Raport HR – GAME CHANGERS 5/5 BANI i metakompetencje

BANI i metakompetencje

Amerykański futurysta, Jamais Cascio zaproponował, by akronim VUCA zastąpić bardziej pomocnym dla zrozumienia przyszłości skrótem BANI. Co oznacza ten akronim?

B – Brittle (Kruchy)

Współczesny świat jest nietrwały, łatwy do roztrzaskania. Nagle może wybuchnąć pandemia lub wojna, która wpłynie na wszystkie rynki. Życie w zglobalizowanym i połączonym świecie oznacza, że niestabilności, które kiedyś były ograniczone do konkretnych miejsc i grup, teraz mogą nas dotykać, niezależnie od miejsca w świecie. Ta niestabilność może wpłynąć na bezpieczeństwo przedsiębiorstw. Czasem jeden, przeoczony element, słaby punkt może stać się przyczyną rozpadu, szczególnie w takich organizacjach, które są zbudowane na kruchych fundamentach, w okresie prosperity, kiedy niewystarczająco szacowano ryzyka. Stanowiska nie są już dłużej synonimem bezpieczeństwa

Jak sobie radzić z kruchością?

Jeżeli coś jest kruche, wymaga wzmocnienia. Potrzebna jest alternatywa, nawet dla czegoś, co pozornie działa dobrze. Świetnym sposobem na adaptację i rozwój jest wzmocnienie zespołów.

Zderzenie się z kruchą rzeczywistością wymaga mocnego osadzenia w naszych zasobach i odkrywania nowych zdolności. Poszukiwanie kultury współpracy, dobre funkcjonowanie rozproszonych struktur i inwestowanie w szkolenia to narzędzia, które mogą pomóc uczynić organizację bardziej odporną. Wdrożenie kultury współpracy może poprawić komunikację i przejrzystość między jednostkami, zespołami, działami i oddziałami.

Potrzebna jest też świadomość stanów emocjonalnych – własnych i pracowników, szukanie sensu, zrozumienia siebie, pielęgnowanie nadziei oraz wzmacnianie więzi opartych na współczuciu wobec siebie i innych.

A (Anxiety) Niepokój

Ostatnie wydarzenia pokazały, jak bardzo jesteśmy bezsilni wobec czynników zewnętrznych i jak małą kontrolę sprawujemy nad własnym życiem. Część osób próbuje zachować namiastkę kontroli, starając się być bezustannie na bieżąco. Dotyka nas FOMO (Fear of Missing Out) - strach przed byciem pominiętym w tym, co się dzieje lub przed utratą czegoś.

Niepokój jest jednym z najbardziej obecnych objawów w dzisiejszych czasach, nie tylko w życiu osobistym ludzi, ale także w biznesie. Żyjemy na krawędzi, co stwarza potrzebę natychmiastowego reagowania i podejmowania decyzji, by nie zostać nas w tyle. Za tymi, którzy zareagowali szybciej i odnieśli sukces.

Jak sobie radzić z niepokojem?

Lęk i niepokój prowadzą nas do stanu bierności, ponieważ boimy się dokonać złego wyboru i pogorszyć sytuację. Nie możemy zarządzać czymś, jeśli nie możemy tego kontrolować, a nie możemy kontrolować tego, czego nie jesteśmy świadomi. Radzenie sobie z niepokojem wymaga większej empatii firmy. Pomocne może być również szkolenie pracowników w zakresie umiejętności miękkich, które w nadchodzących czasach będą coraz bardziej niezbędne.

N (Nonlinear) Nieliniowość

Nieliniowość to rozłączenie przyczyny i skutku w czasie, proporcji, percepcji. Nie sposób przewidzieć wszystkich wątków przyczynowo – skutkowych. Żyjemy w świecie, którego wydarzenia wydają się oderwane i nieproporcjonalne. Bez dobrze zdefiniowanej i znormalizowanej struktury nie jest możliwe tworzenie ustrukturyzowanych organizacji.

W nieliniowym środowisku mała decyzja może mieć ogromne konsekwencji a wielki wysiłek może nie przynieść wielkich rezultatów. Trudno w takich warunkach planować strategicznie i długoterminowo. W nieliniowym świecie nie dostrzegamy jasnego i oczywistego związku między przyczyną a skutkiem.

Jak sobie radzić z nieliniowością?

Jeśli coś jest nieliniowe, wymaga kontekstu i możliwości adaptacji. Do zjawiska nieliniowego należy podchodzić bez oczekiwań. Potrzebne jest otwarte podejście, akceptacja niejednoznaczności, aby radzić sobie z wydarzeniami, ludźmi i technologią.

W nieliniowym świecie sztywne plany są zazwyczaj obciążeniem dla biznesu.

I (Inperceptible) Niezrozumiałość

Pandemia Covid-19 a później wydarzenia za ukraińską granicą pokazały, że analizowanie danych może przerosnąć zdolność każdego człowieka do ich zrozumienia, a także utrudnić odróżnienie sygnału od szumu, prawdy od fake newsa. Coraz trudniej zrozumieć sytuację, samodzielnie ją przeanalizować i wyciągnąć wnioski.

Wszystko dzieje się tak szybko, że coraz częściej wydaje się, że coraz mniej rozumiemy.

W codzienności pełnej faktów, niepewnych źródeł oraz widomości, którym nie można ufać, nie wiadomo co robić. Zwykle próbujemy przezwyciężyć ten problem poprzez zwiększenie ilości dostępnych danych, ale może to przynieść efekt przeciwny do zamierzonego; im bardziej staramy się zrozumieć niezrozumiałą sytuację, tym bardziej czujemy się przytłoczeni.

Jak sobie radzić z niezrozumiałością?

Jeśli coś jest Niezrozumiałe, to wymaga przejrzystości i intuicji. Można ufać ekspertom, lub wykorzystywać technologie takie jak sztuczna inteligencja, Big Data i Data Science, by uzyskać obraz, co się dzieje przed podjęciem decyzji. Warto też polegać na intuicji.

Kompetencje w czasach BANI

• Jeśli coś jest kruche, wymaga zdolności i odporności
• Jeśli czujemy niepokój, potrzebujemy empatii i uważności
• Jeśli coś jest nieliniowe, wymaga kontekstu i adaptacji
• Jeśli coś jest niezrozumiałe, wymaga przejrzystości i intuicji

Zwrot ku emocjom

Emocje w biznesie nie są niczym nowym. Były obecne w każdej organizacji, w każdym biznesie i w każdym dziesięcioleciu. I chociaż oddziaływały na każdy obszar biznesu, do badań i rozwoju, poprzez zarządzanie aż po rozwój pracowników, ich wpływ nigdy nie był na tyle jednoznaczny i bezsporny, żeby uczynić jeden z kluczowych aspektów i tematów zainteresowania menadżerów.

Zajmowanie się emocjami należało raczej do kompetencji psychologów czy coachów, tymczasem emocje są trwale powiązane z człowiekiem. Kształtują zaangażowanie, motywację, przepływ informacji i komunikację, jakość współpracy, poziom koncentracji i uważności. Odpowiadają za powodzenie wystąpienia publicznego, delegowania zadania. Zawsze więc oddziaływały, kształtowały efektywność jednostkową pracowników i wynik zespołowy.

W dobie industrialnej i korporacyjnej emocje traktowano jako nieistotny dla organizacji aspekt życia pracownika – zbyt osobisty i prywatny, by mógł mieć znaczenie. Emocje postrzegano jako przeszkodę, którą należy eliminować. Do dziś w niektórych narracjach, także organizacyjnych padają twierdzenia, że okazywanie emocji w pracy czy szerzej, bycie emocjonalną/ emocjonalnym jest nieprofesjonalne.

W czasach postindustrialnych, wraz z oswobodzeniem przepływu wiedzy, a jednocześnie odkryciem, że sytuacja rynkowa i przestrzeń działania organizacji jest wysoce zmienna, niepewna, złożona i niejednoznaczna (w myśl koncepcji VUCA), emocje zaczęły być traktowane jako nieodłączny aspekt ludzkiej pracy.

Zaprzestano je wykluczać z pracy, zaczęto o nich rozmawiać, uwzględniając aspekt emocjonalny w kluczowych przypadkach pracy managerów i korzystając szeroko ze wsparcia konsultantów i coachów, pomagających wspierać emocjonalnie pracowników i zespoły.

Czasy jednak znowu się zmieniły, ilość czynników generujących emocje w życiu i w pracy wzrosła wielokrotnie. W rzeczywistości BANI, w której rynek (i świat) stał się kruchy, niespokojny, nieliniowy i niezrozumiały, emocje stały się fundamentem codzienności każdej organizacji, a gotowość i umiejętność pracy z emocjami (swoimi, swoich pracowników i współpracowników) zaczęły decydować nie tylko o wyniku i przewadze konkurencyjnej, ale nawet dalej – o możliwości dalszego rozwoju i przetrwaniu organizacji.

Kiedy już emocje dostrzeżono i przyjęto, że są kluczowe dla powodzenia organizacji, pojawiły się pytania:

• Jak zrobić miejsce na emocje w pracy?
• W jaki sposób wykorzystać emocjonalność w działaniu organizacji?
• Jak wzmacniać te pozytywne i niwelować skutki tych negatywnych emocji?
• Czy w któreś emocje są lepsze, a inne gorsze z perspektywy managera?
• Co robić, kiedy mieszanka emocji zaczyna napędzać stres w organizacji?
• “Czy” i ewentualnie “jak” rozmawiać z ludźmi o emocjach?
• I czy przełożeni także mogą okazywać swoje emocje?
• Jak budować odporność psychiczną pracowników w niepewnych czasach?
• W jaki sposób “zarządzać emocjami” aby stawały się paliwem dla pozytywnych zmian i rozwoju organizacji?

Wraz z pojawieniem się tych pytań okazało się, że zarówno menedżerowie, jak i cała ich kadra kierownicza, potrzebują nowego zestawu kompetencji, a w zasadzie metakompetencji emocjonalnych.

Metakompetencje wiążą się z jednej strony ze zdolnością do uczenia się i refleksji, z drugiej zaś - z umiejętnością radzenia sobie w warunkach niepewności. Potrzebne są także do dokonania ewaluacji, czy dana reakcja wzmacnia mój dobrostan i efektywność.

Nazywamy je metakompetencjami, ponieważ są zestawem umiejętności, wiedzy i postaw wyższego rzędu, decydujących o dostępie i możliwościach innych kompetencji osobistych, stanowiskowych, komunikacyjnych a nawet technicznych.

W sferze emocjonalnej, możemy mówić o 5 kluczowych metakompetencjach:

Samoświadomość

To jednocześnie samoakceptacja, która daje dostęp do ukrytych zasobów i umiejętności, jak i ciągły wgląd w siebie, który pozwala nie tylko na bieżąco określać swój stan emocjonalny, ale także przewidywać, jak on oddziałuje na otoczenie.

Samoświadomość pozwala na zarządzanie własnymi emocjami, motywacją, przekonaniami i pozostawanie w kontakcie z emocjami innych, radzenie sobie ze stresem i przewidywanie konsekwencji swoich działań przed ich podjęciem, zamiast popełniania błędów i ciągłego uczenia się po fakcie.

Pojemność emocjonalna (emotional capacity)

to termin zaczerpnięty z praktyki terapeutycznej, określający gotowość i zdolność do kontaktowania się z emocjami innych osób bez uszczerbku na własnej stabilności i przyjmowania tych emocji.

W warunkach organizacyjnych oznacza to umiejętność reagowania na emocje innych osób, zachowania stabilności w kontakcie z trudnymi, intensywnymi emocjami pracowników, przy jednoczesnej otwartości na emocjonalność w każdym jej wymiarze.

Managerowie o dużej pojemności emocjonalnej potrafią przeprowadzać swoje zespoły przez najtrudniejsze wyzwania, presję i stres, potrafią wspierać zarówno w smutku jak i w złości, mieścić emocje, które w kolejnym kroku mogą stanowić paliwo do działania.

Poczucie ciągłości (sense of coherence) składa się z trzech dopełniających się odczuć:

• Poczucia zrozumiałości (comprehensibility) tego co napływa z otoczenia: odnajdywania się w różnych sytuacjach, rozumienia swojej roli w danej sytuacji i możliwości przewidywania dalszego biegu zdarzeń.
• Poczucia zaradności (manageability) określającego stopień, w jakim pracownik odczuwa dostęp do swoich wewnętrznych zasobów i postrzega dostępne mu zasoby jako wystarczające do realizacji stawianych celów czy odpowiedzi na wyzwania
• Poczucia sensowności (meaningfulness), dotyczącego zasadności wkładanych wysiłków i zaangażowania, celowości realizowanych zadań i ich znaczenia dla bliższego i dalszego otoczenia.

Rezyliencja

określając możliwość dostosowywania się pracownika do zmieniających się warunków, adaptacji do otoczenia i zjawisk wywołujących różnorodne emocje, w tym stres.

Rezyliencja jest związana z odpornością i elastycznością emocjonalną. Pozwala na uodparnianie się na niesprzyjające (emocjonalnie) warunki i umożliwia adekwatne dostosowywanie własnych emocji, rozładowywanie ich w sposób bezpieczny, zarządzanie swoimi odczuciami a w efekcie zdolność do odzyskiwania utraconych lub osłabionych sił psychicznych.

Konstruktywna empatia

zdolność rozpoznawania i współodczuwania emocji innych osób. Dla managera będzie to umiejętność postawienia się w sytuacji pracownika i przyjęcia jej/jego sposobu myślenia i doświadczania.

W konstruktywnym wydaniu empatia będzie przynosić wartość dodaną: dawania innym zrozumienia, wspierania w świadomej odpowiedzi na ich potrzeby i dostosowywania sposobu zarządzania do gotowości emocjonalnej pracowników, czy też wychodzenia poza swój subiektywny punkt widzenia na rzecz widzenia całościowego, z każdej innej perspektywy osób zaangażowanych w projekt, w negocjacje, czy szerzej w konkretną organizacyjną sytuację.

W środowisku pracy, ignorującym emocjonalną stronę pracowników menadżer może stworzyć model procesów i nim zarządzać. Nie zadziała to jednak w rzeczywistości BANI.

Zwinne zarządzanie i reagowanie z poziomu ludzkiego (emocjonalnego) polega na dostrzeżeniu, że zmieniająca się rzeczywistość oddziałuje na człowieka i na zespół.

Te reakcje i związki przyczynowo skutkowe pomiędzy zdarzeniami a reakcjami nie maja charakteru bezpośredniego i liniowego, na zasadzie bodziec – reakcja (np. widzę, że pracownicy są przybici, więc należy zorganizować spotkanie lub porozmawiać z każdym face to face).

Zwykle na emocje i nastawienie wpływa szereg małych problemów i złożonych sytuacji, które stopniowo wpływają na ludzi.

Kiedy wyposaży się menadżerów w metakompetencje, będą zarządzać zarówno sobą, jak i zespołem zarówno na poziomie procesów, jak i na poziomie mentalnym.

To ważne, by szybko reagować, ponieważ pracownicy kryzysie, szczególnie złożonym, takim na który składa się wiele przyczyn, zachowują się reaktywnie i trącą inicjatywę.

Zanika wtedy współodpowiedzialność, innowacyjność, proaktywność, zwinność, gotowość do przyjęcia negatywnego feedbacku a decyzyjność cedowana jest na menedżerów, od których oczekuje się, że wskażą, co należy robić.

Kompetencje związane z emocjami:

Podsumowanie

Czas zmieniających się i nieprzewidywalnych wyzwań ostatnich lat zweryfikował wiele wcześniejszych strategii zarządzania i radykalnie zmienił zakres wyzwań stojących przez liderami organizacyjnymi.

Wszystkie cztery moderatory, które nazwaliśmy game changerami, pomagają sprostać tym wyzwaniom. Są ze sobą wzajemnie powiązane i każdy z nich warunkuje pozostałe.

Stanowią „żyzną glebę”, na której mogą wzrastać „nasiona” interwencji szkoleniowych.

• Bez poczucia psychologicznego bezpieczeństwa niemożliwe jest uczenie się na błędach, dlatego warunkuje ono learnability.
• Współodpowiedzialność powiązana jest zarówno z bezpieczeństwem psychologicznym, jak i zwinnością (learning agility) ponieważ lider, tworzący atmosferę bezpieczeństwa włącza członków zespołu w proces podejmowania decyzji, przyjmując jednocześnie, że ustalenia i propozycje, które pojawią się w trakcie mogą nie być tymi, które pierwotnie zamierzył.
• Zespół, który ma możliwość podważania status quo, czuje się od samego początku odpowiedzialny za zadanie i wie, do jakiego celu dąży.
• „Nieśmiałość” i milczenie ludzi w zespole projektowym owocują utratą entuzjazmu i brakiem poczucia współodpowiedzialności za współtworzone projekty, produkty czy usługi. Aby wpłynąć na wszystkie te czynniki, należy tworzyć kulturę wspierającą organizacyjną zwinność.
• Bez learnability nie może rozwijać się współodpowiedzialność, ponieważ organizacja nie otwiera się na informacje zwrotne a pracownicy nie są gotowi na zmiany.
• Bez umiejętności zarządzania emocjami swoimi i zespołu (metakompetencji) zespół nie jest gotowy ani na nabywanie nowych kompetencji i wdrażanie nowych rozwiązań (learnability), ani na proaktywność i wzięcie współodpowiedzialności.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski