Raport HR – Kompetencje przyszłości

Raport HR - Kompetencje przyszłości

WSTĘP

Kiedy porównamy sceny pościgów samochodowych w filmie “Bullit” Stevena Spielberga z 1968 roku i w najnowszym “Mad Maxie” zobaczymy, jak przyspieszył nasz świat.  Nie wiemy, jak dokładnie będzie wyglądać przyszłość za kolejne 20 lat, dlatego dziś kluczem do sukcesu jest szybkość adaptacji i otwartość na zmiany.

W raportach i badaniach powtarzają się te same wnioski: świat stale przyspiesza, więc najważniejsza jest zwinność organizacji i pracownik, który się szybko adaptuje.

W raporcie Gamma Kompetencje Przyszłości znajdziesz:

• informacje o najnowszych trendach, które kształtują współczesność i rynek pracy
• prognozy ekspertów, które pozwalają przewidywać kierunek zmian
• wiedzę na temat tego, w których obszarach doszło do przesunięć, które kompetencje tracą na wartości, a które zyskują i dlaczego tak się dzieje
• zestawienie kompetencji, które warto rozwijać u pracowników, by zapewnić zwinność i efektywność Twojej organizacji

WSPÓŁCZESNE TRENDY I PROGNOZY

Umiejętności kluczowe na rynku pracy w 2020 roku nazwano w 2011 roku w Institute for the Future w Phoenix kompetencjami przyszłości. Ta przyszłość właśnie nadeszła.

Stoimy w obliczu bezprecedensowych wyzwań - społecznych, gospodarczych i środowiskowych - napędzanych przez przyspieszoną globalizację i niesamowicie szybki rozwój. Kluczowym czynnikiem, który wpływa na kierunek zmian jest rozwój technologii.

Megatrendy - co determinuje współczesność

Autorzy opracowań poświęconych kompetencjom przyszłości - takich jak IfTF czy OECD, która opracowała wytyczne dotyczące konkretnych umiejętności, jakie będą potrzebne dzisiejszym uczniom za 10 lat - wskazują na trendy, które determinują dziś kształt rzeczywistości.

Wśród nich wymienia się najczęściej:

• szybki rozwój technologii, w tym technologie społecznościowe przyczyniają się do powstania nowych form produkcji i tworzenia wartości
• rozwój inteligentnych maszyn i systemów
• globalnie połączony świat i nasza zależność od bardzo odległych geograficznie i kulturowo rynków
• automatyzacja i zaprogramowany świat
• coraz większa liczba danych
• podwyższająca się średnia wieku i coraz dłuższy okres aktywności zawodowej
• otwartość- rozumiana bardzo szeroko - jako otwartość, zwinność, ale też dostęp wypierający własność, współdzielenie zasobów (sharing economy) zamiast wyłączności na ich posiadanie, współdzielenie pracowników i open source jako oddolne źródła innowacyjnych rozwiązań.

Jak stwierdzili eksperci raportu Światowego Forum Ekonomicznego, „aby poradzić sobie z nowością, zmianą, różnorodnością i niepewnością, jednostki myśleć muszą umieć samodzielnie, a pracować – grupowo”.

Żeby mieć przewagę, należy skupić się na rozwoju zdolności ciągłego dostosowywania się, angażowania innych w ten proces, a - co najważniejsze - znać swoje możliwości i ograniczenia, pozostawać sobą i żyć w zgodzie ze swoimi wartościami. 

"Ważne jest nie tylko uczenie się nowych rzeczy, ale przede wszystkim nowego sposobu myślenia” - radzi Blair Sheppard,Global Leader, Strategy and Leadership Development w PwC.

Futorolodzy i ekonomiści przewidują, że wraz z zanikaniem pewnych zawodów pojawi się zapotrzebowanie na całkiem nowe umiejętności. Współczesną rzeczywistość można scharakteryzować jednym określeniem: jest zmienna.

Jedną z najbardziej pożądanych dziś kompetencji jest zdolność do uczenia się przez całe życie i gotowość na zmiany.

Według sekretarza generalnego OECD (Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju) Ludgera Schuknechta pracodawcy powinni przywiązywać coraz większą wagę do zwiększania umiejętności swoich pracowników.

Ważna jest też umiejętność motywowania ich do tego, by chcieli się uczyć a także dokładanie starań, by po zwiększeniu swych kompetencji nie odeszli do innej organizacji.

Nowe zawody w cyfrowym świecie

Z danych Massachusets Institute of Technology wynika, że w 2021 roku globalne wydatki na technologię wyniosą 2 100 000 000 000 (2,1 biliona) dolarów a w 2020 roku liczba użytkowników Internetu na świecie osiągnie 5 miliardów. Ma to kolosalny wpływ na rynek pracy.

Według Raportu Światowego Forum Ekonomicznego 75 milionów miejsc pracy może zniknąć, gdy człowiek zostanie zastąpiony przez zautomatyzowane systemy oparte na algorytmach lub maszyny. 

Jednocześnie obecność maszyn pozwoli na utworzenie 133 mln nowych miejsc pracy. 65% dzieci rozpoczynających dziś naukę będzie pracować w zawodach, które jeszcze nie istnieją. Będą też najprawdopodobniej kilkukrotnie w swojej karierze zawodowej zmieniać pracę.

Według prognoz zmniejszy się zapotrzebowanie na zajęcia administracyjno-biurowe czy zawody związane z produkcją dóbr i usług oraz z pracą powtarzalną i rutynową. Wzrośnie za to popyt na pracę w sektorze finansowym, ze względu na ogromną liczbę danych, które trzeba będzie umiejętnie przetwarzać, selekcjonować, interpretować i prezentować.

Prognozowany postęp automatyzacji pracy (w oparciu o czas przeznaczony na pracę)

10 zawodów, które będą zyskiwać na znaczeniu:

10 zawodów, które stracą na znaczeniu:

Dwie dekady niepewności

Magazyn Time określił lata 2000 - 2009 mianem "dekady piekła". Dziennikarze odnosili się wówczas do wydarzeń takich, jak WTC, wojna w Afganistanie, kryzys ekonomiczny.

Ta chaotyczna, niespokojna rzeczywistość taką pozostała przez kolejne 10 lat a akronim VUCA - Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność) - u progu trzeciej dekady XXI wieku nadal doskonale charakteryzuje to, co dzieje się obecnie.

W tle mamy dziś Brexit, niesłabnące zagrożenie ze strony terrorystów i cyberprzestępców, zmiany klimatyczne i kurczące się zasoby naturalne.

Zmianami w tak niepewnej rzeczywistości trzeba skutecznie zarządzać, dlatego istotne jest, by organizacje uczyły się jak radzić sobie w nieprzewidywalnych warunkach rynkowych.

• V zacznie wtedy odpowiadać nie Voltality a Vision (Wizji)
• U będzie oznaczać nie Uncertainty a Understanding (Zrozumieniu)
• C będzie powiązane nie z Complexity a Clarity, Cooperation i Courage (Jasnością, Współpracą i Odwagą)
• A zaś nie Ambiguity ale Agility i Adaptability (Elastyczność i Zdolności adaptacyjne).
  
  

Współdzielenie zamiast własności

Wiele branż doświadcza poważnych zmian wywołanych ewoluującym dziś szybko podejściem do własności. To także ma związek z technologią, która umożliwiła powstanie modelu  sharing economy, czyli ekonomii współdzielenia.

To nowy model ekonomiczny, w którym jednostki mają możliwość wypożyczenia czy wynajęcia dóbr, należących do kogoś innego. Zaczęły powstawać platformy, pozwalające nie tylko na wymianę dóbr i usług (jak Airbnb, BlaBla Car), ale też wiedzy - dzięki platformom i inicjatywom opartym na crowdourcingu.

Nowe narzędzia i technologie kształtują nowe modele organizacji społecznych, gospodarczych i politycznych, w których mieszkamy. Wiele organizacji to efekt wielowiekowej wiedzy naukowej i technologii.

Ten krajobraz organizacyjny jest dziś zakłócany. Gry naukowe, jak Foldit czy EyeWire, angażują tysiące ludzi w rozwiązywanie problemów, których żadna organizacja wcześniej nie doświadczała. Otwarte platformy edukacyjne coraz częściej udostępniają treści każdemu, kto chce się uczyć.

Bardzo często za darmo - płaci się tylko za certyfikat. Zmienia się podejście do własności i współdzielenia - nie tylko wiedzy, ale również rzeczy materialnych, zarówno małych i niedrogich, jak książka, muzyka, film, jak i bardziej wartościowych, jak samochód i mieszkanie.

Nowa generacja koncepcji organizacyjnych i umiejętności pracy nie pochodzi tylko z  tradycyjnych teorii zarządzania, ale także z takich dziedzin, jak projektowanie gier czy neurodydaktyka i neuronauka. Wymusza to elastyczność i zmianę paradygmatu myślenia.

W ciągu ostatniego dziesięciolecia dzięki crowdsourcingowi i otwartym innowacjom rzucono wyzwanie tradycyjnym regułom biznesowej gry. Harvard Business Review opisuje proces pozyskiwania nowego klienta (Harleya Davidsona) przez agencję reklamową Victor & Spoils jako rewolucję w branży reklamowej.

Nad nowym hasłem dla producenta motocykli myślało kilka tysięcy freelancerów i pasjonatów, powiadomionych za pośrednictwem Twittera przez CEO V&S. Zwyciężyło “No Cages”, stworzone przez dealera skuterów z Lexington. V&S stworzyło więc aplikację Fan Machine, dzięki której to nie copywriterzy a społeczność fanów marek wymyśla hasła reklamowe dla klientów agencji.

Potencjał open source jako źródła innowacji oraz sposobu na gromadzenie funduszy wykorzystano już niemal dekadę temu w grze Foldit. Zagrało w nią wtedy 57 tysięcy uczestników na całym świecie, co pozwoliło ujawnić strukturę enzymu, zaangażowanego w reprodukcję HIV.

Wyniki badań opublikowano w Nature. Praca graczy trwała trzy tygodnie, choć wcześniej naukowcy zmagali się z tym problemem niemal przez dekadę. Udało się to dzięki zaangażowaniu społeczności fanów, włączeniu intuicji do myślenia maszynowego i "ludzkiemu podejściu".

Dziś, dwanaście lat po udostępnieniu Foldit, gra w nią prawie 300 000 osób i nadal przyczynia się rozwiązywania problemów ludzkości, np. projektując enzym degradujący aflatoksynę lub receptor interleukiny, który pomaga regulować ludzki układ odpornościowy.

Wrocławskie biuro Nokia na zasadach open source realizuje swój projekt wolontariatu kompetencyjnego Hope IT. HopeIT integruje społeczność ponad ćwierć miliona programistów z całej Polski na rzecz fundacji pomagającej dzieciom z chorobą nowotworową.

Rosnąca średnia wieku i ustawiczne dokształcanie

Jeden z kluczowych współczesnych megatrendów to zwiększająca się średnia życia. W tej chwili na świecie żyje około 450 tysięcy stulatków. Wg Harvard Business Review, jeśli ten trend miałby się utrzymać, do 2050 r. w samych Stanach Zjednoczonych będzie ich ponad milion.

 Z badań demografa prof. Jamesa Vaupela wynika, że przewidywana średnia długość życia połowy dzieci urodzonych w 2007 roku w Stanach Zjednoczonych i krajach europejskich, jak Wielka Brytania, Niemcy, Francja czy Włochy wynosi 104 lata lub więcej.

Szacuje się, że do 2025 roku, liczba Amerykanów po 60. roku życia wzrośnie o 70%.

Kolejna dekada postawi przed nami nowe wyzwania w związku ze starzejącym się społeczeństwem. Wraz z wyłaniającymi się możliwościami realistycznego przedłużenia zdrowego, wysokiej jakości życia, umacniać się będzie nowe rozumienie tego, co faktycznie oznacza starzenie się.

Zmieni się podejście do kariery zawodowej, życia rodzinnego i edukacji, uwzględniając tę demograficzną zmianę. Coraz częściej ludzie będą pracować jeszcze długo po 65. roku życia, aby zapewnić sobie wystarczające środki na emeryturę.

Z tego powodu również coraz bardziej powszechne stanie się wykonywanie kilku różnych profesji na przestrzeni całej kariery zawodowej, co oznacza ustawiczne kształcenie, aby być przygotowanym na zmianę zawodu.

Automatyzacja - jak maszyny zmieniają świat biznesowy

Bank Światowy prognozuje, że aż 57% zawodów w krajach OECD ulegnie procesowi automatyzacji. Nowe technologie sprawiają, że wraz ze wzrostem kosztów pracy wzrastać będzie skłonność do zastępowania pracy ludzi technologią.

W 2016 roku "Wall Street Journal" opublikował wyniki badania, przeprowadzonego przez firmę doradczą Korn Ferry. Zapytano 800 prezesów, liderów i menadżerów globalnych firm o to, jakie są najbardziej wartościowe zasoby w ich biznesie i które aktywa będą generować największe zyski w najbliższej przyszłości.

Nie ulega już wątpliwości, że maszyny będą zastępować ludzi w niektórych zadaniach. Niektórzy przewidują, że będziemy zawierać partnerstwa z maszynami, które budujemy, aby wzajemnie bazować na swoich mocnych stronach, co z kolei będzie skutkowało nowym poziomem współpracy i współzależności na linii człowiek-maszyna.

Obecność inteligentnych maszyn między nami zmusi nas do odpowiedzi na coraz istotniejsze pytania:

• Na czym polega nasza przewaga nad maszynami?
• Jakie jest nasze miejsce obok tych maszyn i urządzeń?
• Które kompetencje powinniśmy rozwijać, żeby nie konkurować, lecz współpracować z maszynami?

KOMPETENCJE, W KTÓRE WARTO INWESTOWAĆ

Przesunięcia kompetencji dokonują się od wielu lat. Kilka dekad temu pracownicy stopniowo przestawiali się z zadań fizycznych na poznawcze. Później nastąpił zwrot ku umiejętnościom cyfrowym. Wraz z nadejściem sztucznej inteligencji podstawowe umiejętności poznawcze (jak czytanie i liczenie) nie wystarczają już na wielu stanowiskach pracy.

“Przesunięcia” w obszarze umiejętności (Skill Shift)

Znajduje to potwierdzenie w raporcie  McKinsey “Skill Shift: Automation and the Future of the Workforce”, którego autorzy zestawiają umiejętności potrzebne do pracy w 2016 i w 2030 roku.

Dane pozyskali w USA i Europie w oparciu o  ankietę przeprowadzoną wśród ponad 3000 liderów biznesu.

Wynika z nich, że coraz mniej czasu poświęca się na pracę fizyczną i wymagającą zdolności manualnych, rośnie zaś rola tzw. zaawansowanych umiejętności poznawczych - jak kodowanie i programowanie, ale także postrzeganych do niedawna jako “miękkie” (i dodatkowe) kompetencji, jak kreatywność, przyswajanie złożonych informacji oraz rozwiązywanie problemów.

Zdaniem autorów raportu do 2030 roku wzrośnie gwałtownie - aż o 24%-  zapotrzebowanie na umiejętności społeczne i emocjonalne, w tym podejmowanie inicjatywy i przywództwa.

Zródło: U.S. Bureau of Labor statistics; McKinsey Global Institute workforce skills model; McKinsey Global Institute analysis

Knowledge vs learnability

Zgodnie z raportem Linkedin „Global Recruiting Trends” prawie 85 % rekruterów przyznaje, że w ich organizacji priorytetem jest pozyskiwanie talentów. Podczas rekrutowania pracowników coraz częściej od ich wiedzy ważniejsza jest umiejętność szybkiego uczenia się (learnability).

Jest istotna także w związku z rosnącą średnią wieku i dłuższym czasem aktywności zawodowej. Nie jest już dziś możliwe, aby to czego dowiedzieliśmy się w szkole i na uczelniach wystarczyło na utrzymanie pięćdziesięcioletniej kariery, tymczasem nasze szkolnictwo wciąż służy głównie przekazywaniu wiedzy.

Wiedza się bardzo szybko dezaktualizuje, a ponadto jest łatwo dostępna teoretycznie dla każdego. Biorąc pod uwagę prognozowane tempo zmian technologicznych, można się liczyć także z tym, że pewne umiejętności staną się na którymś szczeblu kariery niepotrzebne. To oznacza, że każdy z nas będzie w którymś momencie swojego życia zmuszony do kontynuowania edukacji.

Zamiast wiedzy kluczowe są inne umiejętności - zdolność do wyszukiwania wiarygodnych i przydatnych informacji, ich weryfikowania i szybkiego uczenia się.

Według Dziennika Gazety Prawnej już dziś połowa pracowników IT w Polsce nie ma wyższego wykształcenia technicznego. Z danych Randstad wynika zaś, że prawie 30 proc. kandydatów do pracy w IT to absolwenci kursów i bootcampów programistycznych.

Popularność i skuteczność takich bootcampów potwierdza najnowszy raport Stack Overflow, według którego spośród 90 tysięcy ankietowanych przedstawicieli świata IT w 2015 r. udział w bootcampach deklarowało 3,5 proc. respondentów, w 2019 - już 15,4 proc.

Nie możemy przy tym zapominać, że wciąż pozostaje na stanowiskach ponad połowa specjalistów, którzy studiowali i zamiast uczyć się jednego schematu lub wycinka wiedzy na kursie, zdobyli szerszy background, mają doświadczenie i zaplecze, pozwalające im na nadpisywanie nowych informacji i sposobów działania - czyli ułatwiające aktualizację wiedzy.

Tworząc mapę kompetencji pracownika warto więc brać pod uwagę nie tylko to, czego nauczył się (nawet na najlepszej uczelni), ale także to jak szybko będzie się adaptował do zmian. Pozwala to ocenić elastyczność zespołu, który stworzymy. Wyzwaniem będzie następnie umiejętność wydobycia efektu synergii z takiego różnorodnego zespołu.

“Pożyczony” pracownik. Nowy wymiar elastyczności pracy.

Dotychczas sformułowanie „elastyczność rynku pracy” było analizowane głównie pod kątem innych niż standardowe umów o pracę, związanych z mniejszą ochroną socjalną pracownika.

Elastyczność jest coraz częściej pojmowana znacznie szerzej i dotyczy także sposobów pozyskiwania produktu pracy (przez zatrudnianie pracowników najemnych bądź zakup produktów pracy od innych firm), czy też sposobów wykonywania pracy, w tym także czasu i miejsca pracy, a także warunków jej wykonywania.

Tracą na znaczeniu sztywne kryteria czasu pracy, coraz częściej jest ona rozliczana zadaniowo lub projektowo. Intensywna praca przy projekcie bywa przeplatana okresami o mniejszej intensywności.

Technologia zapewnia kontakt pomiędzy pracownikami bez potrzeby ich fizycznego przebywania w jednym miejscu. Praca oparta na wiedzy staje się coraz bardziej mobilna.

Coraz częściej to wykonawca sam zapewnia sobie warunki do pracy (także technologię, oprogramowanie itd). Pracownik/wykonawca stanie się również bardziej samodzielny, jeśli chodzi o sposób wykonywania pracy, oceniane są bowiem rezultaty i wykonanie konkretnych zadań.

Większa samodzielność i elastyczność powoduje wzrost odpowiedzialności za rezultaty pracy samego pracownika.

Elastyczność możliwość zaangażowania w kilka różnych projektów, także w oparciu o luźną formę współpracy z kilkoma zleceniodawcami jest dużym walorem miejsca pracy dla młodszego pokolenia pracowników.

Z raportu Pulsu Biznesu wynika, że stopniowo stabilność zatrudnienia traci na znaczeniu. Znacząco mniejszą wagę ma też etat. To wynika również z malejącego zaufania do instytucji państwowych typu ZUS.

Z badań Instytutu Millenials wynika, że jedynie 3% trzydziestolatków wierzy w to, że państwowa emerytura wystarczy im na życie. Pozostali albo uważają, że będą żyć w biedzie (24%) albo, że będzie dokładać do emerytury swoje oszczędności (50%) lub żyć wyłącznie ze swoich oszczędności (23%). Dlatego młodzi ludzie intensywnie oszczędzają – 65% odkłada co najmniej 10% swojej pensji, a co dwudziesty aż połowę miesięcznych dochodów.

Stabilność zatrudnienia ma znaczenie dla:

Zatrudnienie na umowę o pracę, a nie zlecenie lub inne ma znaczenie dla:

Z biegiem czasu kluczowe więc będą umiejętności zarządzania rozproszonym zespołem pracowników, odpowiednie ich motywowanie i budowanie identyfikacji z wykonywanym zadaniem.

Współdzielenie i mentalność młodego pokolenia

"Za 25 lat udostępnianie samochodu będzie normą a jego własność anomalią", powiedział Jeremy Rifkin, autor i ekonomista (Goldman Sachs Global Investment Research). Zarówno pokolenie Y, jak i Z niechętnie kupuje takie przedmioty, jak samochody, muzyka i towary luksusowe.

Zamiast tego przechodzą na nowy zestaw usług, które zapewniają dostęp do produktów bez obciążeń związanych z własnością, co prowadzi do tak zwanej „gospodarki dzielenia się” (sharing economy). W przeciwieństwie do ich rodziców nie potrzebują zestawu płyt czy książek na półce, wystarczy im subskrypcja.

To bardzo znaczący trend, ponieważ zmniejsza przywiązanie do marki, do produktu - z dostępu łatwiej zrezygnować.

Zmniejsza też przywiązanie do firmy i identyfikację z organizacją. Wymusza na przedsiębiorstwach, by stosowały inne niż marketing sposoby na lojalność klienta i pracownika - jak np działania w zakresie Społecznej Odpowiedzialności Biznesu. W grupie Millenialsów 86% osób uważa, że sukces przedsiębiorstwa nie zależy wyłącznie od wyniku finansowego.

Korzystają z możliwości wyszukiwania informacji na temat firm i angażują  się w ruchy społeczne w czasie rzeczywistym na całym świecie. Odpowiedzialność to coraz częściej jeden z wymiarów sukcesu organizacji.

Zjawiska te wpływają też znacząco myślenie o pracy. Ona też jest tymczasowa, zmienna i elastyczna. Dlatego jednym z najistotniejszych problemów związanych z zarządzaniem pokoleniami jest umiejętność zatrzymania młodych ludzi w organizacji.

Kompetencje “transformatywne”

W raporcie OECD “The Future of Education and Skills: Education 2030” wyodrębniono trzy „kompetencje transformatywne”, które dają młodym ludziom poczucie bycia innowacyjnym, odpowiedzialnym i świadomym. To kompetencje, które:

• umożliwiają tworzenie nowych wartości (oparte na innowacyjności, umiejętności adaptacji, kreatywności, ciekawości i otwartości umysłu)
• są związane z zarządzaniem konfliktami, godzenia napięć i rozwiązywania dylematów (wymagającą uwzględniania interesów i wartości innych)
• umożliwiają branie odpowiedzialności (opartej na dojrzałości intelektualnej i moralnej).
  
  

Tworzenie nowej wartości

Innowacje pozwalają osiągnąć silniejszy, bardziej sprzyjający włączeniu społecznemu (inkluzji) i bardziej zrównoważony rozwój. Innowacyjne gospodarki są bardziej produktywne, odporne i lepiej się przystosowują. Przy tworzeniu innowacji bardzo ważne są dwie umiejętności: kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów oraz współpracy.

Kreatywne myślenie pozwala na opracowywania nowych produktów i usług, miejsc pracy, procesów i metod, sposobów myślenia i życia, a także nowych przedsiębiorstw, sektorów, modeli biznesowych i modeli społecznych. Kreatywność z perspektywy organizacji jest środkiem do tworzenia optymalnych rozwiązań biznesowych i rozwiązywania problemów, a także odpowiadania na wyzwania.  Z kolei kreatywne podejście do rozwiązywania problemów pozwala na porzucenie utartych schematów postępowania i poszukiwanie niestandardowych rozwiązań w sytuacji problemowej. To metoda idealna do zastosowania, kiedy problem jest złożony, a oczekiwany rezultat nieoczywisty. Pomaga wychodzić z impasu i tworzyć innowacje.

Praca w zespole - uwzględnianie interesów innych i łagodzenie napięć

Coraz częściej innowacje powstają dzięki współpracy, umożliwiającej wykorzystanie istniejącej wiedzy do tworzenia nowej. Praca w grupie pozwala zwielokrotnić indywidualną efektywność (efekt synergii), jednak opiera się na współzależności, do której pracownik musi dojrzeć.

Zgodnie z teorią Stevena Coveya podczas rozwoju (nie tylko zawodowego) przechodzimy po kolei przez trzy etapy:

• od zależności (od innych)
• przez niezależność (dbanie o siebie)
• do współzależności (dbanie o innych)
  
  

Aktywna współzależność może być zbudowana tylko na podstawie prawdziwej niezależności. Współzależność jest wyborem, którego mogą świadomie dokonać wyłącznie ludzie, będący niezależni.

Ma to szczególnie duże znaczenie w pracy z młodszymi pracownikami, którzy pracują dopiero na swoją niezależność i to ona jest dla nich priorytetem - co przejawia się choćby w preferowaniu pracy zdalnej, elastycznej, pragnieniu osiągnięcia równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym (work - life balance). Jednocześnie budują oni relacje w zupełnie inny niż choćby przedstawiciele pokolenia X, zapośredniczony przez technologię sposób, co stanowi wyzwanie dla budowania zespołów i zarządzania nimi.

Umiejętność pracy w zespole i myślenie grupowe (zbiorowa inteligencja - collective intelligence) ma dziś kluczowe znaczenie. Dla menedżera skuteczne zarządzanie zespołem pracowników to nie tylko takie, które pozwala osiągnąć efekt synergii i zapewnia efektywną pracę w zespołach interdyscyplinarnych i rozproszonych terytorialnie, ale także takie, które wzbudza w członkach zespołu poczucie współodpowiedzialności za realizację celów projektu o czasie i w ramach budżetu.

W zglobalizowanym i charakteryzującym się nierównościami świecie, w którym ludzie swobodnie migrują a organizacje poszukują talentów na całym świecie, kluczową umiejętnością staje się zdolność godzenia różnych perspektyw i interesów.

Zachowanie równowagi wymusza zmianę sposobu myślenia na takie, które pozwala uniknąć przedwczesnego wyciągania wniosków i rozpoznawać związki pomiędzy zjawiskami. Wymaga to otwartości i empatii.

O tej ostatniej mówiła podczas wykładu noblowskiego Olga Tokarczuk, nazywając ją literacko “czułością”, która dostrzega między więzi i podobieństwa pomiędzy ludźmi i zjawiskami: “Jest tym trybem patrzenia, które ukazuje świat jako żywy, żyjący, powiązany ze sobą, współpracujący, i od siebie współzależny”.

Nieumiejętność przyjmowania różnorodnych perspektyw prowadzi do konfliktów, a konflikt w zespole może uszkadzać struktury społeczne, psuć relacje i atmosferę i wpływać na wyniki pracy.

Ten sam konflikt, odpowiednio zarządzany może pomóc w spojrzeniu na problem z innego punktu widzenia i przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa. Sposób zarządzania konfliktem będzie zależał od specyfiki zespołu - choćby od jego struktury wiekowej.

Według amerykańskiej psycholożki Jean Twenge, autorki książki  "iGen”, będącej diagnozą amerykańskiego pokolenia młodych ludzi urodzonych po 1995 roku, najmłodsze pokolenie pracowników jest nieprzystosowane do konfliktu. Nie ma potrzeby uczestniczenia w publicznej debacie ani toczenia sporów. Zamiast otwarcie wyrażać sprzeciw, wolą kierować zażalenia do innych instancji, napisać pismo, czy zgłosić naruszenie standardów.

Ma to swoje uzasadnienie - pokolenie to żyje w znacznym stopniu w rzeczywistości wirtualnej, gdzie wprowadzono stosowne procedury do przekazywania informacji zwrotnej w sposób bezosobowy.

Zamiast dzwonić po taksówkę, wybiera aplikację Ubera a bilety na pociąg kupuje w sieci a nie przy kasie. Liczba ich rzeczywistych interakcji jest znacznie mniejsza niż u osób urodzonych wcześniej.

W rozwiązywaniu trudnych sytuacji pomaga asertywność, rozumiana szerzej niż tylko umiejętność odmawiania - jako zbiór konkretnych technik postępowania oraz zdolność do rozpoznawania własnych granic, emocji, postaw oraz mechanizmów, którym ulegamy w sytuacjach konfliktowych.

Trening asertywności uczy budowania długotrwałych, przyjaznych i uczciwych relacji z innymi ludźmi oraz celowego i świadomego zarządzania konfliktem, w taki sposób, by znaleźć kompromis i umożliwić realizację interesów wszystkich stron sporu.

Odpowiedzialność i współodpowiedzialność

Radzenie sobie z nowością, zmianą, różnorodnością i niejednoznacznością zakłada, że ​​jednostki są zdolne myśleć samodzielnie i pracować z innymi. Wymaga to umiejętności rozważenia przyszłych konsekwencji swoich działań, oceny ryzyka i nagrody oraz zaakceptowania odpowiedzialności za produkty swojej pracy.

Poczucie odpowiedzialności oznacza dojrzałość moralną i intelektualną, dzięki którym dana osoba może ocenić swoje czyny w kontekście swoich doświadczeń, celów osobistych i społecznych. Kluczowym elementem tej kompetencji jest koncepcja samoregulacji, która obejmuje samokontrolę, skuteczność, odpowiedzialność, rozwiązywanie problemów i zdolność adaptacji.

Odpowiedzialność i współodpowiedzialność ma kluczowe znaczenie również w pracy zdalnej, szczególnie kiedy zarządzamy osobami, które nie są związane z naszą organizacją i jej celami na wyłączność. Uczynienie pracownika odpowiedzialnym za efekty i wskazanie mu szerszego sensu i kontekstu jego pracy pozwala na jego zaangażowanie i wzmacnia wewnętrzną motywację.

Praca z poczuciem sensu oraz umiejętność dania pracownikowi poczucia wpływu na rzeczywistość zawodową, wynikającą z treści pracy to kluczowe zadania współczesnego lidera.

Inteligencja społeczna i przewaga nad maszynami

Inteligencja społeczna to umiejętność głębokiego i bezpośredniego łączenia się z innymi, wyczuwania i stymulowania reakcji i pożądanych interakcji. Społecznie inteligentni pracownicy są w stanie szybko ocenić emocje otaczających ich osób i odpowiednio dostosować ich słowa, ton i gesty.

Empatia, związana ze społeczną inteligencją jest niezwykle pożądana w biznesie, bo ułatwia porozumienie i zrozumienie partnerów, konkurencji i klientów. Dzięki niej budujemy zespoły, w których współpraca opiera się na szacunku i zaufaniu. To zawsze była niezwykle ważna umiejętność dla pracowników, którzy muszą współpracować i budować relacje oparte na zaufaniu, ale dziś staje się to szczególnie istotne, ponieważ coraz częściej współpracujemy z coraz większymi grupami ludzi pochodzących z różnych środowisk. Nasza emocjonalność i "społeczny iloraz inteligencji" były rozwijane przez tysiąclecia życia w grupach i nadal są jednym z istotnych atutów, które dają pracownikom przewagę nad maszynami.

Wraz z przejmowaniem przez maszyny rutynowych prac, a jednocześnie coraz większą liczbą informacji dostępnych na wyciągnięcie ręki, rośnie zapotrzebowanie na takie kompetencje, jak odkrywanie i nadawanie sensu, znaczenia. Dzięki nim jesteśmy w stanie podejmować decyzje w oparciu o swoje spostrzeżenia a także intuicję. Jesteśmy też innowacyjni.

Pożądaną umiejętnością, której nie rozwiną maszyny jest kreatywność a także umiejętność przypisywania priorytetów informacjom oraz zwiększania ich użyteczności (krytyczne myślenie).

Rozwojowi tych umiejętności służą szkolenia rozwijające kreatywność, rozumianą jako sposób podejścia do zagadnień i problemów, służący do kreowania rozwiązań biznesowych.

Od maszyn odróżniają człowieka także emocje. Rozwój inteligencji emocjonalnej pomaga nie tylko w rozwoju własnej osobowości. Oznacza także umiejętność rozpoznawania emocji, zarządzania nimi, również w sytuacji konfliktowej.

Organizacja sieciowa i zarządzanie rozproszonym zespołem

Wiodące firmy skłaniają się ku elastycznym strukturom, w których centralną pozycję zajmuje zespół, uznając że ludzie są naturalnie predysponowani do pracy w mniejszych zespołach. Bez względu na to, co mówi hierarchiczny schemat organizacyjny, rzeczywista, codzienna praca odbywa się w sieciach. Dlatego też organizacja przyszłości jest „siecią zespołów”. I jest zwinna.

Z raportu Deloitte Human Capital Trends z 2017 roku wynika, że:

Nowe, bardziej sieciowe niż hierarchiczne, modele organizacyjne wymagają nowego podejścia do przywództwa. Od liderów zespołów sieciowych w organizacjach zwinnych wymaga się przede wszystkim umiejętności negocjacyjnych, odporności i myślenia systemowego.

Z raportu Deloitte “Human Capital Trends” z 2017 roku wynika, że czasem nawet wyjątkowo sprawni liderzy mogą okazać się niewłaściwymi osobami do zarządzania cyfrowymi, zwinnymi i sieciowymi zespołami.

Organizacja o strukturze sieciowej zwiększa bowiem potrzebę koordynacji pracy zespołów, a jeśli nie zostaną wykorzystane odpowiednie narzędzia komunikacji, efektem może być zbyt duża liczba e-maili, kanałów komunikacji, ścieżek komunikacyjnych i miejsc do przechowywania wiedzy. To z kolei zmniejsza motywację do pracy.

Ponieważ zespoły stają się dziś coraz bardziej rozproszone i różnorodne, a pracownicy cenią sobie elastyczność, liczy się umiejętne wykorzystanie technologii, pozwalającej na zarządzanie zespołem wirtualnym. W zespole rozproszonym relacje są znacznie słabsze niż w grupach dzielących biuro i spotykających się codziennie w przerwie na kawie.

Wymuszają większą dyscyplinę w zarządzaniu ich pracą, motywowaniu pracowników i wzbudzaniu ich identyfikacji z wykonywanym zadaniem oraz budowania poczucia współodpowiedzialności za efekt.

Istnieje ryzyko, że członkowie rozproszonego zespołu nie będą się czuli odpowiedzialni za swoje zadanie i nie postrzegają swojej pracy w szerszym kontekście, by zrozumieć jak ważna jest dla końcowego efektu.

Dlatego uczynienie zdalnego pracownika “właścicielem procesu” i nadanie mu współodpowiedzialności za zadanie jest jednym z kluczowych wyzwań lidera zespołu.

Bycie “właścicielem” polega na posiadaniu uprawnień do decydowania, koordynowania procesem, spotkaniem, etapem projektu i dbaniu o to, by pozostałe osoby pracujące nad zadaniem widziały w nim sens a także wagę swojej roli.

8Sense making: umiejętność odkrywania głębszego znaczenia

Podczas renegocjacji podziału pracy między ludźmi a maszyną kluczową umiejętnością będzie umiejętność interpretacji danych, określenie głębszego znaczenia a także krytyczne myślenie.

Liderzy globalnych korporacji i inni uczestnicy Światowego Forum Ekonomicznego w Davos uznali krytyczne myślenie i kompleksowe rozwiązywanie problemów za najbardziej poszukiwane umiejętności na rynku pracy, zaś magazyn Forbes umieścił krytyczne myślenie na I miejscu niezbędnych kompetencji XXI wieku.

Okazuje się, że powszechny dostęp do informacji ma nie tylko dobre strony. W ich natłoku bez odpowiedniego merytorycznego backgroundu coraz trudniej zidentyfikować fałsz, media zamiast faktów preferują granie na emocjach, powstają nie zazębiające się informacyjne bańki, alternatywne i pozornie równoprawne wersje rzeczywistości (jak świat płaskoziemców czy antyszczepionkowców), dlatego tak ważna jest umiejętność odnajdywania sensu i odczytywania znaczenia.

Więcej lat pracy i więcej stanowisk w karierze

W związku z rosnącą średnią wieku przewiduje się, że dzisiejsi czterdziestopięciolatkowie mogą być zmuszeni pracować do wczesnej siedemdziesiątki a pokolenie dwudziestolatków może się liczyć z wydłużeniem tego czasu do późnej siedemdziesiątki lub nawet osiemdziesiątki. W konsekwencji zwiększy się liczba wykonywanych przez jedną osobę zawodów.

Oprócz konieczności dokształcania się kluczowe jest także zatrzymanie pracownika w organizacji. Od kilku lat mówi się o rynku pracownika. To pracownicy dyktują warunki, zatem firmy, które nie będą rozwijać polityki utrzymania pracowników mogą mieć trudności w utrzymaniu pozycji na rynku. Mimo rozwoju technologii i maszyn, pracownicy nadal stanowią potencjał, w który należy inwestować.

Badania pokazują, że procesy rekrutacyjne i związane z nimi wydatki od 3 do 5 razy przewyższają koszty zatrzymania dotychczasowego pracownika. Firmy z dużą liczbą zaangażowanych pracowników generują 3 razy większe zyski operacyjne niż te, których zaangażowanie jest na poziomie tradycyjnym.

Z punktu widzenia założeń nowoczesnej polityki HR planowanie skutecznej strategii zatrzymywania w firmie najbardziej wartościowych pracowników oraz utrzymanie stałego wysokiego zaangażowania pracowników są więc kluczowym zadaniem.

Dlatego tak ważne są działania z obszaru Employer Branding, adresowane zarówno do samych pracowników, jak i zewnętrznego otoczenia organizacji.

Koncentrują się na budowaniu wizerunku pracodawcy, by organizacja była postrzegana jako atrakcyjne środowisko dla rozwoju kariery.

Sposobem na zatrzymanie wartościowego pracownika jest też dbałość o jego zaangażowanie w wykonywane zadania. Wynagrodzenie jest tylko jednym z czynników motywujących (czy - jak twierdził Herzberg - zmniejszających niezadowolenie), zaś jak dowodził Dan Pink, pracowników motywuje głównie poczucie sensu wykonywanej pracy. Dla pracowników ważne staje się poczucie sensu, przynależności oraz jasna droga rozwoju zawodowego (niekoniecznie awansu). Motywuje też autonomia.

Czynniki te zmieniają się w zależności od osobowości, stopnia kariery a także wieku pracownika, dlatego warto je wcześniej zdiagnozować.

Większość trenerów jest zgodna co do tego, że dobry lider koncentruje się na wewnętrznych źródłach motywacji, uniezależniając ją od czynników zewnętrznych, takich jak pochwały, uznanie klientów, awans, podwyżka itp.

Zewnętrzne motywatory stanowią w tym podejściu jedynie wsparcie dla motywacji. Stymulowanie wewnętrznej motywacji polega na tworzeniu  takich sytuacji, w których ludzie wykonując zadania w pracy doświadczają tzw. stanu flow, czyli poczucia przypływu energii, witalności i optymizmu.

Lider ma do wyboru różne strategie zwiększające zaangażowanie i motywację pracownika, w zależności od tego, co go motywuje i uzyskiwania stanu flow.  

Odpowiedzialność organizacji jako źródło przewagi konkurencyjnej

Z poczuciem sensu związana jest także odpowiedzialność organizacji - zarówno za pracowników, jak i za otoczenie zewnętrzne - społeczności, w których funkcjonuje i środowisko. Zarówno dla otoczenia (akcjonariusze, kontrahenci itd), jak i dla pracowników odpowiedzialność ta liczy się nie tylko w wymiarze wyznaczonym przez założenia zrównoważonego rozwoju i minimalizowania negatywnego śladu, jaki organizacja zostawia w środowisku.

Chodzi także o integrowanie wartości organizacji z potrzebami społecznymi, angażowanie pracowników w wolontariat pracowniczy, zgodnie z najbardziej aktualnymi założeniami Społecznej Odpowiedzialności Biznesu.

Przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne za dobrostan wszystkich pracowników zarówno w zespole, organizacji, jak i w środowisku lokalnym, dlatego posiadanie i realizowanie strategii CSR jest dziś bardzo istotne.

Zarządzanie różnorodnością jako wyraz odpowiedzialności i źródło innowacji

Jak wykazują badania (m.in. MacKinsey) różnorodne zespoły są bardziej efektywne i innowacyjne niż homogeniczne. Różnorodność to nie tylko płeć, ale także wiek, wykształcenie, wiedza, umiejętności i kompetencje, system wartości i kultura.

To wszystko daje szansę organizacji na wykorzystanie potencjału pracowników, wymianę i dzielenie się wiedzą.

Organizacje coraz częściej postrzegają różnorodność jako siłę napędową innowacji. Wyniki badań dowodzą, że tym, co czyni grupę naprawdę innowacyjną jest połączenie różnych grup wiekowych, umiejętności, dyscyplin oraz stylu pracy i myślenia. Scott E. Page, profesor i dyrektor Center of Study of Complex Systems na University of Michigan wykazał, że grupy prezentujące wiele różnorodnych perspektyw i poziomów umiejętności przewyższają podobnie myślących ekspertów.

Włączanie (inkluzja) do zespołów pracowników starszych, niepełnosprawnych czy obcokrajowców a także zmiany w strukturze płci w organizacji (przejawiające się m.in. w zatrudnianiu kobiet na wyższych stanowiskach) to efekt zmian demograficznych i staje się często koniecznością.

Kluczowe jest zrozumienie różnic i efektywne zarządzanie różnorodnością. Odnoszący sukcesy pracownicy w różnorodnych zespołach muszą być w stanie identyfikować i komunikować wspólne cele, priorytety, wartości, które wykraczają poza ich różnice i umożliwiają im budowanie relacji i efektywną współpracę.

Różnorodny zespół pozwala osiągać przewagę ekonomiczną dzięki możliwości projektowania rozwiązań przeznaczonych dla szerszego grona odbiorców. Globalne Google tak pisze o różnorodności (diversity), wpisując ją w swoją misję: “Misją Google jest uporządkowanie światowych informacji i uczynienie ich powszechnie dostępnymi i użytecznymi.

Kiedy mówimy, że chcemy budować dla każdego, mamy na myśli każdego. Aby to zrobić dobrze, potrzebujemy siły roboczej bardziej reprezentatywnej dla użytkowników, którym służymy (...) Naszym celem jest stworzenie miejsca pracy, które będzie celebrować różnorodność naszych pracowników, klientów i użytkowników.

Staramy się tworzyć produkty, które są odpowiednie dla każdego, uwzględniając perspektywy z różnych środowisk, takie jak rasa, pochodzenie etniczne, pochodzenie społeczne, religia, płeć, wiek, niepełnosprawność, orientacja seksualna, status weterana i pochodzenie narodowe”.

Kompetentne zarządzanie różnorodnością może przyczynić się do zatrzymania pracowników w organizacji oraz do przyciągania nowych talentów. Zwiększa też efektywność pracy zespołów.

Zróżnicowane zespoły uzyskują szerszą perspektywę, która może pomóc w znalezieniu innowacyjnych rozwiązań coraz bardziej złożonych problemów rzeczywistości VUCA.

Komunikacja to mentalność

Technologia zwiększa nasze możliwości, ale wymaga też od nas nowych, konkretnych kompetencji, które pozwolą ją efektywnie wykorzystywać. Stanowi szansę, ale i generuje wyzwania, którym menedżerowie i pracownicy muszą sprostać.

Nowe narzędzia wykorzystywane do komunikacji zmieniają nie tylko samą komunikację i sposób pracy. Zmieniają także osobowość użytkowników i ich sposób myślenia. To wiąże się z także podejściem młodszej generacji pracowników do pracy.

"Medium is the message" - powiedział ponad pół wieku temu Marshall McLuhan, twórca koncepcji globalnej wioski.

Mówiąc o tym, że środek przekazu jest przekazem, miał na myśli, że technologia, jaką wykorzystujemy - także podczas codziennej komunikacji w pracy - jest przedłużeniem naszych zdolności, ale jednocześnie kształtuje świadomość i zmienia naszą osobowość.

Potwierdzeniem tej tezy są zauważalne od kilku lat różnice pokoleniowe, które generują zapotrzebowanie na szkolenia, związane z zarządzaniem młodym pokoleniem. Pokolenie Y, zwane Millenialsami, jest pierwszym, które wyrosło w Polsce w dobie dostępu do szerokopasmowego Internetu.

 Konsekwencje łatwego dostępu do wiedzy, możliwości natychmiastowego otrzymania informacji zwrotnej, nawiązania kontaktu z niemal każdym za pośrednictwem mediów społecznościowych, ukształtowały sposób myślenia pokolenia Millenialsów i kolejnego - pokolenia Z, które właśnie wchodzi na rynek pracy.

Do niedawna media społecznościowe postrzegane były jako rozrywka i dyskutowano o tym, w jaki sposób ograniczyć ich używanie w pracy. Dziś media te wypierają tradycyjne maile, dają dużo więcej możliwości efektywnego zarządzania zespołami i projektami.

Warunkiem poznania treści przekazu jest zrozumienie natury medium. Forma i treść przekazu ma zaś kolosalny wpływ na relacje, tak ważne w środowisku biznesowym.

Tego doświadczają dziś menedżerowie zarządzający wirtualnymi, zdalnymi zespołami. Technologia ułatwia im wprawdzie kontakt i pozwala na szybkie przekazanie treści, jednak jednocześnie wymusza wprowadzanie rozwiązań, które pozwolą na efektywną komunikację i budowanie na odległość relacji opartych na zaufaniu.

W dalszym ciągu ważna jest efektywność komunikacji - niezależnie od wybranego narzędzia. Nauka jasnego formułowania celów, praca z osobami o różnych perspektywach, znajdowanie niewykorzystanych możliwości wymaga bycia aktywnymi, odpowiedzialnymi i zaangażowanymi liderami. Przywództwo jest umiejętnością, która nadal ma ogromne znaczenie.

Komunikacja to przede wszystkim budowanie relacji, a te buduje się za pomocą emocji. Wyzwaniem komunikacji przy obecnym stanie rozwoju cyfrowej technologii jest więc przede wszystkim zdolność budowania relacji za pomocą komunikacji asynchronicznej, niewymagającej bezpośredniego kontaktu pomiędzy nadawcą a odbiorcą.

Wyzwaniem jest przekazanie emocji za pomocą pisma - bo tak głównie się dziś porozumiewamy - używając maili, czy komunikatorów typu Slack, Asana lub Messenger.

Naukowcy są zdania, że nasza obecna komunikacja wcale nie jest pismem, jest “mową za pośrednictwem palców”, wymagającą określonych kodów zdolnych do oznaczania emocji. Sensację wzbudziła kilka miesięcy temu koncepcja tzw. “kropki nienawiści”, która nie jest niczym innym, jak sposobem na proste komunikowanie emocji za pośrednictwem znaków interpunkcyjnych.

Wyzwaniem może być także wielość kanałów komunikacyjnych. Samych narzędzi do zarządzania wirtualnym zespołem jest kilkaset - wyzwaniem jest dobór takich, które sprawdzą się w konkretnym zespole i będą odpowiednie dla danej organizacji.

Aby rozwiązywać problemy komunikacyjne w organizacji można wykorzystywać coraz doskonalsze testy psychometryczne, takie jak Kwestionariusz Myers - Briggs (MBTI) czy Insights.

W zarządzaniu różnorodnością zespołu, poprawie komunikacji i rozwiązywaniu konfliktów pomagają też połączone z kwestionariuszami narzędzia, takie jak Diversity Icebreaker, które pozwalają przeprowadzić angażujące warsztaty.

Gamifikacja: by świat był tak atrakcyjny jak gra

Dekoncentracja, potrzeba szybkich bodźców, typowa dla młodego pokolenia to także wyzwanie dla komunikacji w organizacji. Pokolenie 20 i 30 latków, wychowane w świecie gier komputerowych ma mózg przyzwyczajony do nieustannych dawek endorfin, takich jak  serotonina, oksytocyna, adrenalina i dopamina.

Na wyzwalaniu hormonów szczęścia oparty jest mechanizm gier, ale też mediów społecznościowych, gdzie każdy ‘lajk” to interakcja społeczna. To bardzo silny motywator - decyduje o tym biochemia mózgu.

Gry angażują praktycznie każdy obszar mózgu i są skonstruowane tak, że za każdy nawet najmniejszy postęp gracz otrzymuje natychmiast nagrodę w postaci zaliczenia kolejnego poziomu, otrzymania odznaki itd. Pobudza to odpowiednie elementy mózgu i zwiększa zaangażowanie, motywację i chęć współpracy, dlatego gamifikacja i edutainment są dziś tak bardzo popularne w różnych obszarach niepowiązanych z grami - także w marketingu i wszelkich działań wymagających podnoszenia motywacji - od aplikacji fitnessowych i zdrowotnych po narzędzia zarządzania zespołem i komunikacji.

Popularne są także szkolenia łączące rozrywkę i edukację, które:

• pozwalają na przyciągnięcie i utrzymanie uwagi uczestników
• utrzymują motywację na wysokim poziomie
• angażują uczestników w realizację zadań
• dają możliwość przeżywania autentycznych emocji, które są niezbędne do jego rozwoju
  
  

Globalnie połączony świat i kompetencje międzykulturowe

W naszym wysoce globalnie połączonym i interdyscyplinarnym świecie Stany Zjednoczone i Europa nie mają już monopolu na tworzenie miejsc pracy, innowacje i siłę polityczną.

Organizacje z rynków ograniczonych zasobami i infrastrukturą w krajach rozwijających się, takich jak Indie i Chiny, rozwijają się w szybszym tempie niż organizacje z krajów rozwiniętych w niektórych obszarach (np. technologie mobilne).

Do niedawna większość międzynarodowych przedsiębiorstw wykorzystywała swoje zagraniczne filie jako wsparcie sprzedażowe i techniczne dla siedziby głównej. W ciągu ostatnich lat firmy takie, w szczególności te z branży IT, delegowały za granicę wszystko: od obsługi klienta do rozwoju oprogramowania. Model jednak pozostał ten sam: innowacja i projekt zawsze odbywały się w laboratoriach R&D w państwach rozwiniętych.

W miarę rozwoju rynków w Chinach, Indiach i innych państwach rozwijających się coraz trudniej jest opracowywać na odległość produkty, które będą odpowiadały potrzebom całkowicie innej kategorii klientów.

Dlatego kluczowe dla prowadzenia i rozwijania biznesu jest nie tylko zatrudnianie ludzi w nowych lokalizacjach, ale także włączanie pracowników lokalnych oraz lokalnych procesów biznesowych w infrastrukturę organizacji globalnych.

Kluczowa staje się kompetencja międzykulturowa. To coś więcej niż komunikacja - to zdolność do szybkiego zrozumienia i efektywnego działania w kulturze innej niż nasza.

W połączeniu z podstawową wiedzą na temat danego regionu i nauką języka obcego, dają one bazę do świadomego i sprawnego poruszania się poza granicami własnego kraju. Kompetencja międzykulturowa to zdolność do działania w różnych warunkach kulturowych.

Wymaga nie tylko umiejętności językowych, ale także zdolności dostosowywania się do zmieniających się okoliczności oraz umiejętności wyczuwania i reagowania na nowe konteksty.

Kompetencje międzykulturowe staną się ważną umiejętnością dla wszystkich pracowników, nie tylko tych, którzy muszą działać w różnych środowiskach geograficznych.

Myślenie projektowe

Myślenie projektowe czyli design thinking to kolejna kompetencja przyszłości, wiążąca się ze zrozumieniem i empatią. To proces stawiający w centrum uwagi człowieka i jego potrzeby. Może być stosowany zarówno do tworzenia nowych produktów, usług, jak i rozwiązywania problemów i wyzwań biznesowych. Opiera się na empatii i głębokim zrozumieniu klientów i użytkowników.

Większość menedżerów słyszała o narzędziach myślenia projektowego - o badaniach etnograficznych, nacisku na przedefiniowanie problemów i eksperymentowanie, czy o tworzeniu różnorodnych zespołów.

Trzeba jednak zdawać sobie sprawę także z oddziaływanie myślenia projektowego na ludzkie skłonności i uprzedzenia. Jeśli mamy tendencje do tłumaczenia „W naszym przedsiębiorstwie robimy tak, bo zawsze tak robiliśmy”, wówczas myślenie projektowe pozwala zweryfikować czy faktycznie to co “zawsze” jest tym, co jest najbardziej efektywne.

Ponadto argument “robiliśmy tak zawsze” nie trafia do przedstawicieli młodszej generacji, w których naturze leży kwestionowanie założeń i potrzeba poznania głębszego sensu podejmowanych działań.

JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ NA PRZYSZŁOŚĆ

W wystąpienia na TED, zatytułowanym “Chcesz pomóc? Zamknij się i słuchaj”  Ernesto Sirolli przytacza pewną anegdotę. W 1860 roku eksperci futurolodzy omawiali przyszłość Nowego Jorku za 100 lat. Uznali, że za 100 lat Nowego Jorku wcale nie będzie.

Dlaczego? Dlatego, że aby zapewnić transport rosnącej populacji potrzeba będzie sześciu milionów koni a miasto nie jest w stanie poradzić sobie z ich odchodami.

Okazało się, że problem koni zniknął wraz z rozwojem motoryzacji a miasto rozwinęło się znacznie bardziej niż przewidywali eksperci 160 lat temu.

Dziś także nie wiemy, czym zastąpimy obecne “konie”, dlatego musimy przygotować się na przyszłość w najlepszy dostępny nam sposób.

Jak przekonują eksperci, jeśli firmom i instytucjom zajmującym się edukacją uda się wyposażyć pracowników w nowe, potrzebne umiejętności, zaowocuje to wzrostem wydajności i poprawą dobrobytu.

Jeśli nie - grozi nam pogłębianie się nierówności i napięcia społeczno-polityczne. Kierunek zmian został wytyczony. Ważne są inwestycje w kompetencje miękkie, takie jak krytyczne myślenie, kreatywność i inteligencja emocjonalna i przygotowanie do tego, by dokształcać się przez całe życie, śledząc trendy i odpowiadając na nie.

Jeśli zaś chodzi o zarządzanie organizacją, kluczem jest jasna wizja i zbudowana wokół niej strategia, współpraca oparta na empatii i głębokim zrozumieniu procesów, ale i pracowników, różnic (kultury, wieku, kompetencji, płci itd.) które determinują ich sposób myślenia i działania a także szybkie i prawidłowe interpretowanie trendów i ciągłe dostosowywanie się do zmian.

Tylko zarządzanie oparte na szybkiej adaptacji i gotowości do tworzenia nowych rozwiązań zapobiega spadkom wyników firmy w wyniku zaskakujących wydarzeń.

Kompetencje, w które warto inwestować:

Kompetencje społeczne

(do 2030 r. na europejskim rynku pracy popyt na nie wzrośnie o 22%)

• Przedsiębiorczość i zdolność do podejmowania inicjatywy (proaktywność)
• Zarządzanie ludźmi i zespołami – w tym zarządzanie talentami, wiekiem i różnorodnością
• Przywództwo i wpływ społeczny
• Zdolności negocjacyjne - rozwiązywanie konfliktów, godzenie różnic
• Inteligencja emocjonalna – umiejętność rozpoznawania emocji własnych i innych ludzi, zarządzania nimi
• Orientacja na potrzeby
• Współpraca – dostosowywanie działań swoich i organizacji w odniesieniu do działań innych
• Kompetencja międzykulturowa
• Zarządzanie różnorodnością
  
  

Wyższe kompetencje poznawcze

(do 2030 r. na europejskim rynku pracy popyt na nie wzrośnie o 14%)

• Interdyscyplinarność i elastyczność poznawcza – zdolność do przełączania myślenia między różnymi problemami lub zestawami reguł
• Myślenie projektowe i umiejętność przypisywania priorytetów informacjom
• Rozwiązywanie złożonych problemów
• Krytyczne myślenie – wykorzystanie logiki i rozumowania do zidentyfikowania mocnych i słabych stron alternatywnych rozwiązań lub podejść do problemów
• Kreatywność
  
  

Kompetencje techniczne i cyfrowe

Podstawowe - w Europie do 2030 r. popyt na nie wzrośnie o 65%

• Umiejętność posługiwania się technologiami cyfrowymi w codziennej pracy, zwłaszcza w dziedzinie rozwiązywania problemów i wyszukiwania informacji

Zaawansowane - w Europie do 2030 r. pracownicy w Europie będą przeznaczać ponad 40% czasu więcej na czynności wykorzystujące takie właśnie kompetencje. Popyt na zaawansowane umiejętności programistyczne i informatyczne wzrośnie o 90%.

• Rozumienie zaawansowanych technologii cyfrowych, umiejętność ich rozwijania i dostosowywania
• Analiza i ocena systemów
• Projektowanie i programowanie technologii