Energie organizacyjne

Energie organizacyjne Heike Bruch

Wstęp

Od 50 lat teoria i praktyka zarządzania opiera się na technicznym, analitycznym podejściu, w którym role tak zwanych miękkich czynników, między innymi emocji czy uczuć zostały w większości odrzucone.

Ten trend teraz ulega odwróceniu, ponieważ zarówno pracownicy naukowi, jak i menedżerowie odkrywają jak ważną rolę odgrywają emocje w procesie kształtowania modelu zachowań. Jednak prawdziwym wyzwaniem jest połączenie uczuć z celami i wynikami, jakie chcemy osiągnąć.

Zadaniem liderów nie jest tylko uszczęśliwianie ludzi w nadziei, że szczęśliwe osoby będą radziły sobie lepiej. Najważniejszą odpowiedzialnością przywódczą jest upewnienie się, czy wizja firmy oraz jej strategia idą w parze z emocjonalnym zaangażowaniem pracowników, czy pozwalają rozwijać im ich zdolności intelektualne, czy czują, że niezbędną rzeczą do osiągnięcia zamierzonego celu jest działanie.

Podsumowując, kluczem do sukcesu jest uwolnienie energii organizacyjnej i praca nad nią, w oparciu o kluczowe cele strategiczne firmy.

O badaniu

Wszystkie elementy opisane w dalszej części artykułu przeanalizowane zostały na podstawie badania przeprowadzonego przez Heike Bruch. W 1994 roku, sześć głównych światowych firm - ABB, Lufthansa, Aktiebolegat SKF, Standard Chartered Bank, BT Group i LG Group – utworzyły konsorcjum. Co roku, każda z firm typuje sześciu starszych menedżerów do uczestnictwa w programie trwającym przez rok.

Tych 36 menedżerów spotyka się trzy razy do roku, za każdym razem na tydzień – raz w Azji, raz w Europie i raz w Ameryce Północnej. Ich zadaniem jest nauka od siebie nawzajem podczas wizyt w poszczególnych firmach, gdzie pracują intensywnie w grupach składających się z pracowników. Obecnie odbywa się siódma edycja tego kursu, ale skład konsorcjum uległ zmianom.

Jego nowymi członkami zostali Oracle, Mars, Thames Water i Emirates Airline. ABB, Lufthansa i LG Group albo zrezygnowali z uczestnictwa, albo wzięli „tymczasowy urlop”. Dla każdej z firm przygotowano szczegółowe studium przypadku na podstawie licznych rozmów przeprowadzonych z menedżerami (wybranymi spoza grupy uczestników programu).

Po wieloletnich badaniach polegających na analizie zachowań i motywacji wspomnianych menedżerów, których obserwowano w trakcie wizyt i podczas pracy z innymi ludźmi, Bruch wraz ze swoim zespołem badawczym doszła do przerażających wniosków: okazuje się, że 90% menedżerów marnuje swój czas, zajmując się sprawami nie przynoszącymi żadnych efektów. Tylko 10% tego czasu poświęca na konkretną pracę, w którą w pełni się angażuje.

Przez to takie osoby nie skupiają się na swojej firmie i przynoszeniu jej jak największych korzyści, ale na nieistotnych, drugorzędnych rzeczach.

Najważniejsze jest więc, aby nauczyć się odpowiednio selekcjonować zadania, z jakimi musimy się zmierzyć i szukać skutecznych rozwiązań. Należy być konsekwentnym we wszystkich działaniach, nie spieszyć się – powoli, ale precyzyjnie podchodzić do każdego obowiązku i nie zbaczać z drogi – trzymać się swojego ustalonego planu działania. Ważne jest również, aby umieć przewidywać potencjalne problemy i próbować je ominąć.

Co decyduje o skuteczności współczesnych menedżerów? Przede wszystkim koncentracja, czyli skupienie i doprowadzenie danej czynności do końca.

Drugim czynnikiem jest energia, czyli chęć do pracy, umiejętność zmotywowania samego siebie. Jeśli chodzi o energię, rezultatem obserwacji Bruch i badania wyżej wymienionych firm oraz ich przedstawicieli było wyróżnienie jej czterech stref.

Cztery energie

Badanie sugeruje, że najlepsi przywódcy najpierw napędzają energię organizacyjną, a potem się na niej skupiają. Ale jak zdefiniować niewidzialną siłę? Energia organizacyjna widziana jest tylko poprzez efekty, jakie daje: to siła, z jaką funkcjonuje firma.

Oto cztery typowe obszary energii zaobserwowane na przestrzeni lat:

• Strefa Komfortu
  Firmy w strefie komfortu mają zwykle wysoki poziom satysfakcji, jednak przez słabe, ale pozytywne emocje, takie jak spokój i zadowolenie, tracą swoją witalność, czujność i napięcie emocjonalne potrzebne do budowy nowych, silnych strategii i wprowadzania istotnych zmian.
  
  Na długo przed pojawieniem się na Londyńskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, Old Mutual Plc – dominująca w Południowej Afryce firma ubezpieczeniowa – była idealnym przykładem firmy znajdującej się w tej strefie. Była pełna przyzwoitych, wykształconych ludzi, którzy cechowali się dużą odpowiedzialnością i rozsądkiem. Menedżerowie byli dumni z tego, że należą do OM, unikali sporów i kłótni oraz dbali o odpowiednią atmosferę pracy. Wyniki finansowe natomiast nie należały do spektakularnych, były przeciętne, a sama firma była lubiana na rynku.
  
  Z czasem Old Mutual zaczęło zmagać się z agresywną konkurencją w sektorze usług finansowych, jednocześnie otwierając się na nowe możliwości, takie jak rozszerzenie działalności za granicą. Nowi przywódcy firmy potrzebowali drastycznej zmiany – wprowadzili poprawki w dokumentach prawnych, stworzyli nowe centrum korporacyjne w Londynie i rozpoczęli program transformacyjny. Dzięki temu wyszli ze strefy komfortu.
  
  
• Strefa Rezygnacji
  Firmy z tą energią wykazują słabe, negatywne emocje – frustrację, rozczarowanie, żal. Ludzie żyją w letargu i czują dystans emocjonalny wobec najważniejszych celów firmy. Brakuje im ekscytacji i nadziei.
  
  Aktiebolegat SKF – szwedzka firma zajmująca się produkcją łożysk – znajdowała się w strefie rezygnacji przez prawie dwie dekady. Dochody były minimalne, pomimo najnowszej technologii, siły marki i globalnego wpływu. Udział w rynku spadał, tak samo jak ceny akcji. SKF, firma inżynierska, zawsze chętnie zatrudniała wykwalifikowanych, dobrze wychowanych ludzi, którzy nie przepadali za otwartą konkurencyjnością. Dopóki Sune Carlsson (prezes w latach 1998-2003) nie dołączył do zespołu, menedżerowie pracowali w ciągłej atmosferze frustracji i złości.
  
  
• Strefa Agresji
  Firmy w strefie agresji doświadczają wewnętrznego napięcia zbudowanego na silnych, negatywnych emocjach. Napięcie napędza ich ducha rywalizacji, który przejawia się wysokim poziomem aktywności i czujności – a także maksymalnym skupieniem na osiąganiu celów firmy.
  
  Oracle Corp. – firma komputerowa z Kalifornii – działa w strefie agresji. Pracownicy żyją wedle zasady „Nie wystarczy wygrać; wszyscy inni muszą przegrać”. Reklamy porównawcze firmy jedynie wzmacniają tę agresywną kulturę. Oracle przyciąga pracowników, którzy lubią walczyć i wygrywać. Kierowanie tej agresji w stronę konkurencji przyniosło firmie niesamowite wyniki. Sprzedawcy zyskują podwójną prowizję za każdym razem, kiedy produkty lub usługi Oracle zastępują te należące do ich głównych konkurentów.
  
  
• Strefa Pasji
  W strefie pasji, firmy bazują na silnych, pozytywnych emocjach – radości i dumy z wykonywanej pracy. Entuzjazm i podekscytowanie pracowników oznacza, że uwaga przede wszystkim kierowana jest na wspólne priorytety organizacyjne. Przykładowo, Alain Dominique Perrin, legendarny prezes Cartiera, dowodził tym wszechobecnym w firmie entuzjazmem przez 20 lat i zwiększył dochody firmy z 50 mln dolarów do 1.2 miliarda. Mimo, że dowodzony przez Perrina Cartier zmagał się z bardzo silną konkurencją w postaci marki Rolex, Chanel i Dior, nigdy nie skupiano się na rywalach – a tylko i wyłącznie na kreatywności. Nowe produkty były coraz to lepsze od poprzednich, a ich twórcy czerpali inspirację z najważniejszych dzieł sztuki współczesnej.

Uwaga na pułapki!

Jeżeli energią nie zarządza się w odpowiedni sposób, może ona wpaść w jedną z trzech pułapek.

Pułapka przyspieszenia

Niektórzy prezesi prowadzą firmę, która przekracza własne możliwości. Nieustępliwość w celu przyspieszenia wszystkich procesów organizacyjnych prowadzi jedynie do porażki. Firmy, które nieustannie wprowadzają nowe, istotne zmiany i inicjatywy, a tym samym nie poświęcają czasu na regenerację, są bardzo narażone na pułapkę przyspieszenia.

Pułapka inercji

Osłabianie możliwości firmy w zakresie wykorzystywania jej zasobów to pułapka inercji. Ta pułapka jest w stanie omotać swoje ofiary po bardzo długim czasie nieustannych sukcesów lub porażek. Długotrwałe sukcesy w stabilnym środowisku mogą przekonać firmę (np. Old Mutual), że odnalazła ona idealny system. Dopóki środowisko nie ulegnie radykalnym zmianom, firmowe strategie, struktura organizacyjna i kultura wzmacniają jej wyniki.

Jednak zawsze nadchodzą nieuchronne zmiany, przez które firma może funkcjonować gorzej, stracić swoją płynność (jak SKF). Przeciętność sprawia, że pracownicy tracą pewność siebie i stają się bardziej bierni.

Pułapka korozji

Gdy zespół pracowniczy zmaga się z zagrożeniami z zewnątrz (lub możliwościami) w tym samym czasie, kiedy stawia czoła nieporozumieniom wewnątrz firmy, może wpaść w pułapkę korozji. Zamiast wspólnej pracy nad pokonaniem wyzwań z zewnątrz, ludzie marnują swoją energię na walkę między sobą.

Często odpowiedzialność spada na starszych menedżerów – przywódcy, którzy nie wykazują zainteresowania nikim, oprócz samych siebie, ograniczają optymizm ludzi i chęć współpracy.

Podsumowanie

Podsumowując, energia organizacyjna to niezbędne połączenie zdolności poznawczych i emocji. Wykorzystuje ona wynikającą z tego siłę na osiąganie celów biznesowych. Dlatego właśnie, bez wysokiego poziomu tej energii firma nie jest w stanie poprawić swojej wydajności, szybko się rozwinąć i postawić na innowacyjne działania.

Ważne, aby liderzy korporacyjni zaczęli zwracać na to uwagę i zaczęli przyglądać się temu, w jaki sposób mogą uwolnić energię w swoich firmach i przez to osiągnąć takie wyniki, o jakich zawsze marzyli.

Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!