Diversity & Inclusion

Diversity & Inclusion

Ciekawymi z punktu widzenia efektywności komunikacji i zarządzania międzykulturowego są trzy modele: model Richarda Gestelanda, model Geerta Hofstede oraz Mapa Kultur Erin Meyer.

Model Rocharda Gestelanda umieszcza kultury na skali linearnej pomiędzy takimi skrajnościami jak:

• propartnerskość i protransakcyjność,
• ceremonialność i nieceremonialność,
• monochroniczność i polichroniczność oraz
• ekspresyjność i powściągliwość.

Dzięki niemu można dowiedzieć się czego oczekuje druga strona w zakresie prowadzenia rozmów, przestrzegania obyczajów i tradycji, nakazów czasu, zasad skromności, tradycji, czy okazywania emocji.

Drugi z modeli, wymiary kultur narodowych Geerta Hofstede odnosi się także do skali linearnej, lecz tym razem zwraca uwagę na diady:

• kolektywizm – indywidualizm,
• dystans władzy (mały lub duży),
• męskość i kobiecość,
• słabe lub silne unikanie niepewności,
• orientacja długoterminowa i orientacja krótkoterminowa oraz
• przyzwolenie i restrykcyjność

Dzięki temu modelowi dowiemy się jak reprezentować władzę i autorytet, w jaki sposób budować wizerunek pewności siebie i kompetencji, jak radzić sobie z brakiem decyzyjności podwładnych, klientów i współpracowników, jak planować czasowo i relacyjnie kontakt z przedstawicielami obcej kultury oraz na ile można rozluźnić gorset nakazów kulturowych w danym społeczeństwie.

Ostatni z wymienionych modeli odnosi się do Mapy Kultur Erin Meyer, która także opisuje narodowe kultury świata na skali dwubiegunowych wartości, do których zalicza:

• nisko- lub wysokokontekstowe komunikowanie,
• bezpośrednie lub niebezpośrednie udzielanie negatywnego feedbacku,
• koncepcyjne lub niskokoncepcyjne wdrażanie nowych działań w życie,
• egalitarne lub hierarchiczne przywództwo,
• konsensualne lub kierowane podejmowanie decyzji,
• budowanie zaufania w oparciu o relacje lub o zadania,
• konfrontacyjne lub unikające konfrontacji niezgadzanie się oraz
• linearne lub elastyczne planowanie w czasie.

W podejściu wielokulturowym, aby zbudować efektywną komunikację i kooperację ponadnarodową należy znać nie tylko opisane przez te modele does&dont’s danej kultury, ale także to, co może nam przeszkodzić w komunikacji i współpracy, a więc należy wiedzieć czym jest (i jak sobie poradzić z danym zjawiskiem):

• błąd atrybucyjny,
• ślepota kulturowa,
• etnocentryzm w biznesie,
• „twarz bizensowa” oraz
• szok kulturowy.

Błąd atrybucyjny to w największym uproszczeniu założenia, że wiemy co tak naprawdę chce powiedzieć lub pokazać osoba z obcej nam kultury. Może odnosić się do tradycji wielokrotnego proponowania prezentu w kulturach południowo-wschodniej Azji, jednokrotnego zapraszania lub proponowania w Niemczech, czy kwestii znaczenia słów i gestów, które mogą oznaczać coś zupełnie odmiennego w różnych regionach świata (jak choćby kiwanie głową do przodu i do tyłu na znak niezgody).

Ślepota kulturowa zakłada, że zupełnie nie zauważamy jakiegoś znaczenia, czy nawet znaku lub komunikacji – mowa szczególnie o gestach, ale także np. podobnym rodowodzie i znaczeniu niektórych rytuałów i tradycji (jak muzułmański hijab i polskie lub ukraińskie chusty na damskich głowach. Hijab wydaje się elementem „zacofanym”, chusta radosną częścią lokalnego folkloru, nie budzącą skojarzeń z męską opresją).

Etnocentryzm to z kolei postawa, w której wszystko, co widzimy, słyszymy, smakujemy, dotykamy i czujemy, odnosimy do miary własnej kultury. Oznacza więc zakładanie, że wiemy, jak się zachować (bo jesteśmy wszyscy podobni), że wiemy czego oczekują inni ludzie, że wiemy w końcu nie tylko czego oczekują, ale także jak mają nadzieję to wypełnić. Etnocentryzmem jest zatem nie tylko postawa, którą można streścić w zdaniu „Wiem czego potrzebujesz i ja Ci to dam”, ale także postawa, która sprawia, że niemożliwy jest szacunek do innych zachowań, rozwiązań i tradycji, niż nasza własna.

Do pewnego stopnia etnocentryzm wiąże się z kwestią „utraty twarzy” w wielu kulturach, tak niezrozumiałą w kulturach protransakcyjnych, indywidualistycznych, o niskim kontekście komunikacji. Rozmawianie z kimś, prowadzenie z nim interesów, czyli promowanie go i firmowanie jego działań własną twarzą, a więc własnym honorem, może być trudne do zrozumienia dla Europejczyka lub Amerykanina. Jak bardzo nasz współpracownik czy klient ryzykuje pokazując się z nami? Jak bardzo wpłynie to na wiecznie działający licznik społecznych zasług i strat? Nieumiejętność znalezienia się w tej sieci rozliczeń jest sporym zagrożeniem.

Podobnie niebezpieczne jest niezrozumienie kwestii klanowości, połączeń rodowych, czy melmastii – duża część biznesu i polityki świata działa dzięki sieci wzajemnych relacji i zaufania, które widoczne są nie tylko przy nielegalnych działaniach takich jak ukrywanie zbiegów i terrorystów, ale także przy zupełnie legalnym obrocie towarami, czy nawet przekazami pieniężnymi (system hawala i jego przekaźnicy – Hawaladara). W takiej sytuacji nieznajomość odmiennych warunków może tylko naszemu nam zaszkodzić.

Na wszystkie wyliczone problemy nakłada się dodatkowo kwestia obustronnego szoku kulturowego, który tym bardziej ma szansę się pojawić, im większe rozbieżności między kulturami partnerów komunikacyjnych. Szok kulturowy może przybrać formę objawów nie tylko natury psychologicznej, ale także fizjologicznej – może pojawić się zaburzenie pracy serca, przysadki mózgowej, zaburzenia autoimmunologiczne. Ze strony psychologiczno-społecznej może to być natomiast poczucie izolacji, frustracji, bezradności, a w skrajnej formie – chęć zniszczenia grupy wywołującej dyskomfort, wykluczenie i agresja werbalna i pozawerbalna.

Wielokulturowość może być zatem gwoździem do trumny dla niewłaściwie zarządzanego biznesu, urzędu, czy szkoły, jak i motorem napędowym ich rozwoju. Bez komunikacji międzykulturowej, zarządzania międzykulturowego, świadomości kulturowej i kompetencji międzykulturowej, czyli umiejętności poruszania się w skomplikowanym kulturowo środowisku rozwój nie będzie możliwy.

Celem początkowym ponadkulturowego działania powinno być zatem odnalezienie różnic i wydobycie z nich korzyści dla zespołu oraz przygotowanie do świadomej współpracy i komunikacji. Wiedza, szkolenia, samodoskonalenie, przeprowadzenie rozpoznania mocnych i słabych stron współpracowników i klientów to dobre miejsce, by zacząć.

Następnie należy przeciwdziałać pojawieniu się zakłóceniom w pracy i komunikacji (nierozwiązane konflikty, szok kulturowy, ślepota kulturowa, uprzedzenia, etnocentryzm), zwalczyć je metodami akceptowalnymi dla obu zainteresowanych stron i rozwinąć nowe, oparte na poszanowaniu kultur obu stron zasady i relacje. Po pokonaniu tego etapu pozostaje cieszyć się nowymi kontraktami i relacjami i zgodnie z zasadami wszystkich kultur dzielić się owocami pracy.

Szanse i zagrożenia

Wielokulturowość mimo takich zagrożeń, jak wykluczenie, czy konflikt (który prowadzi do strat finansowych) przynosi także potencjalne szanse – przede wszystkim zespoły wielokulturowe mają większe szanse na sukces. Tam, gdzie do tej pory istniało jedno rozwiązanie problemu, pochodzące z jednej kultury, pojawiają się kolejne, proporcjonalnie do liczby kultur uczestniczących we współpracy. Dzięki nowym kontaktom otwierają się także nowe rynki, a dzięki know-how na temat lokalnego rynku, układów i relacji nasi współpracownicy i klienci z innych kultur mogą zmaksymalizować własne (a przy okazji nasze) zyski.

Zróżnicowane kultury pozwalają także sięgać po zróżnicowane metodyki pracy, planowania i wdrażania – to, co sprawdzi się w jednej z kultur, może, przy odpowiedniej adaptacji, sprawdzić się w drugiej (a może okazać się tańsze i bardziej efektywne). Różne kultury dysponują także różnym zapleczem – związanym choćby z warunkami naturalnymi. Lekarstwo łatwo dostępne w jednej kulturze może okazać się prawdziwym wybawieniem dla innej, kosmetyk używany od tysiąca lat w Korei, może być tegorocznym sprzedażowym must have w Stanach Zjednoczonych, czy Polsce.

Zróżnicowane kulturowo firmy, uczelnie, kraje i regiony mogą być bardziej efektywne – pracownicy z różnych stron świata i w różnym wieku lepiej rozumieją potrzeby różnorodnych klientów. Zróżnicowane kulturowo firmy przynoszą także większe zyski, ponieważ pracownicy wiedzą jak nie zrazić do siebie klienta, mogą także ściągać nowych klientów z własnej kultury lub grupy etnicznej lub religijnej.

W przypadku współpracy i obsługi w środowisku międzykulturowym działa parę zasad i zjawisk psychologii społecznej:

• dysonans poznawczy spowodowany odmiennymi wzorcami komunikacyjnymi i negocjacyjnymi,
• victim blaming (wywodzący się z teorii sprawiedliwego świata),
• efekt aureoli,
• szok kulturowy i rzeczywisty konflikt społeczny, rasizm i stereotypizacja.

Każdy z tych problemów powinien zostać rozpoznany i odpowiednio rozwiązany, gdyż w przeciwnym razie prędzej, czy później pojawią się problemy, których nawet najlepiej zapowiadająca się współpraca może nie przetrwać.

O czym należy zatem pamiętać i na co zwracać uwagę podczas współpracy międzykulturowej?

Same zachowania akceptowalne i nie akceptowane społecznie to tylko wierzchołek góry lodowej. Powinniśmy zapoznać się nie tylko z odmiennymi tradycjami, ale przygotować się do tego, że w czasie współpracy powstanie nowa kultura, działająca tylko i wyłącznie w odniesieniu do danej firmy, rządu, czy regionu, tzw. „trzecia kultura”.

Kolejną sprawą, szczególnie w przypadku ekspansji biznesowej na nowe rynki jest przeprowadzenie dogłębnego rozpoznania lokalnych układów społeczno-polityczno-religijnych, bowiem może się okazać, że bez wejścia w tą sieć nie ma szansy na szeroko zakrojony rozwój. Przez rozpoznanie rozumie się zatem często także zapoznanie ze starszyzną lokalną, duchownymi, mułłami, politykami lokalnymi, ludźmi kultury i sztuki.

Kolejnym istotnym elementem są pracownicy administracyjno-prawni, z którymi współpraca powinna być jak najściślejsza (i dopasowana do lokalnej kultury – jeżeli wymagany jest bakszysz, warto sobie zaplanować takie wydatki w budżecie).

Do tego stworzenie środowiska wokół swojego biznesu – tłumaczy, którzy działają jako jego ambasadorzy i interpretatorzy, lokalni dostawcy i pośrednicy.

Warto także zainteresować się działalnością dobroczynną i humanitarną – wspieranie lokalnych inicjatyw może zdecydowanie przyśpieszyć pewne procedury i decyzje administracyjne w wielu regionach świata.