Raport HR 2019 – VUCA – Nowa normalność ?

Raport HR 2019 - VUCA – Nowa normalność ?

Autor: Olga Hołoga

WSTĘP

Odchodząc na emeryturę w 2015 roku, wieloletni prezes Cisco – John Chambers, na jednej z branżowych konferencji, powiedział: „40% firm, których przedstawiciele są w tej sali, niestety przestanie istnieć w ciągu następnych 10 lat. Pozostałe spróbują działać cyfrowo, ale sukces osiągnie tylko 30% z nich”, następnie dodał: „Powinniście się spocić ze strachu”.

Ta, tylko z pozoru, katastrofalna wizja jest codziennością, w której funkcjonują menadżerowie i pracownicy przedsiębiorstw na całym świecie.

Obserwując i analizując najważniejsze trendy biznesowe 2019 roku, eksperci wskazują na następujące, istotne elementy ¹:

Oprócz trendów biznesowych, w dużej mierze związanych z rozwojem digitalizacji społecznej², na zmienne otoczenie wpływają także z trendy demograficzne (między innymi wejście na rynek pracy dużej grupy pracowników pokolenia Z)³ i zmiana społeczna, która wynika z coraz łatwiej negatywnych zauważalnych procesów klimatycznych i zanieczyszczenia środowiska naturalnego⁴.

Co istotne, uzyskanie efektu synergii i stosowanie rozwiązań cyfrowych utrudnia fakt, że ponad połowa organizacji na świecie ma problem z integracją strategii innowacji ze strategią firmy, co skutkuje chaosem w działaniu oraz powoduje realne straty finansowe w postaci nietrafionych, czy opóźnionych inwestycji.

Od lat ekonomiści, futuryści i stratedzy stawiają różne hipotezy na temat impulsów zmian i ich przewidywalnych efektów. Jednak teorii i predykcji jest tak wiele, że trudno z całą pewnością stwierdzić, jakie są zarówno ich przyczyny, jak i realne konsekwencje dla biznesu. Część ze specjalistów twierdzi, iż jest to efekt konsolidacji władzy w rękach gigantów cyfrowych (wielka cyfrowa czwórka: Facebook, Apple, Google, Amazon), inni wskazują na rynkowe czynniki strukturalne.

Jedno jest pewne – rozwój technologii i procesów, jak nigdy wcześniej, pozwala na błyskawiczne tworzenie, rozwijanie i skalowanie przełomowych produktów i usług przy minimalnych nakładach kapitałowych, a w niedalekiej przyszłości (rozwój druku 3D) będziemy mogli oferować klientom szeroki wachlarz produktów w ramach krótkich cyklów roboczych⁵.

Trudno się dziwić, iż w takim dynamicznym otoczeniu znaczna część zarządzających przedsiębiorstwami i zespołami w ich ramach, deklaruje istotne trudności w podejmowaniu decyzji, w odniesieniu do strategicznych planów funkcjonowania i rozwoju firm.

Biorąc pod uwagę przytoczone fakty, warto zadać sobie pytanie: jak zarządzać i podejmować decyzje w świecie, który jest zmienny, niepewny, skomplikowany i niejednoznaczny?

W następnym rozdziale Raportu, przyjrzyjmy się zjawisku VUCA, a w kolejnych częściach przeanalizujemy jakie środki mogą przedsięwziąć menadżerowie, aby być skutecznym szefem w wiecznie zmiennym, globalnym i wysoce konkurencyjnym otoczeniu gospodarczym.

SKĄD SIĘ WZIĘŁA VUCA?

O genezie akronimu VUCA napisano sporo, pozwólmy sobie zatem, tylko na krótkie przypomnienie elementów świata określanego po raz pierwszy przez ekspertów United States Army War College, jako „mgłę wojny”⁶.

Termin ten używany był do określenia post-zimnowojennego świata, w którym wypracowane przez lata, sprawdzone metody postępowania już się nie sprawdzają. Eksperci od wojskowości zwracają uwagę na jeszcze inny, ważny fakt, który odróżnia wojskowe podejście do terminu VUCA, od tego biznesowego.

Wszystkie decyzje na poziomie strategicznym, są w armiach dokumentowane, tak by wnioski wykorzystać w przyszłości. W biznesie wiele decyzji składa się na know-how przedsiębiorstwa i nie jest możliwe do analizy dla osób postronnych.

ELEMENTY VUCA

ZMIENNOŚĆ
Zmienność w biznesowym świecie VUCA porównywana jest do turbulencji w trakcie lotu samolotem. Pojawiają się znienacka, a po ich zakończeniu, wszytko wywrócone jest do góry nogami.

Jeśli zarządzamy biorąc pod uwagę długoterminowe potrzeby (np. planując projekty rozwojowe), może okazać się, że po zakończeniu etapów inicjowania, analiz i planowania, potrzeby organizacji i ich pracowników zupełnie się zmieniają.

NIEPEWNOŚĆ
Niepewność to przede wszystkim brak przewidywalności, nie tylko w obszarze występowania możliwych ryzyk, ale i szans i zmieniających się potrzeb konsumentów. Rozwój technologii potrafi zakwestionować wysiłki włożone w realizację dużych przedsięwzięć, ale i codziennej pracy procesowej.

Codziennie dostępne stają się innowacyjne rozwiązania techniczne, koncepcje i teorie biznesowe. Tempo zmian jest tak duże, że większość menedżerów nawet nie nadąża za śledzeniem branżowych nowinek (technicznych, zarządczych, prawnych i/lub finansowych), nie mówiąc już o skutecznym ich wdrażaniu.

ZŁOŻONOŚĆ
Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Środowisko to skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy⁷ - to właśnie tworzy złożoność wg. ekspertów zajmujących się VUCA.

Oprócz czynników i wpływów wewnętrznych ważne jest zwrócenie uwagi na kwestię niskiej systematyzacji wiedzy w organizacjach, nie tyko w obszarze technicznym, ale i zarządczym.

NIEJEDNOZNACZNOŚĆ
Według słownika PWN niejednoznaczny to "mający więcej niż jedno znaczenie", ale i "budzący wątpliwości". W kontekście świata VUCA oznacza, że funkcjonujemy bez jednoznacznych uwarunkowań, błędnie odczytywanych znaczeń, warunków i relacji przyczynowo skutkowych⁸.

ZAGROŻENIA

Konsekwencje wynikające z występowania tych 4 elementów składających się na rzeczywistość VUCA to przede wszystkim zmiana podejścia do planowania długoterminowego i konieczność analizy i ewentualnego przebudowania dotychczasowych systemów zarządzania kompetencjami w firmach.

VUCA PRIME

CO TO JEST?

Koncepcja Boba Johansena z Institute for the Future nazwana VUCA Prime sformułowana została w odpowiedzi na niekorzystne konsekwencje świata VUCA. Futurolog zachęca menadżerów, żeby w swoim codziennym działaniu koncentrowali się na zachowaniach, dzięki którym będą mogli działać i prezentować wizję (Vision), zrozumienie (Understanding), jasność (Clarity) i zwinność (Agility).

ELEMENTY VUCA PRIME

WIZJA KONTRA ZMIENNOŚĆ
Zgodnie z modelem VUCA Prime odpowiedzią na problemy związane ze zmiennością (Voltality) jest posiadanie i efektywne komunikowanie inspirującej, zrozumiałej wizji przyszłości, która pozwoli zespołowi mieć niekwestionowany i oczywisty kierunek działania. Ważne jest, aby sformułowana wizja dostarczała każdemu członkowi zespołu odpowiedzi na trzy pytania: Dlaczego tu jesteśmy? Co jest dla nas sukcesem?

Jakie wskaźniki są miarą sukcesu? Takie modelowanie codzienności za pomocą wizji wymaga od liderów sprawnego posługiwania się technikami komunikacyjnymi i kompetencjami związanymi z planowaniem i zarządzaniem strategicznym.

ZROZUMIENIE KONTRA NIEPEWNOŚĆ
Wizja jest punktem wyjścia do przekształcenia niepewności w zrozumienie, zapewniając całemu zespołowi i poszczególnym jego członkom wspólny punkt widzenia na to w jaki sposób mogą uczestniczyć w budowaniu zbiorowego sukcesu i dając im pewnego rodzaju ramę do swobodnego działania i osiągania synergicznych celów.

Kluczem do zrozumienia jest zoperacjonalizowanie wizji na poziomie wartości, planu działania oraz wsparcie w postaci stałej, dwustronnej komunikacji i zmiany starych sposobów działania.

JASNOŚĆ KONTRA ZŁOŻONOŚĆ
Ze złożonością współczesnego świata można “walczyć” wykorzystując zachowania skoncentrowane na jasności, co oznacza budowanie działań w oparciu o stałe ustalanie, dostosowywanie i komunikowanie priorytetów pracy oraz skupienie się na wykonywaniu działań dostarczających realną wartość dla klienta.

To także, bardzo istotne, stałe dbanie o funkcjonowanie mechanizmów osobistej odpowiedzialności za wyniki własnej pracy i techniczną doskonałość usług i produktów.

ZWINNOŚĆ KONTRA NIEJEDNOZNACZNOŚĆ
Rozczarowani będą czytelnicy, którzy w tej części raportu oczekują gotowych porad jak wdrożyć agile w całej firmie i tym mechanicznym zabiegiem, natychmiast zwiększyć wydajność operacyjną organizacji.

Agility, którą Johansen wskazuje jako odpowiedź na niejasność otoczenia jest zaledwie (albo aż) filozofią pracy, wyznaczającą pewne ramy do wypełnienia praktykami projakościowymi (Lean, Kanban, , SixSigma, Scrum, DSDM), które najlepiej pasują do konkretnej sytuacji. Ważne jednak, aby pamiętać, że filozofia agile wskazuje na ogromną rolę osobistych i grupowych doświadczeń zespołów wykonujących pracę (empiryzm).

W swoim wystąpieniu Agile is dead (long live agility), programista, sygnatariusz Agile Manifesto - Dave Thomas, mówi, że praca w stylu agile to nic innego jak demingowski cykl ciągłego doskonalenia w praktyce:

Założenia filozofii Agile – można pokrótce opisać w kilku punktach:

• W warunkach zmienności, lepsze wyniki osiągają międzyfunkcjonalne zespoły zamiast wysoko wyspecjalizowanych jednostek, ponieważ trudno nam przewidzieć jakich zmian będzie wymagało otoczenie społeczno-gospodarcze i klienci.
• Efektywna jest koncentracja na bezpośredniej, częstej komunikacji pomiędzy członkami zespołu i duży nacisk na wzajemne uczenie się od siebie.
• Kierownik pełni rolę przywódcy służebnego (servant leader), który tworzy sprzyjające środowisko pracy dla członków zespołu.
• Planowanie jest ważne, ale dla zespołów zwinnych plany są tylko punktem wyjścia do reagowania na to co się dzieje w czasie rzeczywistym.
• Członkowie zespołu są otwarci na zmiany związane z procesem pracy oraz produktem, a organizacja wspiera ich w tej elastyczności.
• Celem prac jest i maksymalizacja wartości produktu dla klienta i osiągnięcie technicznej doskonałości.
  
  

Warto zwrócić uwagę, że mimo zawrotnej popularności, w ostatnich kilku latach, filozofia agile kształtowała się przez ponad sto lat, by obecnie skraść serca i umysły zarządzających na całym świecie, nie tylko w branży tworzenia oprogramowania, z którą jest kojarzona. Jak wyglądał ten proces obrazuje infografika.

INFOGRAFIKA - OPRACOWANIE OLGA HOŁOGA NA PODSTAWIE MARCIN MURAS, JAK NARODZIŁ SIĘ SCRUM, AGILE I LEAN – FASCYNUJĄCA PONAD 100 LETNIA HISTORIA KTÓREJ NIE ZNACIE

OD CHAOTYCZNEGO ŚWIATA VUCA DO ELASTYCZNEGO  ŚWIATA VUCA PRIME

ZESPÓŁ TO NIE TYLKO SUMA JEDNOSTEK

W 1962 roku Everett M. Rogers opisując zjawisko dyfuzji innowacji określił ją, jako: proces dzięki któremu dochodzi do zakomunikowania innowacji, przez określone w czasie kanały, pośród członków systemu społecznego.

Jest to specjalny rodzaj komunikacji, w którym wiadomość dotyczy nowych idei. Komunikacja jest procesem, w którym uczestnicy kreują i dzielą się informacją ze sobą w celu osiągnięcia obopólnego zrozumienia⁹.

Krzywa dyfuzji pozwala na nawiązanie dialogu z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi w skuteczny sposób. Dodatkowo wskazuje ona, na jaki procent wcześnie adaptujących, naśladowców i maruderów będzie, zgodnie z przewidywaniami, reagować na wprowadzanie zmian: oprócz reagowania zgodnego z modelem dyfuzji innowacji, warto wziąć pod uwagę także czynniki związane z typem osobowości, temperamentem i rolą, którą konkretny pracownik pełni w organizacji.

Te wszystkie czynniki aktywnie wpływają na behawioralne wskaźniki flexibility i projektując podejście VUCA Prime dostosowane do organizacji warto je mieć na uwadze¹⁰.

EXTREME OWNERSHIP
Menadżerowie na całym świecie (przytoczone wyniki badań pochodzą ze Stanów Zjednoczonych, ale wskazują konkretny trend), walczą z kwestią niskiego zaangażowania pracowników¹¹, które skutkuje między innymi spadkiem jakości wykonywanej pracy, trudniejszym wdrażaniem zmian organizacyjnych i pogorszeniem się atmosfery zespołowej.

Naturalnym zatem jest poszukiwanie uniwersalnego remedium na taki stan rzeczy. Wielu specjalistów wskazuje na technikę ekstremalnego zawłaszczania (extreme ownership), opisaną w książce Jocko Wilinka i Leifa Babina Ekstremalne przywództwo.

Autorzy, emerytowani dowódcy Navy Selas, nie tylko wskazują kluczową rolę silnego przywództwa, w powodzeniu realizacji inicjatyw biznesowych, ale i nie zapominają o roli poszczególnych członków zespołu w tym równaniu.

Oprócz biorących na siebie odpowiedzialność „dowódców”, czyli menedżerów, każdy członek zespołu powinien „zawłaszczyć” odpowiedzialność za to co robi i jak wykonuje swoją pracę i analogicznie jak lider na polu bitwy, nie obciążać innych efektami własnych decyzji.

Pomaga w tym jasne nakreślenie granic tolerancji w podejmowaniu samodzielnych decyzji przez pracowników oraz oczywiście pozytywny przykład działania formalnego lub nieformalnego lidera.

AGILE MINDSET
W swojej książce Nowa psychologia sukcesu¹² naukowiec Uniwersytetu Stanford – Carol Dweck - przedstawiając najnowsze badania, obala stereotyp, że sukces to „składowa niebywałego talentu, zdolności.

Tak wielkich, że ludziom, którzy je mają, wprost nie wypada ciężko pracować czy uczyć się czegoś – byłoby to zaprzeczeniem faktu, że są tacy zdolni. Prawda jest jednak kompletnie inna: sukces zależy od naszego wewnętrznego zaangażowania. Mamy rozmaite charaktery i różne zdolności, jest jednak jasne, że nasz rozwój zależy od doświadczenia, nauki i osobistych wysiłków.

Co więcej, naukowcy z różnych dziedzin potwierdzają, że ludzie mają znacznie większe możliwości przyswajania wiedzy i rozwijania swojego mózgu przez całe życie, niż wcześniej sądzono. Jednak o tym, czy ktoś osiągnie mistrzostwo w jakiejś dziedzinie, decydują nie zdolności, ale zaangażowanie” – mówi Dweck¹³.

Autorka wskazuje, jak ogromna jest siła naszych wewnętrznych przekonań i, wykorzystując wyniki badań naukowych, wskazuje jak wykorzystać tę siłę w codziennym życiu.

ZACZYNAJ OD DLACZEGO
Simon Sinek, w kultowej już książce, Zaczynaj od dlaczego¹⁴, proponuje, aby zinternalizować określony sposób myślenia, działania i komunikowania się, dzięki któremu obecni i aspirujący przywódcy będą w stanie inspirować swoje otoczenie.

Autor przekonuje, że jest to umiejętność, którą każdy z nas może zdobyć. Kluczem jest założenie, że jeśli nie potrafisz odpowiedzieć „dlaczego”, nie będziesz tez wiedział „jak”, a to wpływa na sposób wyboru konkretnego rozwiązania („co”). Wypełniona praktycznymi przykładami krótka książka wskazuje, że podstawą dobrego przywództwa jest klarowność, dyscyplina i spójność. „Dlaczego” oznacza cel, intencję i przekonanie, która pozwala motywować poprzez inspirację, a nie manipulację.

Poszczególne poziomy tzw. złotego kręgu, odpowiadają ściśle trzem głównym obszarom mózgu, a jej stosowanie pomaga kreować wizję marki, produktu lub usługi, nie tylko odpowiadające, ale i przekraczające oczekiwania klienta. Podejście to jest bardzo zbieżne z tym, wskazującym na konieczność budowania i komunikowania silnej wizji działania, w każdej dziedzinie naszego życia zawodowego i prywatnego oraz stworzenia z niej fundamentu planowania.

USPRAWNIENIA SYSTEMOWE

WIĘKSZA TOLERANCJA NA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW
Otwartość na popełnianie błędów, określane przez Eddiego Obenga jako inteligentna porażka, jest podstawą do kreowania innowacji. Paul Schoemaker z Wharton School twierdzi, że w większości podchodzimy do własnych błędów i pomyłek w sposób zbyt emocjonalny, w efekcie poddając się pokusie ich zatajenia lub kontynuacji bezproduktywnych działań.

Znacznie efektywniejszym jest zaakceptowanie własnych błędów i wyciągnięcie z nich wniosków, z myślą o przyszłości¹⁵. W rzeczywistości po rewolucji industrialnej, wciąż pokutuje silne przekonanie, że jedynym dopuszczalnym efektem naszych działań zawodowych jest perfekcja. Wynik świadczy o naszym zaangażowaniu i dbałości o jakość wykonywanej pracy. Jednak jest to standardowa reakcja na świat, który co prawda rozumiemy lecz on już nie istnieje…

Obecnie coraz większa liczba naszych zadań dotyczy kreacji nowych rozwiązań, które nie były wykonywane nigdy wcześniej. To dążenie do innowacji jest jednocześnie furtką do „inteligentnej porażki”, którą powinniśmy się szczycić, w odniesieniu do wniosków, jakie wyciągnęliśmy i doświadczenia zdobytego w trakcie procesu.

Istotnym jest otwarta komunikacja i akceptacja przez kadrę menedżerską faktu, że praca wykonywana obecnie, ze względu na swoją unikatowość jest obarczona wyższym marginesem porażki, niż jeszcze kilkadziesiąt lat wcześniej.

Jak należy postępować w sytuacji popełnienia błędu, wskazuje Amy Galo:

WALKA Z NISZCZĄCYM SILOSEM
Kiedy w 2006 roku Patrick Lencioni wydawał swoją książkę Silos, politics and trurf wars. A leadership fable about destroying the barriers that turns colleagues into competitors¹⁶, nie spodziewał się nawet jak ważna będzie to lektura dla setek tysięcy czytelników na całym świecie.

Opowieść o mocy sprawczej kryzysu i konieczności uzupełnienia standardowych celów działalności o cel główny oraz zadania definiujące, które go operacjonalizują, to nie tylko gotowy model do zaimplementowania, ale i próba odpowiedzi na pytanie: dlaczego nam nie wychodzi, chociaż tak bardzo się staramy realizować wspólne cele?

Lencioni terminem silosów określił wszystkie bariery istniejące w ramach jednej organizacji, pomiędzy różnymi departamentami. Funkcjonowanie silosów sprawia, że ludzie którzy powinni działać w jednym zespole, zaczynają działać przeciwko sobie.

To z założenia mało logiczne i kontrproduktywne zachowanie, jest niestety powszechne, a głównym zadaniem kadry zarządzającej firm powinno być, zgodnie ze wskazówkami autora, tworzenie warunków sprzyjających wspólnemu działaniu. Banał? Jasne.

Jednak w rzeczywistości biznesowej wielu firm, dążących do struktury macierzowej, silosy wydają się królować, a negatywne skutki ich panowania, powodują frustrację i brak motywacji u wielu pracowników.

WYNAGRODZENIE WARTOŚCI
To określenie, które pojawiło się w amerykańskiej wersji Raportu Gen Z Rising Accenture Strategy¹⁷ i oznacza, że pensja (wynagradzanie wartości) stanowi sumę wszystkich korzyści, które nowe pokolenie postrzega jako wartość.

Na przykład dla wchodzących na rynek pracy przedstawicieli pokolenia Z są to tradycyjne wartości w miejscu pracy, obejmujące:

• Jasno określona ścieżka kariery
• Stabilność zatrudnienia
• Możliwość doszkalania się
• Konkurencyjne wynagrodzenie
  
  

Jak podsumowują autorzy raportu, do spełnienia tych oczekiwań najlepiej przygotowane są duże firmy. Ale i te mniejsze mogą zawalczyć o tzw „millenialsów na sterydach” – wkładając więcej pracy w rozwój systemowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach i wdrażając efektywne programy Employee Experience (trend w zintegrowanym i holistycznym podejściu do zarządzania kadrami firmy).

Zwłasza, że jak pokazują badania Deloitte „zamiast zdobywać sławę, ponad 80 proc. ankietowanych chciałaby przyczynić się do sukcesu ich organizacji i pozytywnie wpływać na otaczający ich świat” (The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders).

KULTURA FEEDBACKU
Informacja zwrotna bywa czasem trudna do przyjęcia i do podania, a przecież niewiele wysiłku potrzeba, aby stała się ona źródłem satysfakcji i oczekiwanych zmian w relacjach zawodowych.

Rozwijając ogólnofirmową kulturę feedbacku, jako organizacja, stajemy się bardziej nastawieni na rozwój - poprzez rozmowę i wspólne odkrywanie perspektywy każdej ze stron zaangażowanych w komunikację.

To absolutny punkt wyjścia do budowania tak istotnych umiejętności przywódczych jak: motywowanie zespołu, rozwój podwładnych, budowanie relacji opartych na wspólnym rozumieniu wartości i realizacji celów jasnych dla każdego pracownika.

Entuzjaści zwinnego zarządzania wskazują na feedback, jako ostateczne źródło walidacji wartości produktu w oczach klienta, natomiast specjaliści w zakresie rozwojów ludzkich, wskazują na bardziej przydatnego w inspirowaniu młodszego brata feedbacku – feedforward.

Zadaniem opisanego przez Marshalla Goldsmitha narzędzia feedforward jest przede wszystkim skoncentrowanie się na pozytywnej wizji przyszłości i obszarach zachowań, które jako zarządzający/współpracownicy chcemy utrwalić.

Pięć elementów, gwarantujących sukces procesu, obejmuje:

DZIAŁANIA ROZWOJOWE

LIFELONG LEARNING
Komisja Europejska już od kilku lat forsuje tezę o konieczności stałej nauki, podnoszenia kwalifikacji i podejmowania działań rozwojowych przez całe życie¹⁸.

Jest to na tyle istotna kwestia, że została ujęta jako jeden z celów priorytetowych polityki Unii Europejskiej w zakresie rozwoju społecznego i edukacji.

Dla przedsiębiorców zmagających się ze zmiennością gospodarczą i konkurencją, ten wniosek jest oczywisty, jednakże nie warto lekceważyć wsparcia w postaci systemu dotacji i współfinansowania budowania kapitału kompetencji w polskich przedsiębiorstwach.

Istotne dla zachowania proporcji Lifelong Learningu jest poznanie i stosowanie pięcioetapowego procesu uczenia się dorosłych:

MENTORING MIĘDZYPOKOLENIOWY
Mentoring to silna relacja na poziomie mistrz – uczeń. Uczeń określany jako mentee, pracując  indywidualnie z mentorem, strukturalizuje własną ścieżkę zawodową i kompetencje w odniesieniu do doświadczeń starszego kolegi/koleżanki.

Dzięki bezpośrednim doświadczeniom pracy w danej organizacji mentor ma nie tylko garść praktycznych porad, z którymi może podzielić się z mentee, ale dzięki silnej empatyzacji z sytuacją podopiecznego, może zostać prawdziwym powiernikiem i przewodnikiem młodego pracownika.

Silnie ugruntowany system mentoringu w organizacji przynosi korzyści nie tylko pracownikom zdobywającym doświadczenie. Jest także impulsem do budowania kultury dzielenia się wiedzą w organizacji i staje się czynnikiem przyciągającym do firmy kadrę nastawioną na rozwój.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Na konferencjach branżowych z ciekawością przysłuchujemy się efektownie przedstawionym „najlepszym praktykom”, a przecież cenniejsze byłoby posłuchanie o dobrych praktykach naszych współpracowników lub takich, które są odpowiednie w konkretnym otoczeniu i odnoszą się do procesu, w ramach którego wykonujemy zadania.

Na temat konieczności świadomego zarządzania wiedzą w firmach, napisano tony opracowań fachowych, analizując zarówno przyczyny, jak i skutki tak niewielkiego odsetka firm zbierających i aktywnie korzystających z pojedynczych doświadczeń własnych pracowników, nie wspominając już o systemowym transferze wiedzy.

Praktycy HR zmagają się w tym przypadku z dwoma równie istotnymi problemami – z jednej strony, jak przełożyć wiedzę nabywaną i uzupełnianą na szkoleniach, na skuteczność w działaniu.

Z drugiej zaś, jak skłonić zespoły do aktywnego dzielenia się własnymi doświadczeniami oraz ich stosowania przez innych.

W budowaniu organizacji uczącej się naszym najlepszym sprzymierzeńcem będzie aktywna implementacja Learning and Development Model, autorstwa Michaela Lomabardiego i Roberat Eichingera, który definiuje trzy główne źródła nabywania wiedzy przez pracownika:

Aby zadbać o transfer wiedzy i innowacji do organizacji, przyda nam się także inny model, o łudząco podobnej strukturze procentowej, według którego funkcjonuje firma Google.

Pracownicy dzielą swój czas pracy na¹⁹:

Wsparciem w transferze wiedzy może być także wspomniany wcześniej mentoring, w tym jego odmiana - reverse mentoring²⁰, gdzie młodzi pracownicy uczą tych doświadczonych.

LUZ, JAKO INWESTYCJA W ROZWÓJ
Zaskakująca, a wręcz rewolucyjna, w świecie dążącym do wyeliminowania mudy (marnotrawstwo), jest hipoteza Toma DeMarco, którą można zwerbalizować jako: „sprawność to więcej luzu” ²¹. Powierzchowne postrzeganie skuteczności biznesowej to zaledwie wyższe zyski, niż wydatki.

A zatem w powszechnym rozumieniu „sprawność” oznacza optymalizację – spłaszczanie struktur organizacyjnych, wykorzystywanie automatyzacji, maksymalizację celów oraz odchudzanie zespołów.

DeMarco nie zaprzecza, że krótkoterminowo taka strategia przynosi efekty, ale niestety tylko na określony czas.

Nieustanne zaciskanie pasa, ma też swoje negatywne konsekwencje. Powołując się na realne przypadki biznesowe autor wskazuje, że „luz jest pewnym rodzajem inwestycji”, a „grosz zaoszczędzony, to nie jest grosz zarobiony”.

Remedium na tę sytuację, jest pozostawienie pewnej swobody w działaniu, która umożliwi skuteczne przeprowadzanie zmian.

Luz oznacza także inne podejście do zarządzania efektywnością ludzi – zamiast ponad miarę obciążać ich pracą, można zastanowić się nad daniem im przestrzeni, aby mogli sami zaplanować zadania i mieli czas na przemyślenie problemów oraz potencjalnych rozwiązań.

Luz w takim wypadku rozumiany jest jako, przemyślane podejmowanie ryzyka i eliminowanie lęku przed porażką.

PODSUMOWANIE

Celem naszego Raportu było przyjrzenie się bliżej zjawisku VUCA oraz wspólna refleksja nad dostępnymi narzędziami pracy z jednostkami, zespołami i całymi organizacjami, aby przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom zjawiska.

Oprócz całej gamy narzędzi, które możemy aktywnie wykorzystać, warto zastanowić się jakie szanse kreuje świat VUCA, ponieważ jego zmienność i nieprzewidywalność może być przyczynkiem do wielu nowych biznesowych okazji i oferowania klientom rozwiązań, nie tylko trafiających w ich oczekiwania, ale i je przekraczających.

Na podsumowanie przygotowaliśmy macierz narzędzi i rozwiązań odpowiadających na konkretne obszary VUCA Prime:

PRZYPISY

1. Opracowanie własne na podstawie J.Kotarbiński, Kluczowe trendy w biznesie 2019,
2. A.Bełcik, Rośnie cyfrowe IQ polskich przedsiębiorstw,
3. Pokolenie Z, jak wskazują badania, podchodzi do kwestii wykształcenia w sposób bardziej realistyczny, niż ich poprzednicy. Raport wskazuje, że aż 88% przedstawicieli pokolenia Z przy wyborze kierunku studiów brało pod uwagę zapotrzebowanie na określone kwalifikacje na rynku pracy (Gen Z Rising, Accenture, 2018)
4. Na przykład emisja gazów cieplarnianych na 1 mieszkańca Polski zwiększyła się z 10,4 do 11 ton między 2000 a 2017 r., podczas gdy w tym samym czasie średnia dla Unii Europejskiej zmalała z 10,8 do 8,8 ton na mieszkańca.
5. J.Humble, J.Molesky, B.O’Reilly, Metoda Lean Enterprise. W poszukiwaniu innowacji, Gliwice, 2019.
6. W. Bennis, B. Nanus, 1987.
7. K. Obłój, 2007
8. A. Sobczak, VUCA a architektura korporacyjna,
9. E.M. Rogers, Diffusion of Innovation, 1962.
10. Korzystając np. z narzędzia Clifton StrengthsFinder® Instytutu Gallupa lub Extended Disc®,
11. Przy poziomie zaangażowania menadżerów na poziomie 38,4%, Gallup, 2014,
12. C.S.Dweck, Nowa psychologia sukcesu, 2013.
13. K. Romanowska „Sukcesu możesz się nauczyć. "Z  przekonania: „mam cechy stałe, których nie mogę zmienić”, wynika sporo problemów", Focus, maj, 2018.
14. S.Sinek, Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania, 2013,
15. A. Galo, Popełniłeś błąd. I co teraz?
16. P. Lencioni, Walka o wewnętrzne wpływy w firmie, 2018,
17. M. Lyons, K. Lavelle, D. Smith, Gen Z Rising, 2017,
18. Council Recommendation on Key Competences for Lifelong Learning,
19. M. Baghai, S.Coley, D.White, The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, 2000.
20. J. Wingard, Reverse Mentoring: 3 Proven Outcomes Driving Change, Forbes, 2018.
21. T. DeMarco, Luz., 2004.
    
    

Gamma Firma Szkoleniowa | Szukasz nowości z obszaru HR, szkoleń czy team building'u?
Polub nas i otrzymuj informacje na bieżąco!