Raport HR – GAME CHANGERS 3/5 ACCOUNTABILITY – WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚĆ

ACCOUNTABILITY - WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚĆ

Czym jest współodpowiedzialność i dlaczego jest game changerem?

Właściwe zarządzanie procesami wymaga tego, by je wcześniej zidentyfikować i zmapować. Następnie dane na temat wszystkich zjawisk, które dzieją się w obszarze odpowiedzialności danej osoby powinny być uaktualniane w czasie rzeczywistym. Na tym polega kontrola nad całym procesem. Problem w tym, że trudno dziś tak pracować.

Im bardziej złożony świat, tym większa iluzja zarządzających, dotycząca stopnia kontroli nad podległym obszarem. Hierarchiczne techniki zarządzania już nie działają, ponieważ organizacje są zbyt duże, aby jedna osoba mogła podejmować wszystkie decyzje.

W przeszłości pracownicy w fabrykach otrzymywali zadania, które uczyli się wykonywać na pamięć, ale nie musieli rozumieć dlaczego. Myśleniem zajmowało się kierownictwo. Dziś organizacje są zbyt złożone, aby tylko kierownictwo mogło zajmować się myśleniem.

Odpowiedzią na złożoność i niemożność sprawowania kontroli nad każdym procesem jest delegowanie odpowiedzialności i empowerment. Aby to jednak mogło zadziałać, pracownicy powinni być gotowi do przyjmowania współodpowiedzialności za osiągnięcie celu.

Wymaga to od nich przyjęcia proaktywnej postawy, a wcześniej przekonania, że ta proaktywność i wychodzenie z inicjatywą jest korzystne dla celów pracownika, zespołu i organizacji.

Podejmowanie wyzwań i reagowanie w wyniku poczucia osobistej odpowiedzialności to jeden z fundamentów zwinności – a przynajmniej tego oczekują zarządzający, mówiąc o zwinnej kulturze organizacji. Zwinność to nie tylko znajomość metodyk Agile PM, frameworku SCRUM, ale przede wszystkim podejmowanie inicjatyw oddolnie – tam, gdzie pojawiają się szanse i problemy. Informacje płyną więc nie tylko kaskadowo w dół, zgodnie z łańcuchem dowodzenia, ale także powoli z dołu do góry.

Następnie podejmowane są decyzje, które schodzą kaskadowo poziomu operacyjnego przez szereg szczebli zarządzania.

Współodpowiedzialność to postawa, której wzbudzenie jest trudnym zadaniem dla menedżera, szczególnie w Polsce, ponieważ jesteśmy kulturą indywidualistyczną.

Być może dlatego w polskim biznesie wciąż jeszcze funkcjonuje kultura folwarku, zastępująca kulturę współodpowiedzialności. Nie mamy zwyczaju i odruchu, by współpracować i interesować się dobrem wspólnym.

Złożyła się na to także spuścizna minionych dekad, kiedy to, co wspólne oznaczało, że jest niczyje. Również system edukacji w Polsce nie zakłada współpracy. Obojętność wobec „dobra wspólnego” jest powiązana z brakiem poczucia odpowiedzialności.

Być może dlatego samo pojęcie „odpowiedzialność” obarczone jest negatywnymi konotacjami. 80% ludzi ze średnim wykształceniem i 50% z wyższym postrzega ją jako coś złego - w rozumieniu „kto jest za to odpowiedzialny?” lub „pociągnąć kogoś do odpowiedzialności”, tymczasem odpowiedzialność powiązana jest z dostrzeganiem celu i korzyści z rezultatów pracy.

Dlatego angielskie accountability lepiej tłumaczyć nie jako odpowiedzialność tylko współodpowiedzialność.

Czując się współodpowiedzialnymi i widząc dalekosiężny cel, skupiamy się na jego realizacji a nie wykonywaniu ściśle określonych zadań bez refleksji, czy na pewno jest to najlepszy sposób, który doprowadzi nas tam, dokąd zmierzamy. Uświadomienie ludziom, że mają wspólny cel, może się stać ogromnym skokiem, jeśli chodzi o efektywność.

Jeśli w organizacji nie ma współpracy, każdy koncentruje się wyłącznie na swoich zadaniach i chce by mu indywidualnie ustalać cele. Brakuje wtedy szerszej perspektywy i tzw. big picture.

W zespołach, które mają poczucie współwłasności zadania, osoby dostrzegają „przestrzenie niczyje” pomiędzy przypisanymi poszczególnym osobom zadaniami i same starają się je zagospodarować, aby zrealizować cel.

Współodpowiedzialność oparta jest na proaktywności, która przynosi rezultaty w postaci poszerzania strefy wpływu.

Poniżej i powyżej linii

O jakiej linii mówimy w odniesieniu do myślenia i pracy?

Kiedy wyobrazimy sobie pustą kartkę papieru z poziomą linią narysowaną przez jej środek, linia ta oddziela dwa obszary – przemyślanych reakcji na sytuację i reakcji automatycznych.

Działanie powyżej linii jest otwarte i pozytywne, powiązane z takimi postawami jak współwłasność, odpowiedzialność i obowiązkowość. Myślenie ponad podziałami polega na byciu otwartym i ciekawym.

To umiejętność skutecznego i użytecznego reagowania w każdej sytuacji i zadawanie sobie pytań:

• Jakie są moje obowiązki w tej sytuacji?
• Jak mogę zaakceptować to, co się dzieje, bez obwiniania kogoś innego?
• Gdzie mogę przejąć odpowiedzialność i odpowiedzialność?
• Jak ja się do tego przyczyniłem?
• Co mógłbym zrobić inaczej?
• Jaka jest moja rola w tej sytuacji?
• Jak mogę coś zmienić?
• Jak mogę być pomocny i służyć komuś innemu?
• Jak mogę współpracować?
• Jak mogę wspierać?
• Jak mogę dodać wartość?
• Jak mogę zaangażować właściwych ludzi?

Działanie poniżej linii jest zamknięte i negatywne, powiązane z zaprzeczaniem, wymówkami, obroną i obwinianiem. Osoba myśląca poniżej linii, chroni się i broni – albo pasywnie (nie wnosząc nic do sprawy), albo agresywnie (atakując innych). Ten typ myślenia polega na próbie uniknięcia odpowiedzialności, krytyki i utraty kontroli.

Charakterystyczne zachowania i sposoby myślenia poniżej linii to:

• Obwinianie
• Zaprzeczanie
• Wymówki i usprawiedliwienia
• Oni nie mają racji
• To nie moja wina
• To musi być moja droga
• Nie ufam temu, co mówią.
• Uczucia ponad podziałami

Osoby i organizacje znajdują się poniżej linii, kiedy świadomie lub nieświadomie, unikając przejęcia odpowiedzialności za rezultaty, tracą motywację i zaangażowanie.

Z kolei osoby, które przyjmują współodpowiedzialność, wychodzą z pozycji ofiary i potrafią radzić sobie z problemami.

Przejęcie odpowiedzialności to uznanie, że nikt poza nami nie jest winien naszej sytuacji. Dopiero wtedy możemy działać, by naprawiać błędy, podnosić jakość, dokonywać innowacji, umocnić ludzi, zbudować zespół i osiągnąć oczekiwane rezultaty.

6 podstawowych etapów typowych dla większości ludzi i organizacji znajdujących się poniżej linii:

Blame game – wiktymizacja

Postawa poniżej linii wymaga natychmiastowej i zdecydowanej reakcji menedżera, która umożliwi mu skuteczne delegowanie zadania i zarządzanie procesami przy współpracy członków zespołu.

W jaki sposób może zareagować?

Pierwszy krok to zdefiniowanie, co jest ostatecznym i najważniejszym celem. Drugi to uzyskanie akceptacji dla tego celu i gotowość do jego realizacji.

To o wiele trudniejsze niż zdefiniowanie celu, ponieważ wymaga gotowości drugiej strony. Pracownicy mogą sabotować wskazane cele, uznać, że ich to nie dotyczy, lub też wykonywać swoje obowiązki, ale bez zaangażowania i koncentracji na celu.

Obserwacje wskazują, że najczęstszym powodem nieosiągania przez zespół oczekiwanych rezultatów jest zaniechanie lub niewłaściwa realizacja działań.

Członkowie zespołu grają wtedy najczęściej w grę w obwinianie (blame-game), stosując wymówki w stylu: to nie należy do mnie; to wina działu X / poprzedniego szefa / ustawodawcy; nie mam uprawnień, by się tym zajmować; poczekam na oficjalne dane.

Poszukiwanie wymówek, wynikające z poczucia bezradności, nazywamy wiktymizacją. Stanowi ona usprawiedliwienie dla zaniechania wysiłków.

Jak więc sprawić, by pracownicy identyfikowali się z celem i wykonywali swoje zadania z przekonaniem i zaangażowaniem? Na pewno nie wystarczy wpływać na zmianę sposobu ich działania.

Do odpowiedzi na to pytanie może posłużyć tzw. piramida rezultatów:

Na poprawę rezultatów ma wpływ świadomość procesu, który rozpoczyna się u dołu tzw. piramidy rezultatów, czyli na poziomie doświadczenia.

Jeśli w zespole nie ma współodpowiedzialności a rezultaty są niezadawalające, to jeśli zejdziemy tylko o jeden szczebel niżej i będziemy pracować tylko po to, by zmieniać zachowania i działania, nie wpłyniemy na rezultaty w trwały sposób.

Trzeba zejść o szczebel niżej, do przekonań. Wtedy jest szansa na inne doświadczenia. Doświadczenia mają wpływ na przekonania a działania wynikają właśnie z przekonań.

Dlatego - aby osiągać oczekiwane rezultaty - trzeba dostarczyć doświadczenia, które pokażą, że to się opłaca – na przykład doświadczenie korzyści ze współpracy, oddolnego wypełniania białych plam i brania współodpowiedzialności za osiąganie celu.

Kiedy pracujemy z doświadczeniami, zwiększa się skuteczność szkoleń. Samo szkolenie to krótki impuls, ważne jest, by zaplanować pracownikom doświadczenie - by ludzie doświadczali, że współpraca popłaca.

Zmiana myślenia w zespole wymaga działania menedżera u podstawy piramidy, czyli na doświadczeniach.

Aby ustalić, jakie członkowie zespołu mają doświadczenia, powinien o to zapytać i – zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne – umożliwić im udzielenie feedbacku (nie wpadając przy jego odbiorze w pułapkę wiktymizacji).

Zasada OZ

W bajce „Czarnoksiężnik z Krainy Oz” Dorotka - szukającą drogi, tchórzliwy Lew - szukający odwagi, Blaszany Drwal - serca i Strach na Wróble - mądrości wędrują do Szmaragdowego Miasta.

Liczą na to, że od czarnoksiężnika otrzymają odwagę, serce, mądrość i szansę na odniesienie sukcesu.

Podczas wspólnej podróży odkrywają, że czarodziej nie jest im potrzebny, bo moc tkwi w nich samych i tylko oni mogą zrealizować cel, chociaż do końca uważają się za ofiary sytuacji i splotu okoliczności.

Bohaterowie przechodzą drogę od „poniżej linii” do „powyżej linii” i dostrzegają własną sprawczość.

Krok po kroku ku odpowiedzialności

Zobacz to

Dopóki nie widzisz siebie jako części problemu – nie zobaczysz rozwiązania. Pierwszy krok to dostrzeżenie problemu i zdanie sobie sprawy, że ignorowanie rzeczywistości prowadzi do pogarszania wyników.

Elementem tego etapu jest także uznanie swojej odpowiedzialności i zaakceptowanie rzeczywistości.

Osoba odpowiedzialna aktywnie poszukuje informacji zwrotnej. Opiera się na faktach i opiniach innych ludzi. Nawet jeśli sposób postrzegania rzeczywistości innych ludzi różni się jego/jej perspektywy, to dodaje niuanse i zmienia sposób percepcji.

Trzeba przy tym ominąć pułapkę poszukiwania jednej przyczyny. Większość problemów jest złożona.

Aby zyskać dane potrzebne, by dostrzec problem warto:

Przyjmij to

Nie tylko to, co wygodne. Trzeba tu pamiętać o błędzie potwierdzenia - większość ludzi w sposób naturalny skupia się na tych faktach, które dają im potwierdzenie, że mają prawo czuć się ofiarami, jednocześnie nie chcąc dostrzec faktów, świadczących o ich roli sprawczej. Tymczasem dostrzegając możliwość wpływu na sytuację, dostrzegamy też potencjał swojego działania.

Rozwiąż to

Trzecim wymiarem odpowiedzialności jest umiejętność rozwiązywania problemów. Na tym etapie potrzebne jest zadawanie sobie pytania: „Co jeszcze mogę zrobić?” Jeśli będziemy je sobie zadawać stale i konsekwentnie, unikamy ponownego uwikłania się w cykl wiktymizacji, kiedy pewne wydarzenia wydają się przeszkodą na drodze do celu.

Na tym etapie potrzebne jest learnability: ciągłe zaangażowanie w poszukiwanie rozwiązań, wytrwałość, nieszablonowe myślenie i poszukiwanie odmiennych od własnej perspektyw, w myśl zasady: „Ten sam rodzaj myślenia, który doprowadził Cię do problemu, nie pozwoli Ci się od niego uwolnić”.

Etap rozwiązywania wymaga tworzenia nowych relacji, przejmowania inicjatywy i krytycznego myślenia - wyłączenia wewnętrznego autopilota i kwestionowania obecnych założeń i przekonań. Nawet jeśli jest to niewygodne.

Zrób to

Odpowiedzialność oznacza akceptację obowiązku osiągnięcia rezultatów („po prostu trzeba to zrobić”) i zrobienie tego.

Bywa, że strach przed porażką tak paraliżuje niektórych ludzi, że tkwią pomiędzy etapami „Rozwiąż to” i „Zrób to”, dlatego tak ważna jest umiejętność akceptacji ryzyka.

„Zrób to” oznacza wzięcie na siebie pełnej odpowiedzialności za rezultaty i proces, który do nich doprowadził, bez względu na to, jak i dlaczego znalazłeś się w obecnej sytuacji.

Kiedy będziemy stosować zasadę OZ nawykowo, kiedy poczujemy, że schodzimy poniżej linii, zyskujemy poczucie sprawczości. Jeśli je zyskujemy i nowe doświadczenia działają, pokazuje to, że mam wpływ. Kiedy zadziałam tak w kolejnych sytuacjach, wpływa to na ośrodek nagrody w mózgu i robię to częściej.

Bezpieczeństwo psychologiczne i learning agility jako warunki dla współodpowiedzialności

Bezpieczeństwo psychologiczne pozwala zespołowi poczuć się współodpowiedzialnymi za realizację celu, kiedy lider włącza członków zespołu w proces podejmowania decyzji, przyjmując jednocześnie, że ustalenia i propozycje, które pojawią się w trakcie mogą nie być tymi, które pierwotnie zamierzył.

Zespół, który otwarcie kwestionuje założenia, czuje się swobodnie, prezentując własne pomysły, które są następnie zaakceptowane przez wszystkich, włącznie z liderem, czuje się od samego początku odpowiedzialny za zadanie i wie, do jakiego celu dąży.

I przeciwnie - „nieśmiałość” i milczenie ludzi w zespole projektowym owocują utratą entuzjazmu i brakiem poczucia odpowiedzialności za współtworzone projekty, produkty czy usługi. Aby wpłynąć na wszystkie te czynniki, należy tworzyć kulturę wspierającą organizacyjną zwinność.

Ten proces powinien się rozpocząć od tego, że menedżer bierze odpowiedzialności i współuczestniczy w projektowaniu procesów i ścieżek komunikacji w organizacji. Kultura współodpowiedzialności obejmuje jasne oczekiwania i cele, otwarte linie komunikacji i silne przywództwo.

Także w tym przypadku nie wystarczy szkolenie umiejętności przydzielania zadań i kontroli rezultatów, potrzebna jest zmiana przekonania i dawanie pracownikom pozytywnych doświadczeń – na przykład w postaci kredytu zaufania i poprzez dostrzeganie i docenianie pozytywnych działań.

Do budowania i wspierania kultury współodpowiedzialności najlepiej nadają się organizacje zwinne, kładące nacisk na samoorganizację zespołów i tworzące przestrzeń dla kreatywnych pomysłów.

W organizacjach wspierających kulturę współodpowiedzialności:

• Definiuje się oczekiwania dotyczące miejsca pracy i tworzy standardy, za których spełnienie pracownicy są odpowiedzialni. Pracownicy znają oczekiwania i rozumieją, dlaczego powinni je spełniać.
• Cele są wyznaczone i zakomunikowane. Wyznaczanie celów pomaga pracownikom zrozumieć, do czego powinien dążyć. Wiadomo, jak definiuje się sukces.
• Postępy są monitorowane za pomocą metryk i analizowania danych. Można wtedy określić, czy cele wymagają korekty lub czy konkretni pracownicy potrzebują pomocy.
• Docenia się pracowników, zachęcając ich do zaangażowania. Dostosowuje się motywatory do konkretnych grup pracowników.
• Informuje się o konsekwencjach. Może to pomóc w utrzymaniu motywacji i odpowiedzialności za wypełnianie obowiązków.
• Liderzy wykazują się przywództwem, by pracownicy mogli naśladować pozytywne zachowania.
• Są wzorem do naśladowania dla pracowników
• Często i skuteczne komunikują się z pracownikami
• Motywują pracowników na różne sposoby
• Są gotowi się rozwijać
• Liderzy i pracownicy biorą odpowiedzialność za błędy, co obejmuje:
• Przyznanie się do błędu
• Przeproszenie za błąd, jeśli to konieczne
• Stworzenie planu rozwiązania problemu błędu
• Informowanie o tym, jak zamierzasz naprawić błąd i uniknąć powtórzenia go.
• Zbiera się informacje zwrotne od pracowników i udziela informacji zwrotnej. Potrzebna jest otwarta linię komunikacji z pracownikami, tak aby czuli się komfortowo, przekazując informacje zwrotne i omawiając problemy. Dając feedback lider w organizacji wspierającej współodpowiedzialność wspomina o obszarach, w których pracownicy są doskonali, jak również o obszarach, w których muszą się poprawić.
• Zatrudnia się pracowników, którzy chętnie przyznają się do błędów i rozwiązują problemy.

Lepiej prosić o wybaczenie niż o pozwolenie

Stanley MacChrystal, autor bestsellera „Team of Teams" przekonuje, że połączenie siły wielkiej korporacji ze sprawnością małego zespołu może przekształcić każdą organizację.

Dając małym grupom swobodę eksperymentowania i dzielenia się zdobytą wiedzą z całą organizacją, zespoły mogą reagować szybciej, komunikować się swobodniej i podejmować lepsze i szybsze decyzje.

Mówi o tworzeniu „wspólnej świadomości”, będącej czymś w rodzaju sieci komunikacyjnej i wspólnej wiedzy - kiedy zespoły są efektywne, ponieważ ufają sobie nawzajem i mają wspólny cel.

Tworzenie tej „wspólnej świadomości” organizacji polega na swobodnym dzieleniu się informacjami, budowaniu prawdziwych relacji i zaufaniu. Wtedy każdy w organizacji może podjąć działanie bez konieczności uzyskania zgody, o ile dostarczy liderom wszystkie informacje kontekstowe.

Liderzy mogą wtedy skupić się na tworzeniu środowiska sprzyjającego współdzieleniu świadomości i wykonywaniu zadań.

Zespół zespołów to sieć sieci, przekonuje MacChrystal, przywołując przykład General Motors, w którym 7 tysięcy pracowników podzielono na wiele zespołów. Każdy zespół próbował zoptymalizować swoją pracę i postrzegał pozostałe zespoły jako konkurencję, ponieważ nie rozumiał, co robią inni.

Można było tego uniknąć, zachęcając członków do nawiązywania relacji z członkami innych zespołów tak, by w każdej grupie istniało przynajmniej jedno połączenie z osobą z innego zespołu.

Kiedy już wspólna świadomość da zespołowi wiedzę, która pozwala robić to, co jest właściwe, kolejnym krokiem jest upoważnienie go do działania i przekazanie mu władzy.

Jeśli wszyscy będą mieli prawo do działania bez zgody, będą bardziej uważać, by robić to, co właściwe. Ludzie mogą wtedy raportować do kierownictwa, aby mogli interweniować w razie potrzeby. Warunkiem by to działało jest wspólna świadomość.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski