Ocena potencjału zawodowego cz. 2 – AC/DC

Ocena potencjału zawodowego

Wprowadzenie

Ocena potencjału zawodowego pracowników w zakresie kompetencji to zatem jedno z podstawowych a zarazem najtrudniejszych wyzwań. Źle przeprowadzona ocena nie tylko jest bezużyteczna, lecz także prowadzi do licznych nieporozumień a nawet konfliktów. Dlatego też nieustannie szukamy narzędzi, które ułatwią nam realizację takiego zadania. Jednym z nich są coraz bardziej popularne metody Assessment & Development Centre.

Centrum Oceny

Centrum oceny (czyli zarówno Assessment, jak i Development Center) jest najbardziej zaawansowaną metodą oceny potencjału kompetencyjnego pracowników, a jednocześnie najbardziej pracochłonną. Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy sprawiają jednak, że AC/DC może przynieść bardzo wiarmygodne wyniki.

Oznacza to, że ocena poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością. Dodatkowo uzyskuje się wiele danych wskazujących na zdolności do rozwoju tych kompetencji. Czasami jest to ważniejsze niż sama ocena stanu obecnego.

Tę metodę – ze względu na jej czasochłonność i kosztowność – stosujemy niemal wyłącznie w odniesieniu do kluczowych stanowisk w firmie.

Procedura

Procedura badawcza AC/DC trwa, w zależności od potrzeb, od kilku godzin do kilku dni i składa się – w podstawowej wersji – z wielu zadań stawianych uczestnikom.

Celem zadań proponowanych w ramach AC/DC jest umożliwienie uczestnikom sesji „wykazania się” odpowiednim poziomem kompetencji. Zadania powinny być konstruowane w taki sposób, aby prowokować wystąpienie interesujących nas wskaźników behawioralnych.

Jeśli na przykład interesuje nas to, czy uczestnicy radzą sobie z presją czasową, to dane zadanie powinno być konstruowane w taki sposób, by „zmusić” uczestników do pracy pod znaczną presją czasu. Inaczej mówiąc, to profil kompetencyjny jest dla nas punktem wyjścia.

Patrząc na oczekiwania względem poszczególnych kompetencji, powinniśmy szukać odpowiedzi na pytanie:

"Jak można zaaranżować sytuację, aby uczestnicy sesji mogli wykazać się zachowaniami wchodzącymi w zakres opisu poszczególnych kompetencji?"

Przygotowanie i wykorzystanie zadań

Jednym z ważniejszych wyzwań w procesie przygotowania sesji AC/DC jest przygotowanie zadań. Warto pamiętać, że dysponujemy dużą i ciągle rosnącą bazą zadań co oznacza że nie zawsze warto budować je samemu od początku.

Ryc. Podstawowa typologia zadań wykorzystywanych podczas sesji AC/DC

KOSZYK ZADAŃ

(„IN – BASKET”) To chyba najbardziej popularny rodzaj zadań wykorzystywanych w sesjach AC/DC. W trakcie realizacji zadania badany ma zwykle wcielić się w określoną postać menedżera, handlowca bądź specjalisty, który otrzymuje duży pakiet informacji pisemnych w postaci listów urzędowych, notatek służbowych, protokołów itp. dotyczących spraw o różnym stopniu ważności i problematyce, które należy uporządkować i rozwiązać. Ilość informacji i wynikających z nich zadań wacha się w przedziale od 10 do nawet 40.

Często uczestnik musi określić wagę i pilność poszczególnych sytuacji i wynikających z nich działań. Dodatkowo z reguły wszędzie tam gdzie należy np. przygotować pismo lub wysłać maila to należy to rzeczywiście wykonać.

Z tego też względu coraz częściej zadania tego typu są przygotowywane na bazie programu informatycznego i wypełniane na komputerze. Zadanie to doskonale diagnozuje takie kompetencje, jak: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, organizowanie, orientacja na wynik, elastyczność.

Koszyk zadań można przygotować w formie „typowego dnia pracy” bądź „sytuacji kryzysowej”. Pierwsza opcja wymaga poradzenia sobie z umiarkowanie trudnym materiałem, druga stawia przed uczestnikami bardzo trudne a czasem wręcz sprzeczne wymagania.

DYSKUSJA GRUPOWA

Polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać na drodze dyskusji w grupie.

Istnieją przy tym dwa warianty pracy grupowej: z wyznaczonymi rolami – a szczególnie liderem oraz bez wskazania ról. Wyznaczanie ról pozwala precyzyjnie rozplanować sesję w taki sposób, by każdy uczestnik „musiał” wcielić się w interesującą nas rolę – np. lidera.

W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że jedna bądź dwie „silne osobowości” zdominują grupę i część osób nie będzie miała szans by wykazać się pewnymi kompetencjami. To oczywiście także może być diagnostyczne – szczególnie przy AC, gdzie zależy nam na wskazaniu osób najsilniejszych w pewnych obszarach działania.

Ten rodzaj zadań pozwala poznać kandydatów w sytuacji charakterystycznej dla pracy – zarówno kierownika jak i członka zespołu. Dyskusje, omawianie różnego rodzaju kwestii to przecież powszechne zjawisko w miejscu pracy.

Daje to możliwość oceny: zdolności do motywowania innych, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, orientacji na wynik. Dyskusja może zawierać elementy konfrontacyjne wymagające omówienia różnych stanowisk, interesów, pomysłów. Zwykle podnosi to poziom emocji i czyni daną sytuację bardziej realną.

W zależności od potrzeb tematyka może dotyczyć rzeczywistych kwestii zawodowych bądź też być z nimi zupełnie niezwiązana.

ZADANIA SYMULACYJNE

Zasadniczo polegają na tym, że uczestnicy są proszeni o wejście w sytuację symulującą pewne rzeczywiste procesy zachodzące w organizacjach.

Na sesji AC/DC trudno odtworzyć prawdziwy proces produkcji bądź sprzedaży. Można jednak tak zorganizować sytuację, by odzwierciadlała ona kluczowe elementy tych procesów – np. planowanie zasobów, organizowanie pracy, zawieranie kontraktów, monitorowanie poziomu realizacji zadań etc.

Na potrzeby AC/DC opracowano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej spotykane to:

• Symulowanie działań organizacyjnych
  Uczestnicy muszą przygotować a następnie wdrożyć określone działania – na przykład zaprojektować i przygotować program szkoleniowy, bądź też uruchomić produkcję narzuconych przez instrukcję produktów – zgodnie z precyzyjnie określonymi regułami (wykorzystywane materiały, zasady wykonania, normy jakości, koszty związane z wykorzystywanymi zasobami, sprawozdawczość). Dość często wykorzystywane są różnego rodzaju zadania związane z przygotowywaniem orgiami, zabawek, notesów etc.
  
  Produkt w tych przypadkach jest dość prosty co pozwala w krótkim czasie (1 – 1,5 godziny) wykonać całe zadanie. Zadania tego typu umożliwiają na wykazanie się umiejętnościami planowania, organizacji, motywowania, kreatywnego rozwiązywania problemów oraz orientacją na wynik.
  
  
• Rozmowa z podwładnym
  Uczestnik spotyka się z pracownikiem odgrywającym rolę np. niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego fachowca z punktu widzenia firmy. Zadaniem kandydata może być np. próba zmiany stosunku podwładnego do pracy. W zależności od potrzeb opisy sytuacji można dowolnie modyfikować.
  
  
• Rozwiązanie problemu
  Poszczególnych osobom bądź grupie uczestników przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem, np.: sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok i przypisuje się lub pozostawia bez wyboru role reprezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży. Przedmiotem oceny u uczestników zajęć jest elastyczność, orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.
  
  
• Analiza problemu / case stusy
  Uczestnik proszony jest o dokonanie analizy rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości, co ma za zadanie wykazać, czy kandydat posiada umiejętności analityczne. Problem może dotyczyć zarówno kwestii personalnych (coś złego dzieje się w zespole i trzeba sprawdzić dlaczego), technicznych (w procesie realizacji produkcji, bądź dostarczania usług coś szwankuje), bądź organizacyjnych (firma lub dział natrafia na trudności i należy zidentyfikować ich źródło).
  
  
• Poszukiwanie faktów (fact finding)
  Z reguły jest to dość złożone, wielowątkowe zadanie. Wymaga przygotowania precyzyjnych informacji na temat firmy bądź dużego przedsięwzięcia projektowego. Zadaniem uczestnika jest zebranie odpowiednich informacji i podjęcie na ich podstawie kluczowej w danej sytuacji decyzji.
  
  Zwykle na początku zadania uczestnik jest proszony o podjęcie decyzji dotyczącej funkcjonowania pewnego przedsiębiorstwa, bądź realizacji przedsięwzięcia projektowego. Badany nie posiada kompletu informacji na temat firmy ani decyzji, którą ma podjąć. Jego zadaniem jest w ograniczonym czasie zdobycie informacji od przedstawiciela firmy (zwykle jest to inna osoba dysponująca podręcznikiem z niezbędnymi informacjami) i podjęcie decyzji oraz jej uzasadnienie.
  
  Po prezentacji rozmówca może dodatkowo przedstawić kontrargumenty (zawarte w podręczniku prowadzącego), podważające sensowność decyzji badanego. Zadaniem uczestnika sesji jest zareagowanie na kontrargumenty. Ćwiczenie doskonale diagnozuje szereg aspektów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów – analiza sytuacji problemowej, poszukiwanie informacji, branie odpowiedzialności za decyzję, uzasadnianie słuszności decyzji.
  
  

DZIAŁNIA ZESPOŁOWE

• Zadanie konstrukcyjne
  zadaniem uczestników pracujących w grupach jest przygotowanie i (najczęściej) wykonanie produktu na zadany temat np. „prototyp mostu”. Badani do wykonania konstrukcji używają zasobów, które zakupują w ramach posiadanego (ściśle określonego) budżetu. Podczas realizacji ćwiczenia mogą zostać zmienione warunki jego realizacji – skrócenie czasu, zmniejszenie budżetu, zmiana wymagań stawianych konstrukcji.
  
  Często wyznaczana jest wśród uczestników rola lidera, w celu zdiagnozowania kompetencji menedżerskich jak motywowanie i organizowanie. Ponad to podczas ćwiczenia mogą być obserwowane takie kompetencje jak orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.
  
  
• Konflikty
  Uczestnicy podzieleni na grupy mają znaleźć rozwiązanie w sytuacji konfliktu stanowisk i/lub interesów. W zależności od potrzeb sytuację tą można kształtować na różnych poziomach trudności – włącznie z sytuacjami praktycznie nierozwiązywalnymi.
  
  
• Problem grupowy
  Uczestnicy podzieleni na grupy dostają do rozwiązania zadanie, które jest niemożliwe do  wypełnienia w poszczególnych grupach. Muszą znaleźć sposób na porozumienie się np. w kwestii wymiany informacji bądź zasobów.
  
  

PREZENTACJE

uczestnicy przygotowują i przeprowadzają prezentacje na zadany temat. Mogą to być zarówno prezentacje własnych produktów / usług bądź też całkowicie nierealne zawodowo tematy. W tej drugiej sytuacji mówimy często o „trudnych tezach” do których poszczególne osoby mają przekonać pozostałych uczestników (np. wydłużenie czasu pracy do 52 godzin tygodniowo).

TESTY

w wielu sytuacjach można i warto wykorzystać narzędzia testowe – niekoniecznie rozumiane jako testy psychometryczne. Może to być na przykład test z prostymi zadaniami obliczeniowymi bądź językowymi a nawet zbiór zagadek. Od tego typu narzędzi zwykle nie wymagane jest spełnianie restrykcyjnych warunków rzetelności. Wyniki możemy interpretować porównując poszczególnych uczestników.

WYWIAD

indywidualne spotkanie, które ma na celu dokonanie weryfikacji oceny możliwości uczestników. Podczas sesji pewne aspekty kompetencji u niektórych badanych mogą zostać niezauważone przez asesora - mała aktywność uczestnika, dominacja niektórych uczestników nad innymi. Przeprowadzony na koniec sesji Development Centre wywiad jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu informacji.

Podczas rozmowy zadawane są również pytania w formie wywiadu ustrukturowanego, dotyczącego tych aspektów kompetencji, które mają być diagnozowane tą metodą.

W ramach wywiadu ustrukturowanego asesorzy zadają uczestnikom te same pytania. Istotną rolą wywiadu przeprowadzonego na koniec sesji jest pozwolenie badanym na opowiedzenie o swoich wrażeniach, odczuciach i przemyśleniach związanych ze spotkaniem. Należy pamiętać, że sesja jest bardzo stresującym wydarzeniem dla badanego. Rozmowa z asesorem daje możliwość rozładowania nagromadzonych emocji.

Treść zadań

Treść wielu zadań nie zawsze odzwierciedla dokładną specyfikę pracy poszczególnych grup zawodowych i nie zawsze odnosi się do realiów panujących w firmie. Korzyścią płynącą z takiej sytuacji jest zaobserwowanie kompetencji w oderwaniu od nawyków zawodowych.

Znaczy to mniej więcej tyle, że w sytuacjach typowo zawodowych rodzi się możliwość włączenia się u uczestników „typowych” dla nich przyzwyczajeń w analogicznych warunkach, natomiast w nowych warunkach uczestnicy szukają rozwiązań wymagających wykazania się własnym potencjałem.

Myślenie w kategoriach kompetencji zakłada, że są to dyspozycje, które wykazane w jednej sytuacji mogą także ujawnić się w innych sytuacjach. Jeśli ktoś na przykład pokazał, że w sytuacji ćwiczeniowej (jaką niewątpliwie jest sesja AC/DC) potrafi przeprowadzić ciekawą prezentację na forum grupy, to będzie to w stanie zrobić także w miejscu pracy.

Mówimy, że kompetencje są transferowalne – raz nabytą umiejętność można wykorzystywać w wielu obszarach działalności.

Oczywiście uwarunkowania zewnętrzne mogą silnie wpływać na sposób ujawniania tych dyspozycji jednak kompetencja jako „gotowość” do zachowań już istnieje.

W sytuacji, gdy organizacja funkcjonuje w specyficznych warunkach (precyzyjna grupa klientów i/lub produktów, uwarunkowania organizacyjne lub kulturowe etc.) warto jest wprowadzać zadania wprost powiązane z tym co uczestników może spotkać w danym miejscu pracy.

Nie mamy wówczas wątpliwości co do możliwości wykorzystania danej kompetencji w specyficznych warunkach. Konstrukcyjnie zadania tego typu nie różnią się od pozostałych jednak ich treść powinna opierać się na rzeczywistym materiale firmowym – a przynajmniej odnoszącym się do branży. Tworząc tego rodzaju ćwiczenia warto konsultować się ze specjalistami z danego zakresu merytorycznego – najlepiej wewnątrz-firmowymi ekspertami.

Cały materiał powinien wyglądać jak najbardziej realistycznie, co oznacza, że można wykorzystywać firmowe narzędzia pracy, szablony dokumentów czy też obowiązujące procedury.

Większość zadań jest restrykcyjnie ograniczona w czasie i warto tego przestrzegać zarówno podczas ich planowania jak i wykorzystania. Zamysłem takiego rozwiązania jest wprowadzenie realistycznego odzwierciedlenia sytuacji w miejscu pracy.

Jako pracownicy zazwyczaj mamy ograniczone zasoby czasu na ułożenie sobie planu realizacji zadań i prezentacji wyników. Uczestnicy AC przystępują do pracy opierając się na swoich kompetencjach i motywacji do pokazania się z jak najlepszej strony.

Przykładowe ćwiczenia i zadania przygotowywane przez naszych konsultantów

Konstrukcja i wykorzystanie zadań AC/DC

Wszystkie zadania powinny mieć stałe elementy.

• Odniesienie zadań do kompetencji
• Instrukcję dla prowadzącego
• Materiał dla uczestnika sesji
• Arkusz oceny
• Zasady interpretacji / oceny
  
  

Odniesienie zadań do kompetencji

Najważniejsze jest wiedzieć do czego chcemy wykorzystać dane ćwiczenie – inaczej mówiąc należy koniecznie zapisać jakie kompetencje możemy weryfikować za jego pomocą. Zwykle do danego ćwiczenia możemy przypisać kilka kompetencji – co oczywiście nie oznacza, że za każdym razem oceniać będziemy je wszystkie.

Instrukcja dla prowadzącego

Jest to materiał wykorzystywany przez osoby prowadzące ćwiczenia. Pozawala zarówno na przygotowanie wszelkich zasobów jak na przeprowadzenie ćwiczenia w takiej samej formie niezależnie od osoby prowadzącej.

Najczęściej uwzględniane elementy instrukcji:

Materiały dla uczestnika

W zależności od rodzaju ćwiczenia mogą przybierać niemal dowolną postać. Coraz częściej część materiałów dla uczestników sesji jest przygotowywana w formie elektronicznej – testy, koszyk zadań, analiza problemów etc.

Najważniejsze jest aby materiał dla uczestnika zwierał wszystkie niezbędne informacje pozwalające na realizację zadania. Im mniej niejasności tym lepiej.

Oczywiście – zawsze jest (czy też powinien być) prowadzący sesje i on powinien wyjaśniać wątpliwości, jednak precyzyjna instrukcja pozwala także na zobiektywizowanie warunków badania – wszyscy dostają taki sam materiał wyjściowy i na nim bazują w swojej pracy.

Informacje / materiały dla asesora

Zwykle asesorzy nie potrzebują dodatkowych materiałów, gdyż nie uczestniczą czynni w sesji. Podstawowe informacje niezbędne dla asesora są zawarte w arkuszu ocen oraz skalach obserwacyjnych.

Wyjątkiem są sytuacje, gdy asesor prowadzi wywiad ze „swoim” uczestnikiem. Pomocne wówczas są zestawy pytań, które mogą być wykorzystywane w trakcie wywiadu.

W wyjątkowych sytuacjach asesorzy mogą zastępować „aktorów” i na przykład udzielać dodatkowych informacji uczestnikom w trakcie zadania „poszukiwanie faktów”. Wówczas korzystają oni z materiałów przekazywanych im przez osobę prowadzącą sesję.

Arkusz obserwacji i oceny

Podsumowanie

Powyżej zaprezentowaliśmy najważniejsze sposoby oceny pracowników na bazie metody AC/DC. Zamieszczone tu informacje mogą pomóc w wyborze najbardziej użytecznej metody ze względu na cele, którym ocena pracowników miałaby służyć, oraz dodatkowe warunki, które musimy wziąć pod uwagę (głównie organizacyjno-finansowe), wdrażając rozwiązanie.

Niezależnie jednak od decyzji technicznych pamiętajmy, że podstawowe pytanie brzmi:

"Po co dokonujemy oceny?"

To warunkuje nie tylko możliwość jej wykorzystania, lecz także (a może przede wszystkim) jej sens.

Załącznik

Przykład opisu zadania - Czesław P.
Instrukcja dla prowadzącego

Opis zadania:

Uczestnicy stają przed tym samym zadaniem – wcielają się w kierownika produkcji polskiego oddziału holenderskiej firmy BIGEN Corporation Ltd., który wrócił po tygodniowym urlopie do pracy.

Zadaniem każdego z uczestników jest rozwiązanie wszystkich problemów z jakimi spotka się w materiale.

Uczestnik powinien:

• Posegregować wszystkie dokumenty – kolejno od najważniejszego do najmniej istotnego (zaznaczając to na skalach: ważność i pilność).
• Opisać swoją reakcję na przedstawioną sytuację. (Może wykorzystać różne sposoby – napisać notatkę, zatelefonować, wysłać fax.
• Zaznaczyć w Terminarzu, kiedy poszczególne zadania będą wykonane.
  
  

Jeśli uczestnicy zechcą posłużyć się inną formą jest to możliwe, pod warunkiem, że pozostanie ślad takiego działania (napisana notatka, sms itd.).

Podział uczestników:

W pierwszej części zadania (45 minut) uczestnicy pracują indywidualnie rozwiązując zadanie. Po upływie czasu przeznaczonego na realizację zadania indywidualnego uczestnicy spotykają się w jednej grupie i wspólnie ustalają, w jakiej kolejności wykonaliby poszczególne zadania. Mają na to 10 minut.

Ważne:

w trakcie tej części zadania nie chodzi o ważność zadań, ale kolejność ich wykonania. Ważność i pilność były wymaganiem dla pierwszej, indywidualnej części zadania.

Czas pracy:

• 45 minut na indywidualną pracę
• 10-15 minut na wspólne ustalenie kolejności wykonania zadań
• Całość czasu to 60 minut
  
  

Przebieg zadania:

Prowadzący rozdaje materiały każdemu uczestnikowi z krótkim wprowadzeniem do zadania (można wykorzystać informacje z tej instrukcji). Upewnia się, że wszystko jest zrozumiałe i wyjaśnia wątpliwości.

Po upływie 45 minut uczestnicy rozpoczynają wspólną pracę. Jeśli ktoś nie dokończył pracy indywidualnej musi ją przerwać. Nie będzie miał jednak możliwości dokończenia. Uczestnicy w grupie mają ułożyć kolejność wykonania zadań, przed jakimi stanął Czesław P. Można do tego wykorzystać flipchart z wyrysowaną „linią czasu”.

Prowadzący tłumaczy, że niezależnie od zapisów rzeczywistość wymaga ułożenia działań w pewnej kolejności – od tego którym się zajmę natychmiast do tego którym zajmę się „na końcu”. Uczestnicy w wyniku dyskusji mają dojść do porozumienia. Prowadzący pełni rolę asystencką.

Zapisuje jedynie decyzje na FC, w żadnym wypadku nie podpowiada uczestnikom. Jeśli pojawią się wątpliwości, które zadanie ma być wykonane wcześniej Prowadzący nie może sugerować rozwiązania. 

Materiały:

Opracowania dla każdego uczestnika, flipchart, markery, kartki do indywidualnego notowania.