, chcę wiedzieć, czego się nauczyłeś”.

Skuteczni menedżerowie rozwijają się dzięki swoim doświadczeniom. Potrafią pozbyć się starych przyzwyczajeń i sposobów wykonywania swojej pracy oraz chętnie sięgają po nowe techniki. Kluczowa jest także umiejętność współpracy. Dobry przywódca musi efektywnie współdziałać z różnorodnymi ludźmi i rozumieć ich mocne i słabe strony podczas przydzielania zadań.

Podobnie, niezależnie od tego, czy ktoś używa określenia „samoświadomość”, „wgląd w siebie”, czy „refleksja nad sobą”, ogromne znaczenie dla odniesienia sukcesu ma poznanie siebie, swoich możliwości i ograniczeń.

Aby rozwijać Learning Agility trzeba stworzyć koszyk kompetencji w odniesieniu do każdego z pięciu fundamentów. Są one wzajemnie ze sobą powiązane, dlatego nabywanie umiejętności w jednym obszarze, wpływa także na pozostałe.

By rozwinąć Self-awarness

Można ją nazwać zwinnością osobistą. To świadomość mocnych i słabych stron. Prowadzi do samorozwoju, będącego rezultatem porównywania stanu obecnego z pożądanym oraz obserwacji własnej skuteczności w poszczególnych sytuacjach (zwłaszcza nowych). W identyfikacji poziomu samoświadomości pomogą dowolne narzędzia psychometryczne: Disc, MBTI, Insights, Lumina, etc., pozwalające na ustruktu-ryzowaną autoanalizę:

• Czego dowiedziałem się o swoim sposobie pracy?
• Czego dowiedziałem się o samym sobie?
• Czego dowiedziałem się o współpracy z innymi?

Osoby o niskiej samoświadomości mniej chętnie podążają różnymi drogami do samodoskonalenia niż osoby osiągające najlepsze wyniki. Wielu menedżerów, szczególnie najmniej wykwalifikowanych, ma zbyt optymistyczne wyobrażenia o swojej wiedzy specjalistycznej i wynikach. Niektórzy liderzy stają się nadmiernie pewni swoich kompetencji i umiejętności, co zamyka ich na informacje zwrotne. Bywa też, że po otrzymaniu informacji zwrotnej dyskredytują ich trafność.W przypadku osób „zwinnych osobiście” liczy się responsywność informacji zwrotnej, czyli stopień, w jakim osoby te proszą, słuchają i przyjmują osobiste opinie od innych, uważnie rozważają ich zalety, a następnie podejmują działania naprawcze w celu poprawy wydajności. Osoby z wysokim self-awareness potrafią określić swoje mocne i słabe strony, preferowane style pracy oraz schematy myślenia i działania. Potrafią dokonać poprawnej samooceny. Umieją też rozpoznać swoje stany emocjonalne.Ważna jest tutaj responsywność informacji zwrotnej, czyli stopień, w jakim osoby proszą, słuchają i przyjmują osobiste opinie od innych, uważnie rozważają ich zalety, a następnie podejmują działania naprawcze, w celu poprawy wydajności.Wielu menedżerów, szczególnie najmniej wykwalifikowanych, ma zbyt  optymistyczne wyobrażenia o swojej wiedzy specjalistycznej i wynikach. Istnieje ryzyko, że niektórzy liderzy staną się nadmiernie pewni swoich kompetencji i umiejętności, co zamknie ich na informacje zwrotne.

Bywa, że po otrzymaniu informacji zwrotnej dyskredytują ich trafność. Ważną umiejętnością jest także uważność. Badacze zauważyli, że liderzy, którzy poświęcają innym swoją pełną, otwartą i nieoceniającą uwagę obecnej chwili i sytuacji, są bardziej skuteczni niż inni. Uważność jest proaktywna.

By rozwinąć People Agility

Ważną dla People Agility umiejętnością jest zdolność do przyjmowania perspektywy członków zespołów i umiejętność oceny członków zespołu w kontekście ich potencjału.

Jednym z pomocnych narzędzi jest model T-shaped i I-shaped person. Bazuje na dwóch osiach - poziomej i pionowej, ułożonych w kształcie litery T. Pozioma linia, czyli daszek litery T przedstawia podstawowy zakres wiedzy oraz przekrój umiejętności. Jest to interdyscyplinarne spektrum tematów, o których mamy pojęcie, ale niekoniecznie jesteśmy specjalistami.

Z kolei pionowa linia, czyli nóżka litery T (lub litera I) przedstawia zagadnienia, w których dana osoba jest ekspertem, ma największe doświadczenie i czemu poświęca najwięcej uwagi i czasu.Wiele dzisiejszych problemów jest zbyt złożonych, aby mogły zostać rozwiązane w ramach jednej tylko dyscypliny. Osoba o umiejętnościach w kształcie T, oprócz zdolności i wiedzy ze  swojej dziedziny zna także inne obszary i dyscypliny, potrafi zatem działać interdyscyplinarnie w rozwiązywaniu wielopłaszczyznowych problemów.

Osoba I-shaped jest z kolei specjalistą w jednej dziedzinie i ma głęboką wiedzę w jednym obszarze - to kompetencje charakterystyczne dla XX wieku. Z punktu widzenia współczesnego rynku pracy i Learning Agility ani zbyt szeroki daszek, ani zbyt wąska dziedzina specjalizacji nie są pożądane w sytuacjach, które wymagają kompleksowych rozwiązań.

Bardzo wąski zakres kompetencji i wiedzy odbiera elastyczność i uzależnia pracownika od konkretnych zleceń lub tematów. Zbyt szeroki sprawia, że pracownik ma bardzo powierzchowną wiedzę.

People Agility to także umiejętność funkcjonowania w różnorodnym środowisku pracy i zarządzania różnorodnością, rozumiana nie tylko jako zróżnicowanie pod względem płci, rasy, wieku, stanu cywilnego, orientacji seksualnej czy poglądów religijnych, ale przejawiająca się także w zróżnicowanych kompetencjach, talentach, doświadczeniach zawodowych, stylach życia i komunikacji, rozwiązywania konfliktów i uczenia się. Potrzebna jest tutaj otwartość na komunikację i współpracę z osobami o odmiennych poglądach i stylu pracy oraz czerpanie korzyści z różnorodności osób w zespole.

W rozwijaniu People Agility ważne są także kompetencje lidera, pochodzące z obszaru Management 3.0 - koncepcji opartej na filozofii Agility.

• Management 1.0 sięga do początków epoki przemysłowej i polega na tym, że szef nakazuje, a pracownik wykonuje. Niepotrzebna i niewskazana jest refleksja pracownika i jego pomysły.
• Management 2.0 to wariant, w którym podejmowaniem decyzji zajmują się kierownicy, a komunikacja przebiega z góry na dół. Pracownik ma własną przestrzeń działania i decydowania, jednak decyzje zapadają poza nim, na górze.
• Management 3.0 jest silnie powiązany z koncepcją przywództwa (leadership). Polega na przekazaniu pracownikom inicjatywy, wolności do podejmowania decyzji i kreowania swojej pracy. Warunkiem jest  tutaj zaangażowanie ze strony pracownika. Musi on być także wystarczająco kompetentny. Zadaniem lidera jest wsparcie zespołu, które usprawni jego działanie, a rolą członków zespołu – znalezienie obszarów synergii, wynikającej ze wspólnego działania.

Koncepcja Management 3.0, opiera się na sześciu jednakowo ważnych filarach, które zakładają określony zestaw kompetencji, które lider może rozwijać, rozwijając jednocześnie People Agility:

• Energize People - dodać ludziom energii, zainteresować, zachęcić
• Empower Teams - wzmocnić, by zmotywować do samodzielnego podejmowania decyzji
• Align Constraints - zespół samoorganizujący się musi mieć wspólny cel, który może wyznaczyć kierownik zespołu.
• Develop Competences – rozwinąć umiejętności
• Grow structure – stworzyć strukturę, która sprzyja samoorganizacji zespołu jako systemu.
• Improve everything – eksperymentować i ulepszać

By rozwinąć Mental Agility

To zdolność i chęć jednostki do studiowania nowego problemu i wykorzystania własnego procesu uczenia się do uzyskania głębokiego zrozumienia przed podjęciem decyzji. To także stałe uaktualnianie wagi problemów (zwinność priorytetów) i umiejętność skoncentrowania się na tym, co najważniejsze.Mental Agility różni się od bycia inteligentnym. Bardziej przypomina życiowy spryt niż książkową mądrość. Osoby o zwinnych umysłach są ciekawe, zawsze szukają podobieństw i nowych znajomości.Są gąbkami, jeśli chodzi o pozyskiwanie informacji z różnych źródeł - z książek, wykładów TED, gazet i tym podobnych. Szukają informacji i potrafią je łączyć.To cecha charakterystyczna dla osób T-shaped.

By rozwinąć Change Agility

Niegdyś menedżerowie oczekiwali, że pracownicy będą przyjmowali zmiany ze zrozumieniem. Nieco później - że z entuzjazmem. Dziś oczekuje się, że pracownicy sami będą inicjować zmiany a rolą menedżera jest stworzenie im do tego odpowiedniego środowiska. Aby to zrobić musi ocenić potencjał zespołu, zdefiniować zachowania pracowników i zdecydować, jakie kompetencje w nim rozwijać.

Ponieważ określenie celu w stale zmieniającej się rzeczywistości może być trudne, w konsekwencji ludzie mają kłopot z zaangażowaniem się w cel, który podlega wielokrotnym modyfikacjom, a czasem zostaje wręcz odwołany. Tym większe znaczenie ma angażująca zespół wizja oraz stałe przypominanie ludziom, po co ją realizujemy. Zespół musi wiedzieć: dlaczego coś robimy, ale także - dlaczego przestajemy to robić? Zwinny menedżer zachęca do podejmowania ryzyka i poszukiwania nowych rozwiązań

Naturalną reakcją na zmianę jest opór wobec perspektywy wyjścia ze swojej strefy komfortu i podjęcia dodatkowego wysiłku zmiany swoich dotychczasowych nawyków. Opór rośnie wraz z rozmiarem zmiany. Rosną też obawy przed niepowodzeniem.Osoba zwinna w obszarze zmiany potrafi się dostosować i reagować na zmiany, wspierając innowacyjność, polegającą na wdrażaniu i sprawdzaniu nowych pomysłów. Jest biegła w tworzeniu strategii i koncepcji, inicjowaniu pilotaży. Potrzebne jest tutaj także pozytywne nastawienie do zmian jako okazji do własnego rozwoju, zdobycia nowych doświadczeń i wprowadzenia usprawnień.Proaktywne podejście do zmian w rzeczywistości VUCA polega na zmianie nastawienia z MUSIMY na CHCEMY wprowadzić zmianę. Bez proaktywnego podejścia ryzykujemy, że prędzej czy później firma straci pozycję lidera na rzecz kogoś, kto ten paradygmat przyjmie.Niezbędne w pracy zwinnych zespołów kierowanych są retrospektywy i ewaluacje, z których lider i członkowie będą wyciągać wnioski na przyszłość bez obaw o przyznanie się do błędu.O „zwinnym uczeniu się na błędach” mówi popularna w ostatnich latach koncepcja Just Culture (kultura sprawiedliwego traktowania), zrodzona na gruncie lotnictwa, czyli branży szczególnie podatnej na spektakularne kryzysy i kładącej ogromny nacisk na kwestie bezpieczeństwa.Mogłoby się wydawać, że w przypadku tak rygorystycznych procedur, elastyczność i zwinność nie jest wymagana, jednak twórcy koncepcji Just Culture twierdzą, że 70 procent zdarzeń niepożądanych wynika z przyczyn organizacyjnych, dlatego nie należy pytać KTO zawinił a CO zawiniło. Wychodzi się tutaj z założenia, że od bezrefleksyjnego pociągania do odpowiedzialności ważniejsze jest raportowanie nieprawidłowości i optymalizowanie procesów.Tak działa system zgłaszania zdarzeń lotniczych w lotnictwie cywilnym. Ma gwarantować ochronę przed odpowiedzialnością prawną pod warunkiem, że zdarzenie mające lub mogące mieć wpływ na bezpieczeństwo, zostało odpowiednio zgłoszone a zgłaszającemu nie można przypisać winy umyślnej czy rażącego niedbalstwa.To ważne także dlatego, że mamy tendencję do przypisywania „winnym” większej odpowiedzialności za rzeczy, które miały bardziej dotkliwy skutek - znając tragiczny finał, przyjmujemy w swej ocenie inne ramy interpretacyjne (np kiedy pielęgniarka, działając w dobrej wierze zaordynuje zły lek i skończy się to śmiercią niemowlęcia lub jedynie problemami gastrycznymi pacjenta różnie oceniamy ten sam błąd).Twórcy tej idei uważają, że istnieje kilka możliwych interpretacji pojęcia odpowiedzialność. Ukaranie winnego ma charakter wsteczny - chodzi wyłącznie o wymierzenie kary. Jeśli zamiast tego uznamy popełniony przez pracownika błąd za przejaw problemu o charakterze organizacyjnym, operacyjnym, technicznym bądź politycznym, wówczas kwestię odpowiedzialności można potraktować jako lekcję na przyszłość - naprawczo.

By rozwinąć Results Agility

Osoby o wysokim Results Agility radzą sobie dobrze w nowych sytuacjach. Chociaż istnieje wiele osób, które konsekwentnie osiągają dobre wyniki w sytuacjach podobnych do tych, z którymi się spotykali wcześniej, to, co odróżnia od nich uczącą się jednostkę zwinną, to zdolność do powtarzalnego osiągania najlepszych wyników w nowych i trudnych sytuacjach oraz umiejętność wyciągania wniosków dotyczących efektywności, jakości i sposobu pracy w procesie osiągania rezultatów, a także dzielenia się uzyskaną wiedzą.

Results Agility wiąże się także z umiejętnością mobilizacji i koncentracji, gdy cele i okoliczności pracy stale się zmieniają z jednoczesnym nastawieniem na optymalizację produktów procesów, strategii.

To umiejętność tworzenia środowiska współodpowiedzialności za zadania i wynik, testy i pilotaże a także podziału pracy na kilkudniowe sprinty, po których następuje bieżąca korekta kierunku i sposobu pracy.

9 wymiarów Learning Agility

9 wymiarów Learning Agility - umiejętności i postawy, które warto rozwijać

Wszystko wskazuje na to, że zdolność do ciągłego uczenia się i dostosowywania do zmiennych okoliczności będzie determinować stopień rozwoju liderów zarówno w dzisiejszych burzliwych czasach, jak i w kolejnych latach.Jak przekonują badacze z Center of Creative Leadership - Adam Mitchinson i Robert Morris - chęć i umiejętność uczenia się na podstawie doświadczenia wpływa nie tylko na stopień, w jakim liderzy i pracownicy rozwijają się jako jednostki, ale także na to, jak są postrzegani przez innych.Wszyscy możemy starać się być bardziej elastyczni. Uczyć a następnie oduczać pewnych rzeczy, by nauczyć się od nowa i wdrażać nowe rozwiązania. Eksperymentować.Ryzykować i kwestionować status quo. Wprowadzać innowacyjne rozwiązania i z zaufaniem i otwartością pozwalać innym na wypracowywanie takich rozwiązań.Zakres, w jakim będziemy to zrobić, będzie wpływać nie tylko na to, kim jesteśmy dzisiaj, ale także na to, kim możemy stać się jutro. Learning Agility bowiem jest kompetencją, która w większym stopniu niż teraźniejszość, opisuje przyszłość.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski