Raport HR – 2015 (cz. 2/8) Generacja Y w natarciu

Raport HR - 2015 (cz. 2/8) Generacja Y w natarciu

Klasyczny mentoring jest passé

Podczas, gdy wiele firm przez ostatnie lata nauczyło się jak wykorzystać energię dostarczaną przez nową demograficzną falę Y-greków, nadal niewiele firm podejmuje aktywne działania w celu rozwiązania problemów z nieuniknionym przesunięciem pokolenia Y z roli pracowników do roli menedżerów. Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, liderzy biznesu powinni umieć zbudować ramy, które będą w stanie odpowiednio wyposażyć ten segment przyszłych menedżerów w wiedzę i umiejętności umożliwiające im osiągnięcie sukcesu.

Niektórzy twierdzą, że gdy pracownicy generacji Y zostaną menedżerami, będą stosować te same zachowania i praktyki, co starsi menedżerowie. „Poczekaj, aż dorosną, to poczują prawdziwą odpowiedzialność. To ich nauczy”. Choć ten sposób myślenia wydaje się mieć sens, ponieważ generacja Y stając się menedżerami będzie na tym samym etapie życia (rodzina, kredyt etc.), to taki rodzaj myślenia nie bierze pod uwagę ogromnych zmian w świecie pracy.


Stara szkoła wdrażania młodych menedżerów, która polegała na oczekiwaniu, że „uczeń” będzie obserwował i podążał za tym, co robi bardziej doświadczony menedżer już nie działa. Krytyczne nastawienie generacji Y i jej sceptyczny stosunek do autorytetów skutkuje także sceptycyzmem wobec obserwowanych u starszych menedżerów wzorców zachowań i  stylów zarządzania. Tradycyjny proces modelowania, czyli uczenia przez naśladowanie obserwowanych zachowań, jest dalece nieadekwatny do potrzeb i mentalności najmłodszej generacji.

 

 

Milenijni menedżerowie będą chcieli tworzyć takie środowisko pracy, w jakim sami chcieliby pracować. Jest to inne środowisko niż to, które zastali.

PEER TO PEER, CZYLI KONIEC Z „CENTRALĄ”
Milenijni menedżerowie będą preferować współpracę, model komunikacji i styl zarządzania oparty na wartościach peer to peer, gdzie wszyscy mają te same uprawnienia i taki sam dostęp do informacji. Przejrzysta komunikacja każdego z każdym, transparentność decyzji i wzajemna wymiana poglądów, swoboda wyrażania opinii przez wszystkich, dzielenie się wiedzą, otwarty przepływ informacji – to główne przejawy zastosowania idei peer to peer w stylu zarządzania. Otwartość komunikacyjna będzie się przejawiała także w obiegu informacji zwrotnych. Tradycyjny model, w którym feedback jest narzędziem zastrzeżonym wyłącznie do stosowania przez przełożonych wobec pracowników, zastąpi model, w którym feedback będzie dawany nie tylko z góry na dół, ale także „na boki” i z dołu do góry. To może być czymś zupełnie nowym dla obecnych menedżerów. Dla menedżerów milenijnych sytuacja przyjmowania feedbacku będzie tak samo naturalna jak jego dawanie.

MOJA PRACA-MOJA DROGA, CZYLI PERSONALIZACJA „USTAWIEŃ FABRYCZNYCH”
Dla generacji Y rzeczą zupełnie naturalną jest możliwość dostosowywania zastanej rzeczywistości do swoich potrzeb i preferencji. Tak się dzieje z personalizowaniem ustawień w smartfonach, laptopach, profilach społecznościowych, wyszukiwarkach internetowych. Ten nawyk personalizowania będzie dotyczył także wykonywanej pracy. Milenijny menedżer będzie kontestował „ustawienia fabryczne” obowiązujące „od zawsze” w jego firmie, jeśli nie dostrzeże w nich sensu. Opór wobec „ustawień fabrycznych”, takich jak np. wystandaryzowane arkusze ocen pracowników, obowiązujące, choć przestarzałe i nieefektywne procedury, będzie szedł w parze z dążeniem do autonomii.

Milenijny menedżer chce autonomii i będzie dawał autonomię pracownikom. Przestarzałe koncepcje, takie jak „staż pracy ma fundamentalne znaczenie” zostaną zamieniane na koncepcję „rezultaty mają fundamentalne znaczenie”. I to niezależnie od tego, kiedy, jak i gdzie te rezultaty są osiągane. Standardowe godziny pracy, tradycyjne biurko w open space – to są „ustawienia fabryczne”. Liczy się osobista produktywność, niezależnie od tego kiedy i gdzie praca będzie wykonana. Można być wydajnym w dowolnym miejscu.

TECHNOLOGIA, CZYLI RZECZYWISTOŚĆ WIRTUALNA
Smartfony, portale społecznościowe, chmura – to wszystko zbliży się do miejsca pracy. Te narzędzia chętnie będą wykorzystywane przez milenijnych menedżerów, jeśli będą miały wpływ na produktywność. Feedback przez SMS, wirtualne spotkania zespołu, webinary i zdalne prezentacje, komunikowanie się zespołu poprzez Lync, docenienie pracownika na jego profilu Facebook, dyskusje na tablecie z wykorzystaniem połączenia konferencyjnego, udzielanie rekomendacji na LinkedIn, komunikowanie się z klientami poprzez YouTube, rekrutowanie przez internet. Takie praktyki nieuchronnie będą stawały się coraz bardziej powszechnym sposobem działania najmłodszej generacji menedżerów. 

Czego uczyć milenijnych menedżerów?

MSZKOLIĆ Z KONKRETNYCH UMIEJĘTNOŚCI
Szkolenie z ogólnych tematów, gdzie menedżerowie muszą się nauczyć wszystkiego - i nikt nie wie, czy i kiedy ta wiedza zostanie wykorzystana w pracy - nie jest dobrym podejściem. Takie zagadnienia jak efektywność osobista, komunikacja interpersonalna czy zarządzanie strategiczne są zbyt ogólne. Istnieje potrzeba uczenia bardziej konkretnych umiejętności, które są jak najbliższe prawdziwej pracy młodych menedżerów. Należy bardzo wyraźnie zdefiniować, jakich umiejętności trzeba nauczyć młodych menedżerów, aby odnieśli sukces w bliskiej perspektywie czasowej.

TAKTOWNE DAWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH STARSZYM PRACOWNIKOM I SWOIM PRZEŁOŻONYM
Idea peer to peer wymaga szkolenia w dawaniu feedbacku innym ludziom, bez względu na ich pozycję, stanowisko i wiek. W szczególności wymagana będzie umiejętność dawania feedbacku pracownikom starszym od milenijnego menedżera, a także udzielanie taktownej informacji zwrotnej swoim przełożonym.

PRZYJMOWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH OD INNYCH
Y-greki są wrażliwe na krytykę i trudno im wysłuchiwać przykrych opinii. Dlatego warto rozwijać w nich umiejętności przyjmowania krytyki, prowadzenia dialogu z oponentami.

OBRONA SWOICH RACJI
Milenijni menedżerowie muszą nauczyć się argumentacji i docierania do starszych pracowników i przełożonych w obronie swojego sposobu myślenia.
 
WYTWARZANIE STANU FLOW
Umiejętność wykorzystywania koncepcji flow w budowaniu zaangażowania pracowników, np. poprzez grywalizację, modelowanie pracy, wzbogacenie treści pracy, stawianie wyzwań. Identyfikacja i wykorzystanie zamiłowań oraz zewu do działania wszystkich pracowników.

MODEROWANIE WIRTUALNEJ KOMUNIKACJI
Rozwijanie umiejętności organizowania i przeprowadzania wirtualnych spotkań, prezentacji i telekonferencji. Zdobywanie kompetencji pozwalających efektywnie przeprowadzić webinar lub wirtualne szkolenie pracowników.  

ZARZĄDZANIE STARSZYMI OD SIEBIE PRACOWNIKAMI
Docenianie, wykorzystanie doświadczenia tych pracowników, budowanie swojego autorytetu w ich oczach oraz swojej wiarygodności nie przez staż pracy, a przez osiągnięcia.

AKTUALIZACJA METOD „DINOZAURÓW”
Dla wielu milenijnych menedżerów kierownictwo firmy może wydawać się „dinozaurami” z ich sposobami zarządzania firmą. Nie znaczy to jednak, że niektóre z tych „archaicznych” metod nie są skuteczne w zarządzaniu ludźmi i organizacją. Dlatego warto, aby milenijni menedżerowie nauczyli się wykorzystywać najlepsze dotychczasowe praktyki i wykorzystywali je, dostosowując do swoich potrzeb i oczekiwań.