Wpływ motywowania pracowników, na efektywność pracy w przedsiębiorstwie
1. Ograniczona rola motywacyjna czynników finansowych
Zarobkowanie, zdobywanie pieniędzy jest jednym z podstawowych czynników, które skłaniają ludzi do podjęcia pracy. Zarabiane pieniądze pozwalają zapewnić poczucie bezpieczeństwa, utrzymanie. Na tym poziomie ogólności jest to motyw wspólny dla większości pracowników.
Dla niektórych ludzi zarobki to środki, które pozwalają realizować różnorakie pasje, podróże, nabywać dobra materialne, zaspokajać przyjemności i potrzeby.
Bywają również osoby, dla których bardziej istotna jest kwota, wysokość zarobków (pieniądze same w sobie) niż to, co mogą zyskać w zamian za pieniądze. Wysokość pensji określa ich wartość, a więc jest wskaźnikiem np. statusu albo kompetencji.
Posługując się pieniędzmi jako motywatorem należy pamiętać o mechanizmach, na których one bazują:
- Stałe wynagrodzenie jest najbardziej skutecznym motywatorem w początkowej fazie jego wypłacania. Im dłuższy staż pracy i okres wypłaty wynagrodzenia, tym mniej motywująco działa ono na pracownika. Z czasem staje się czymś, „co się należy”.
- Dodatkowe elementy wynagrodzenia − premie za efekty, uznaniowe, stanowią silniejsze źródło mobilizacji dla pracownika niż stałe wynagrodzenie. Jednak jego skuteczność po jakimś czasie również nieco słabnie. Mobilizacja pracownika staje się czasem okresowa: im bliżej spodziewanej wypłaty, tym większe zaangażowanie, które po uzyskaniu premii spada.
Są to fakty, które dowodzą, że główne działania motywacyjne w firmie nie mogą się opierać na gratyfikacji pieniężnej. Oczywiście wysokość pensji ma znaczenie dla pracownika, ale potrzebne są też inne − pozamaterialne motywatory. Pieniądze na ogół decydują o woli pracy, zaś czynniki pozafinansowe o sposobie pracy i zaangażowaniu.
2. Teoria Niesłuszności Adamsa
Według tej teorii ludzie oceniają, czy są właściwie wynagradzani jedynie poprzez porównania z innymi.
Główne założenia teorii brzmią następująco:
- Jednostka odczuwa niesłuszność wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek jej korzyści do nakładów oraz stosunek korzyści, odnoszonych przez innych do ich własnych nakładów nie są równe.
- Korzyści to wszelkie nagrody takie jak płaca i inne profity, status zawodowy, przywileje.
- Nakłady to wszystko to, co jednostka wnosi w wykonywanie pracy, czyli wiek, wykształcenie, wysiłek, itp.
ZOBACZ NASZE SZKOLENIA:
Gamma – firma szkoleniowa roku.
Jak coaching wyzwala ludzki potencjał? Jak zostać liderem transformacyjnym? Jak sprawnie i skutecznie zarządzać zmianą? Co to jest flow i jak przejść od apatii do pasji? Zapraszamy na nasze szkolenia.
Zapoznaj się z całym działem szkoleń menadżerskich: szkolenie menadżerskie
3. Skutki przepłacania i niedopłacania
Próg wrażliwości na niedopłacanie jest niższy niż próg wrażliwości na przepłacanie. Pracownicy szybciej reagują, gdy ich zdaniem płaca jest za niska, niż wtedy, gdy uznają płacę za zbyt wysoką.
Osoba przepłacana przy pracy na godziny będzie produkować więcej niż słusznie opłacana.
Pracownik przepłacany w systemie akordowym wyprodukuje mniej, ale podwyższy jakość wykonania.
Syndrom niedopłacania:
- Pracownik czuje się skrzywdzony, czasem oszukany
- Pojawia się bunt
- Pracownik próbuje coś zmienić – walczy o lepszą pracę lub szuka innej pracy
- Jeśli nic nie można zrobić, pracownik załamuje się
- Faza stabilizacji – pracownik nadrabia niedopłacanie poszukując innych wartości, np. poprzez poczucie misji lub szuka satysfakcji poza pracą
Syndrom przepłacania:
- Pracownik czuje się zdziwiony, mile zaskoczony
- Próbuje zasłużyć na dobrą płacę, stara się, jest zaangażowany
- Pracownik zaczyna spostrzegać swoją pracę jako trudną, odpowiedzialną, godną wysokiego wynagrodzenia
- Uznaje płacę za właściwą
- Faza stabilizacji – pracownik wraca do wstępnego poziomu motywacji.
