Excellent Manager Program

Awans i co dalej?

Idea

Michael Watkins, uznany autorytet w dziedzinie procesu rozwoju menedżerów, mówi że prezydent Stanów Zjednoczonych ma 100 dni, aby się wykazać, natomiast menedżer tylko 90. Te trzy miesiące w nowej pracy, zdaniem eksperta w znacznym stopniu zdecydują o sukcesie lub porażce nowo awansowanego menedżera.

Na podstawie swoich badań dowodzi, iż na początku tego wieku menedżer osiągał swój „próg rentowności” (tj. punkt w którym wypracowana przez niego wartość równała się wartości otrzymanej od organizacji) średnio po około 6 miesiącach od awansu (o ile oczywiście wcześniej nie pożegnał się ze stanowiskiem).

Tyle, że obecnie w tak szybko zmieniającej się niepewnej, złożonej i niejednoznacznej rzeczywistości biznesowej (określanej akronimem VUCA) zwykle nie ma już tyle czasu. Dlatego tak ważne staje się przyspieszenie procesu transformacji oraz zapobieganie przy tym typowym błędom. Szybkie zrozumienie wymagań funkcjonowania w nowej roli, zmiana perspektywy i wyjście „z butów” specjalisty dają szansę na zdobycie pozycji i autorytetu.

Właściwe zakomunikowanie swoich oczekiwań oraz ustalenie zasad współpracy i norm obowiązujących w zespole pomogą sprawnie odnaleźć się w nowej roli zarówno menedżerowi jak i współpracownikom.

Program

1. Moment zero – objęcie stanowiska menedżerskiego

• Droga menedżerska - 5 poziomów wg Maxwella
  
  • Bazujący na władzy formalnej
  • Bazujący na relacjach
  • Bazujący na efektywności zespołu
  • Bazujący na  rozwijaniu zespołów
  • Bazujący na osobistych wartościach menedżera / lidera
    Odniesienie modelu Maxwella do etapów rozwoju „młodego” menedżera
    
    

2. Budowanie autorytetu przełożonego

• W jaki sposób budować autorytet:
  
  • Zdefiniowane kluczowych zasad
  • Określenie wartości
  • Przekaz niewerbalny – w jaki sposób budować wizerunek osoby zdecydowanej
  • Uświadomienie podstaw relacji przełożony – pracownik:
  • Sympatia vs. Szacunek
  • Reprezentant zarządu vs. Reprezentant swoich pracowników
    
    
• Expose szefa
  
  • Najważniejsze wartości, którymi sam będę kierował się w pracy
  • Postawy i zachowania, które nie będą tolerowane
  • Cele jakie chcę wspólnie z zespołem chciałem osiągnąć i przekładałem je na oczekiwania wobec nich
    
    

3. Budowanie zaufania

• Covey’owska koncepcja kapitału zaufania
• Każda interakcja z pracownikiem podnosi kapitał zaufania bądź obniża
• Brak kapitału zaufania bądź ujemny bilans powoduje, że każdej wątpliwej decyzji przypisuje się złe intencje
• Duży kapitał zaufania powoduje wyrozumiałość pracowników nawet w trudnych sytuacjach
• Techniki budujące zaufanie
• Odnoszenie się do intencji
• Przechodzenie z treści na proces
• Odnoszenie się do własnych obaw, nadziei i emocji
  
  

Komunikacja

Idea

W ogólnopolskim badaniu: „Motywacje menedżerów 2016” w którym udział wzięło 350 menedżerów wyższego i najwyższego szczebla, wśród czynników nie związanych z benefitami finansowymi a wpływającymi na satysfakcję z pracy, osoby biorące w nim udział najczęściej wskazywały „Dobre relacje z przełożonym”.

Jednocześnie jako czynnik najsilniej ich demotywujący podkreślali „Trudne relacje z przełożonymi”. Jak więc widać rozwijanie partnerskich relacji ze swoim szefem może stać się kluczowym wyzwaniem dla menedżera nie tylko świeżo po awansie.

Wśród czynników, które będą temu sprzyjały wymienić można właściwą komunikację na każdym szczeblu organizacji oraz sprawne wyznaczanie i skuteczne osiąganie przez niego celów, co może istotnie przyczyniać się do budowania autorytetu i zaufania zarówno u przełożonego jak w podległym zespole.

Program

1. Style komunikacyjne wg Grega Morgenthama

• Koncepcja stylów społecznych Grega Morgenthama
• Autodiagnoza własnego stylu społecznego (test indywidualny)
• Skale oceny (asertywność i spontaniczność)
• Typologia stylów społecznych
  
  • Wódź (orientacja na zadanie)
  • Błyskawica (orientacja na relacje i na ego)
  • Analityk (orientacja na zadanie)
  • Przyjaciel  (orientacja na ludzi i relacje)
• Wskaźniki behawioralne – po czym poznać styl społeczny pracownika
  
  

2. Komunikacja jako fundament efektywności menedżera

• Co menedżer słyszy, gdy pracownik mówi – model kwadratu von Thuna
  
  • Płaszczyzna faktów (zostałem poinformowany)
  • Płaszczyzna ujawniania siebie (dowiedziałem się czegoś o pracowniku)
  • Płaszczyzna relacji (dowiedziałem się jak ocenia nasza relację pracownik)
  • Płaszczyzna apelu (usłyszałem oczekiwanie)
• Co zrobić, aby prowadzić z pracownikiem prawdziwą rozmowę – jak pytać a nie oceniać – podstawowe kategorie wypowiedzi
  
  • Ocena
  • Interpretacja
  • Badanie
  • Rozumienie
  • Informowanie

3. Budowanie kultury feedbacku

• Intencje w feedbacku
• Po co dajemy informację zwrotną.
• Fakty vs hipotezy – na czym opierać informację zwrotną
• Model komunikacyjny FUKO
• Formy oporu podczas przyjmowania feedbacku
  
  

Zarządzanie zespołem

Program

1. Style zarządzania /  przywódcze w metodyce Kena Blancharda

• Poziomy kompetencji pracownika
• Nieświadoma niekompetencja
• Świadoma niekompetencja
• Świadoma kompetencja
• Nieświadoma kompetencja
• Style zarządzania
• Styl nakazowy (telling style) – duża koncentracja na zadaniach /  mała na relacjach
• Styl prezentujący (selling style) -  duża koncentracja na zadaniu /  duża na relacjach z innymi
• Styl uczestniczący (participating style)  - mała koncentracja na zadaniu /  duża na relacjach z innymi
• Styl delegujący (delegating style)  - mała koncentracja  na zadaniu /  mała na relacjach
  
  

2. Fazy rozwoju zespołu wg modelu Tuckmana

• Formowania (ang. forming)
• Docierania (ang. storming)
• Normowania (ang. norming)
• Realizacji (ang. performing)

Delegowanie zadań

Idea

Delegowanie zadań bywa definiowane jako umiejętność przekazywania uprawnień pracownikowi, którego celem jest wykonanie przez niego określonej czynności a także ustanowienie współodpowiedzialności za realizację bądź efekty tych działań. Proces delegowania bazuje na precyzyjnym przekazaniu pracownikowi treści bądź celu zadania oraz na zaangażowaniu go do realizacji. Rekomendowane w ramach Akademii Menedżerskiej szkolenie z zakresu delegowania zadań dostarczy kadrze menedżerskiej narzędzi w zakresie technik delegowania, pobudzania pracowników do samodzielności i odpowiedzialności w procesie delegowania oraz dobierania technik delegowania zadań do poziomu umiejętności oraz zaangażowania pracownika.

Odpowiednie delegowanie zadań pracownikom, a także późniejsze monitorowanie ich realizacji jest istotnym obszarem działalności lidera z kilku względów. Po pierwsze zapewnia efektywną realizację celów stojących przed liderem i jego zespołem, po drugie umożliwia pracownikom rozwój w formule „on the job”, po trzecie pozwala pracownikom wykazać się odpowiednimi umiejętnościami i potencjałem, co może stanowić dla lidera podstawę do ich awansu, a w końcu pełni też ważną funkcję motywacyjną.

Problematyka skutecznego delegowania i monitorowania zadań oraz zarządzania celami została ujęta w wielu modelach, z których na szczególną uwagę zasługują: technika zarządzania przez wizję, cele lub przez zadania oraz model empowermentu.

Program

1. Kompetencje w procedurze delegowania

• Planowanie
  
  • Określenie priorytetów
  • Dobór zadań do pracownika
  • Określenie ram czasowych
• Egzekwowanie
  
  • Informacja zwrotna pozytywna
  • Informacja zwrotna negatywna
• Monitorowanie
  
  • Tworzenie kamieni milowych
  • Rozmowy podsumowujące
  • Kontrola rozumienia instrukcji, zadania
    
    

2. Procedura delegowania zadań

R1 – zarządzanie przez zadania

• Zakomunikowanie zadania
• Sprawdzenie czy jest zrozumiałe
• Podanie scenariusza na wypadek kłopotów
• Ustalenie sposobu kontroli wykonania zadania
  
  

R2, R3 – ZPC – zarządzanie przez cele

• Podanie celu
• Pytanie o pomysł na realizację (jeśli zadanie wymaga nowych rozwiązań)
• Akceptacja bądź zmiana
• Sprawdzenie wyniku
• Budowanie zaangażowania w oparciu o przekazywanie celu w odpowiedni sposób
  
  

R4 – ZPW – zarządzanie przez wizję (i autonomię)

• Empowerment
• Określenie założeń zadania
• Akceptacja rozwiązań inne niż własne ze strony menedżera
• Delegowanie odpowiedzialności
  
  

3. Empowerment – Sztuka usamodzielniania pracownika i delegowanie odpowiedzialności.

• Sztuka wyznaczania celów – model S.M.A.R.T
• Metody ustalania tzw. Kamieni milowych
• Wyznaczanie priorytetów
• Delegowanie poprzez cele vs delegowanie poprzez zadania
• Delegowanie odpowiedzialności wraz z delegowanym zadaniem.
  
  

Motywowanie pracowników

Idea

Szkolenie z zakresu motywowanie pracowników w ramach Akademii Excellent Manager dostarczy kadrze menedżerskiej odpowiedzi na pytania: czym jest motywowanie? Jak na przestrzeni ostatnich lat zmieniało się podejście do motywowania pracowników? Jak motywować pracowników zarówno na poziomie globalnych programów motywacyjnych w organizacji jak i codziennych rozmów?

Motywowanie pracowników, często rozumie się jako zachęcenie ich do pracy, pobudzenie w nich chęci do osiągania jak największych wyników i pracy z zapałem.

W tej definicji brakuje jednak kluczowego czynnika, bez którego jedynie zagrzejemy pracowników do pracy inspirującą przemową na maksymalnie dwa dni (w najlepszym wypadku), po czym podobna przemowa będzie potrzebna na nowo. Pomijanym aspektem motywowania z długotrwałym efektem jest zaangażowanie.
To właśnie przywiązanie do firmy i poczucie bycia jej absolutnie niezbędną częścią sprawia, że motywacja pozostaje obecna na stałe.

Według najnowszych badań, motywowanie to wzbudzenie potrzeby udziału w tym wspólnym przedsięwzięciu. Zewnętrzna motywacja, taka, którą właśnie kreują premie, przemowy, bonusy i polecenia, to tylko połowa sukcesu.
To, co naprawdę daje długotrwałe efekty i przyczynia się do prawdziwej zmiany to motywacja wewnętrzna, czyli taka, która wynika z potrzeb pracownika - zaczyna się na poziomie przekonań, objawia zaś w codziennej pracy.

Motywować można ludzi rozkazami, stawiając ich pod ścianą, czy strasząc batem lub zachęcać, nęcić do działania i kusić marchewką. Najlepszy motywator jednak, potrafi wzbudzić wewnętrzną potrzebę działania w drugiej osobie. Moduł Akademii poświęcony motywowaniu pracowników stanowi kompendium wiedzy w zakresie osiągania maksimum motywacji przy jednocześnie wysokim zaangażowaniu.

Program

1. Potrzeby psychologiczne w zarządzaniu i motywowaniu

• Empowerment w procesie motywowania
• Piramida Maslowa
  
  • Hierarchiczność potrzeb
  • Wynikowość potrzeb
• Formuła Herzberga
  
  • Czynniki higieny – ich brak obniża motywację
  • Motywatory – ich obecność podnosi motywację
  • Teoria potrzeb psychologicznych pracowników: zysk, bezpieczeństwo, wygoda i prestiż.
    
    

2. Motywacja 3.0

• Pink 3.0 – co motywuje w XXI wieku?
• Jak się ma Herzberg i Maslow do dzisiejszych oczekiwań pracowników?
• Motywacja 3.0
  
  • Poczucie sensu
  • Samodzielność
  • Duma z przynależności do zespołu, organizacji
  • Rozwój
• Jak motywować z wykorzystaniem koncepcji Pinka?
  
  • Strategicznie – zarządzanie rozwojem
  • Taktycznie – wiązanie zadań firmowych z indywidualnymi
  • Operacyjnie – delegowanie odpowiedzialności
    
    

3. Dobór technik motywacyjnych do potrzeb i priorytetów pracowników.

• RMP
• Model Deciego i Ryana
• Formuła Herzberga
• Dostosowanie motywatorów do generacji pracownika oraz wiodących potrzeb psychologicznych
  
  

Trudne sytuacje menedżerskie

Idea

Dlaczego trudne sytuacje w zespole to obszar, którego nie można ignorować? Jeśli reagowanie zostanie odłożone w czasie, zignorowane bądź gdy po prostu zaniedbanym sytuacjom poświęcone zostanie zbyt mało czasu można spodziewać się szeregu nieprzyjemnych sytuacji, które potrafią eskalować i negatywnie wpływać na zaangażowanie, atmosferę oraz wyniki w zespole.

Bardzo często niewinnie rozpoczynający się konflikt, niedomówienia, błędy komunikacyjne czy też unikanie odpowiedzialności przestaje być problemem jedynie menedżera. Staje się więc problemem całej firmy.

Podczas modułu z zakresu przeciwdziałania oraz reagowania w trudnych sytuacjach menedżerskich poruszone zostaną takie obszary jak m.in. konflikt na linii menedżer-pracownik oraz pracownik-pracownik; Ponadto, poruszony zostanie temat spadku motywacji pracowników oraz sytuacje związane z pogarszającą się atmosferą w zespole. Kolejnym obszarem, który zostanie poruszony i który powoli wypracować sytuację wyjścia z impasu to powstawianie nieformalnych norm utrudniających pracę (np. przyzwolenie na pewne niepożądane zachowania), poczucie niesprawiedliwości u pracowników a także spadek autorytetu menedżera w oczach podwładnych. I wreszcie, omówiony zostanie obszar pogarszania się samopoczucie u menedżera, które jest następstwem trudnych sytuacji (m.in. wzrost napięcia, spadek motywacji i zapału do pracy.

Program

1. Diagnozowanie przyczyn problemów

• Oddzielanie emocji od faktów i różnej interpretacji okoliczności. Sytuacji wśród pracowników.
• Zarządzanie emocjami w trudnych sytuacjach menedżerskich
  
  

2. Trudne sytuacje komunikacyjne (związane z egzekwowaniem zadań)

• Zaprzeczanie faktom
• Usprawiedliwianie się 
  
  • Zewnętrzne przyczyny
  • Wewnętrzne przyczyny
• Agresywne reakcje
• Lekceważenie
• Bierna reakcja
• Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
  
  

3. Konflikt w zespole

• Istota i dynamika konfliktów
• Eskalacja i deeskalzacja sporów
• Rodzaje konfliktów (interpersonalne, intrapersonalne i grupowe)
• Konflikty na linii menedżer – zespół, pracownik – pracownik, menedżer – pracownik. Arbirtaż czy mediacje?
  
  

4. Poligon sytuacji trudnych

• Zebranie sytuacji trudnych z jakimi spotykają się uczestnicy
• Przygotowywanie sposobów argumentacji
• Poligon rozmów menedżerskich między innymi na tematy:
  
  • Sytuacja niezgody z oceną
  • Sytuacja manipulacji – prośby o wyrozumiałość w ocenie
  • Sytuacja biernego sprzeciwu ocenie;
  • Rozmowa z pracownikiem demotywującym zespół
  • Rozmowa odmowy awansu pracownikowi posiadającemu wysoką motywację i niskie kwalifikacje
  • Rozmowa pracownikiem nie potrafiącym słuchać
  • Rozmowa z pracownikiem rywalizującym
  • Inne wygenerowane przez uczestników.