Raport HR – GAME CHANGERS 2/5 BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne i dlaczego jest game changerem?

Kiedy mogę powiedzieć, że mam w miejscu pracy poczucie bezpieczeństwa psychologicznego? Kiedy wiem, że mogę się wykazać i ujawnić swoje myśli i emocje bez obawy o negatywne konsekwencje. To przekonanie, że kiedy się otwarcie wypowiem, nie spowoduje to niczyjego zażenowania, odrzucenia, krytyki czy kary ze strony innych

Bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędne, ponieważ bez otwartej komunikacji nie ma współpracy. Nawet jeśli menedżerowie i pracownicy będą świetnie wyszkoleni w zakresie udzielania feedbacku, nie będą tej umiejętności wykorzystywać.

Muszą najpierw chcieć się dzielić informacjami, pomysłami i obawami, potrzebują mieć odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach, by:

• zadać dodatkowe pytania, by zrozumieć zadania
• zgłosić nieprawidłowość lub błąd przełożonego
• zakwestionować celowość jakiegoś działania
• podzielić się wątpliwościami
• przedstawić swój pomysł

Naukowcy z MIT, którzy badali wydajność zespołu, stwierdzili, że to, jak zespół pracuje razem, ma większe znaczenie niż to, kto jest w zespole. Samo zebranie inteligentnych ludzi nie gwarantuje inteligentnego zespołu. Co zatem o tym przesądza?

Na to pytanie odpowiadają wyniki badań przeprowadzonych w Google, mających odkryć sekrety skuteczności zespołów. Projekt badawczy otrzymał nazwę Arystoteles, ponieważ to właśnie ten grecki filozof mawiał, że „całość jest większa niż suma jej części" (badacze Google przyjęli, że pracownicy mogą zrobić więcej pracując razem niż w pojedynkę).

Badanie miało odpowiedzieć na pytanie: "Co sprawia, że zespół w Google są efektywne?”. Zakładano wstępnie, że najbardziej efektywne są zespoły różnorodne a intencją badających było potwierdzenie tej intuicji.

Używając ponad 35 różnych modeli statystycznych dla setek zmiennych, starano się zidentyfikować czynniki, które:

• wpływają na wiele wskaźników wyników, zarówno jakościowych, jak i ilościowych
• występują w różnych rodzajach zespołów w całej organizacji
• wykazują spójną, solidną istotność statystyczną

Badacze odkryli, że to, co naprawdę ma znaczenie, to nie tyle kto jest w zespole, a bardziej to, jak zespół pracuje razem. Moderatorem jest bezpieczeństwo psychologiczne. Oznacza to, że nie tylko różnorodność ma znaczenie, ale przede wszystkim przyzwolenie na to, by ta różnorodność mogła się manifestować – właściwe zarządzanie tą różnorodnością.

Idea gospodarki opartej na wiedzy polega na tym, że dostarczamy usługi i produkty naszych umysłów. Rzadko jednak się wymyśla i dostarcza samodzielnie – współpraca wymaga komunikacji, a ta wymaga poczucia bezpieczeństwa.

Bez niego nie ma dialogu a bez dialogu niemożliwe jest uczenie się i doskonalenie. Bezpieczeństwo psychologiczne jest moderatorem zaangażowania, innowacyjności, współodpowiedzialności, kultury feedbacku i organizacji uczącej się.

W bezpiecznym środowisku pracownik:

• nie obawia się ofensywnej reakcji obronnej w odpowiedzi na informację zwrotną
• nie waha się zadawać pytań bez obawy o uznanie go za niekompetentnego
• nie obawia się, że konflikt na polu profesjonalnym przerodzi się w konflikt relacji

• W zakładach produkcyjnych, gdzie troska o jakość wymaga środowiska sprzyjającego ujawnianiu błędów.
• W branży IT, gdzie praca współzależna wymaga środowiska, w którym ludzie spierają się na temat podejść, rozwiązań i wypracowują najlepsze rozwiązania.
• W korporacji, gdzie zwykle silna struktura i hierarchia utrudnia komunikację dół – góra, bezpieczeństwo psychologiczne pozwala menedżerom uważnie reagować na to, co się dzieje w zespole – zwłaszcza hybrydowym, rozproszonym czy zdalnym.
• W dziale sprzedaży – tzw. sales learning agility, polegające na kwestionowaniu dobrych praktyk, poszukiwaniu nowych i prawdziwa nauka z doświadczeń kolegów również wymaga bezpieczeństwa psychologicznego.

Milczenie chroni przed ryzykiem interpersonalnym

Amy Edmondson z Uniwersytetu Harvarda badała wpływ bezpieczeństwa psychologicznego zespołu i skuteczności zespołu na uczenie się i wydajność. Z jej ustaleń wynika, że aż 85% członków badanych zespołów nie zabrało głosu, choć miało możliwość powiedzieć coś, co znacząco wpłynęłoby na efektywność organizacji. Przyczyną ich milczenia było przeświadczenie, że narażają się na ryzyko interpersonalne.

Edmondson przywołuje badania z lat 90., z których wynika, że prośba o pomoc, przyznawanie się do błędów i szukanie informacji zwrotnej są przykładami zachowań, które stanowią zagrożenie dla zachowania twarzy (ryzyko interpersonalne) i dlatego ludzie w organizacjach niechętnie ujawniają swoje błędy i proszą o pomoc, nawet jeśli miałoby to przynieść korzyści zespołowi lub organizacji.

Osoby, które milczały obawiały się też o koszty materialne, gdyby ich działania miały wywrzeć niekorzystne wrażenie na osobach, które decydują o awansie, podwyżce czy przydzieleniu projektu. W badaniach nad „zachowywaniem twarzy” ustalono, że ludzie cenią sobie wizerunek i milcząco stosują się do społecznych oczekiwań, by chronić siebie i innych.

Potwierdza to koncepcja „Spirali milczenia” z pogranicza badań społecznych, psychologii i nauk politycznych, spopularyzowana przez Elisabeth Noelle-Neumann. Pojęcie to dotyczy tendencji do ukrywania przez niektóre osoby, biorące udział w rozmaitych badaniach opinii, swoich rzeczywistych poglądów, spowodowane przeświadczeniem, że są one sprzeczne z opinią większości społeczeństwa.

Bezpieczeństwo psychologiczne dotyczy takich obszarów, jak:

• udzielanie informacji zwrotnej
• rozwiązywanie konfliktów
• przywództwo
• innowacyjność
• otwartość na zmianę
• zwinność

Co wskazuje na poziom bezpieczeństwa psychologicznego:

W tym zespole rozumiem, czego się ode mnie oczekuje.

Aby zapewnić bezpieczeństwo psychologiczne, konieczne jest, by członkowie zespołu rozumieli, czego się od nich oczekuje w zakresie realizacji (szybkość, wskaźniki jakości, koszty) oraz zachowania (od dress code'u po standardy kodowania). Zadania są jasne i dobrze zdefiniowane, oczekiwania dotyczące zachowania są wyraźne, a negatywne zachowania są rozwiązywane i eliminowane.

Wyniki cenimy bardziej niż zrealizowane zadania czy nakłady i nikt nie musi "wyglądać na zajętego".

Wyniki (takie jak wygenerowany dochód lub zadowoleni klienci) mają większe znaczenie niż zrealizowane zadania (wysłane e-maile, wygenerowane dokumenty). Jeśli zespół koncentruje się na tym, co naprawdę ma znaczenie dla biznesu, może bezpiecznie podejmować decyzje, które mogą poprawić wyniki. Ideałem jest zespół, który posiada wystarczające bezpieczeństwo psychologiczne, aby zdecydować się nie robić czegoś, co mogłoby sprawić, że będą dobrze wyglądać w oczach innych, ale nie przyniesie rezultatów dla biznesu.

Jeśli popełnię błąd w tym zespole, nigdy nie zostanie on wykorzystany przeciwko mnie

Bezpieczny psychologicznie zespół nigdy nie będzie obwiniał członka zespołu za prawdziwy błąd, jeśli jego intencje były dobre. Dając przyzwolenie na popełnianie błędów bez obawy o obwinianie, umożliwiamy innowacje i podejmowanie ryzyka, które mogą zaowocować osiągnięciem przewagi przez organizację. Lepiej zapobiegać błędom zanim się wydarzą lub łagodzić ich skutki, gdy już się wydarzą.

Kiedy coś idzie nie tak, pracujemy jako zespół, aby znaleźć przyczynę systemową.

Analizowanie, dokonywanie retrospektyw i odkrywanie przyczyn błędów i porażek nie tylko pozwala członkom zespołu czuć się zdolnymi do podejmowania ryzyka bez bycia obwinianym, ale także daje okazję do nauki i poprawy wraz z każdą kolejną porażką.

Wszyscy członkowie tego zespołu czują się zdolni do poruszania problemów i trudnych kwestii.

W bezpiecznym psychologicznie zespole wszyscy członkowie zespołu są w stanie poruszać problemy i trudne kwestie, od osobistych zmagań, po obawy dotyczące innych (nawet ustawionych wyżej w hierarchii) członków zespołu. To psychologiczne bezpieczeństwo jest kluczowe dla uruchomienia wrażliwości.

Członkowie tego zespołu nigdy nie odrzucają innych za to, że się różnią i nikt nie jest pomijany.

Dowody wskazują, że różnorodność w zespole skutkuje wyższą jakością produktów i szczęśliwszymi członkami zespołu, ale różnorodność sama w sobie nie wystarczy. Wszyscy członkowie zespołu muszą się czuć włączeni w proces podejmowania decyzji i osiągania wyników. Jest to szczególnie istotne w przypadku zespołów zdalnych i rozproszonych, w których trudniej jest zauważyć, czy członek zespołu przestaje się angażować.

W tym zespole mogę bezpiecznie podjąć ryzyko.

Błędy zdarzają się nieświadomie, ale ryzyko polega na podejmowaniu działań, które mogą się nie udać lub mogą mieć niezamierzone konsekwencje. Bezpieczeństwo psychologiczne zapewnia ramy dla pozytywnego podejmowania ryzyka, umożliwiając innowację i ostatecznie przewagę konkurencyjną.

Łatwo jest mi prosić innych członków tego zespołu o pomoc.

W zespołach psychologicznie niebezpiecznych członkowie zespołu starają się ukryć słabości lub wrażliwość, co uniemożliwia im zwrócenie się o pomoc. W zespole bezpiecznym psychologicznie członkowie przedkładają cele zespołowe nad cele indywidualne. Pomaganie innym pomaga osiągnąć cel zespołu.

Nikt w tym zespole nie działałby celowo w sposób podważający moje wysiłki.

W niebezpiecznym zespole członkowie konkurują ze sobą, aby osiągnąć swoje indywidualne cele. Mogą też podkopywać innych członków zespołu, jeśli uznają że to dla nich korzystne i podniesie ich rangę w zespole lub organizacji. W bezpiecznym psychologicznie zespole nie ma kontrproduktywnej rywalizacji, a sukces zespołu jest ważniejszy od tego, by dobrze prezentować się w oczach innych.

Kiedy pracuję z członkami tego zespołu, moje unikalne umiejętności i talenty są doceniane i wykorzystywane.

Wszyscy wnosimy do zespołów, w których pracujemy, swoje unikalne doświadczenie, umiejętności i wiedzę, ale też swoje własne uprzedzenia i schematy. W bezpiecznym psychologicznie zespole, w którym członkowie są doceniani za bycie autentycznymi można czuć się na tyle bezpiecznie, by identyfikować, podnosić i omawiać swoje własne uprzedzenia lub uprzedzenia innych członków zespołu. W ten sposób stwarza się przestrzeń dla każdej osoby, aby mogła zmaksymalizować swój potencjał, dzięki wykorzystaniu własnych unikalnych umiejętności i talentów.

Co zapewnia bezpieczeństwo psychologiczne?

Działy i firmy stoją dziś w obliczu wyzwań, związanych z utrzymaniem wartościowych pracowników. Przeprowadzając stay interview i inne rozmowy, zmierzające do rozpoznawania czynników, które skłaniają pracowników do odejścia z firmy i starając się kształtować treści i środowiska pracy, tak aby było możliwie atrakcyjne dla pracownika wymagają bezpiecznych relacji między szefem i podwładnym.

Psychologiczne bezpieczeństwo jest kluczową kwestią w ochronie zdrowia, gdzie dyskutuje się o systemie no-fault i tzw. just culture, czyli kulturze sprawiedliwości.

Kluczem do sprawiedliwej kultury po incydentach jest skupienie się na uczeniu się na błędach, a nie na obwinianiu konkretnych osób i roztrzyganiu spraw w długotrwałych procesach sądowych.

W badaniu jakościowym (obserwacje i wywiady) przeprowadzonym w czterech zespołach podstawowej opieki zdrowotnej zidentyfikowano osiem czynników, ułatwiających osiągnięcie bezpieczeństwa psychologicznego.

Były to:

• Inkluzywność lidera, przejawiająca się już na etapie wprowadzenia poszczególnych osób do zespołu
• Otwarta kultura i atmosfera bez osądzania
• Wsparcie w silosach i identyfikacja z grupą podobnych osób
• Obecność osoby łączącej podgrupy
• Relacje interpersonalne
• Małe zespoły: jednostki czują się bardziej komfortowo i pewnie w mniejszych grupach
• Osobowość: zdolność do wyrażania opinii w sposób pewny
• Rotacyjne przewodniczenie spotkaniom: wyznaczeni przewodniczący spotkań mają motywację do wypowiadania się

Zidentyfikowano też cztery bariery dla bezpieczeństwa psychologicznego.

Były to:

• Hierarchia: wyżej postawieni lekarze byli bardziej cenieni (poziom organizacyjny)
• Brak wiedzy: brak znajomości omawianych spraw (poziom zespołu)
• Autorytarne przywództwo: liderzy dewaluujący pomysły członków zespołu (poziom zespołu)
• Osobowość: dominujące osobowości dominujące nad rozmowami lub zbyt nieśmiali członkowie zespołu (poziom indywidualny). Według liderów zespołów, spotkania mogłyby być "bardziej uczestniczące" bez pewnych członków zespołu. Sugeruje to, że obecność tych członków zespołu zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne innych osób.

Uczestnicy opisywali negatywne reakcje na osoby zabierające głos podczas spotkań, takie, jak "przewracanie oczami" czy "wzdychanie". Według kierownika zespołu poprawa bezpieczeństwa psychologicznego polegałaby na m.in. uświadomieniu wszystkim członkom zespołu, że odgrywają w nim cenną rolę.

• Szanujemy wzajemnie swoje zdolności.
• Jesteśmy zainteresowani sobą nawzajem jako ludźmi.
• Wierzymy, że inni mają dobre zamiary.
• Ufam ludziom tutaj, że podejmują właściwe decyzje, dla funkcji i dla organizacji. I oni czują to samo w odniesieniu do mnie.
• W tym zespole panuje znacznie większa otwartość. Czujemy się zainteresowani sobą nawzajem. Czujemy się swobodnie poza pracą, dzielimy się osobistymi informacjami.
• Jeśli nie wiesz nic o ludziach, nie wiesz jak na nich reagować.
• Ludzie w innych zespołach, jeśli nie dostają tego, co chcą, milczą.

• To, co przeszkadza, to ludzie, którzy zatrzymują informacje, więc wiedza nie jest filtrowana w zespole.
• Ludzie starają się dowiedzieć, co chcą usłyszeć liderzy zespołu, zanim powiedzą, co myślą
• Mieliśmy wielu przeciwników, którzy chcieli po prostu wykonać zadanie od kierownictwa i nie kwestionować go.
• Nie ma sensu zgłaszać tego pomysłu szefowi. On musi być przekonany, że ma najlepsze pomysły.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski