Raport HR – GAME CHANGERS 4/5 LEARNABILITY – GOTOWOŚĆ DO UCZENIA SIĘ

LEARNABILITY - GOTOWOŚĆ DO UCZENIA SIĘ

Learnability jako game changer

Dzisiejszy przemysł 4.0 to integracja software, hardware i mindware, czyli ludzkiego myślenia. Najsłabszym ogniwem jest tutaj mindware. W firmach istnieją długie listy zmian, które mogą być wdrożone „jak tylko będziemy gotowi”, jednak gotowość ta nie następuje. Wymaga gotowości uczenia się i zmiany postawy.

W Polsce przez wiele lat funkcjonował model skalowania biznesu. Byliśmy gospodarką rozwijającą się i wystarczyło zatrudniać więcej ludzi i powielać procesy, by się rozwijać. Bazowaliśmy na przekonaniu, że jeśli coś działało do tej pory i przynosiło zyski, będzie tak samo efektywnie działać nadal.

Dziś, jako gospodarka rozwinięta jesteśmy zmuszeni poszukiwać sposobów podnoszenia efektywności w nowych sposobach pracy, wykorzystywania nowych narzędzi. Do przyjęcia tej perspektywy potrzebujemy learnability.

Podobnie jak w przypadku zmiany zachowań bez zejścia do poziomu doświadczenia, również inwestowanie w jakiekolwiek działania rozwojowe bez rozwijania learnability, czyli gotowości do uczenia się, znacząco obniża skuteczność takich przedsięwzięć, ponieważ nawyki myślowe, zachowania uniemożliwią absorbowanie nowej wiedzy, podejść, narzędzi etc.

Rynek pracownika oznacza, że często do dyspozycji mamy pracowników, których wiedza i umiejętności nie odpowiadają naszym profilom idealnego kandydata. To oznacza, że musimy ich sobie ukształtować na nowo. Dotyczy to zarówno przedstawicieli pokolenia Z jak również silver tsunami.

Uczenie się stało się w ostatnich latach kluczową częścią codziennej pracy wielu ludzi, w tym codziennej pracy samych specjalistów L&D. Najczęstszą formą uczenia się, z którą będziemy się, według specjalistów L&D, spotykać coraz częściej, to uczenie się w miejscu pracy poprzez projekty.

Badanie LinkedIn Learning 2022 Top 5 czynników napędzających kulturę pracy:

*Poprzednie miejsce w rankingu - #9 w 2019 roku - znacząca zmiana w ciągu zaledwie dwóch lat.

Dlaczego ludzie nie lubią się uczyć?

Wiele z kompetencji przyszłości, m.in. learnability stoi niejako w sprzeczności z naszym instynktem. Ludzki mózg ukształtował się, kiedy na świecie na człowieka czyhało wiele zagrożeń, niewiele było natomiast zmian.

Dziś jest odwrotnie - nie ma tylu zagrożeń, jednak doświadczamy bardzo wielu zmian. Instynkt zaś wciąż nam podpowiada, żeby uczyć się od przodków i działać według sprawdzonych zasad.

Naukowcy zauważyli problemy z programami szkoleniowymi już w latach 50-tych, podczas przełomowych badań nad przywództwem w stanie Ohio. Stwierdzili, że jeden z programów zmienił nastawienie przełożonych na pierwszej linii frontu w kwestii tego, jak powinni zarządzać, ale kolejne badania wykazały, że większość przełożonych cofnęła się do swoich poglądów sprzed szkolenia. Jedynymi wyjątkami byli ci, których szefowie praktykowali i wierzyli w nowy styl przywództwa, którego program miał nauczyć.

Problem polegał na tym, że nawet dobrze wyszkoleni i zmotywowani pracownicy nie mogli zastosować swojej nowej wiedzy i umiejętności po powrocie do swoich jednostek. Dlaczego? Ponieważ były one zakorzenione w ustalonych sposobach działania. Krótko mówiąc, jednostki miały mniejszą moc zmieniania otaczającego je systemu niż ten system kształtowania ich. Stąd wniosek, by tworzyć systemy, które umożliwiają uczenie się i wprowadzanie zmian.

Idea, że systemy organizacyjne - które określają role, obowiązki i relacje - mają silny wpływ na sposób myślenia i zachowania jednostek, jest poparta wieloma badaniami.

Badania Seymoura Liebermana z Uniwersytetu Michigan wykazały, że związkowcy z pierwszej linii, awansowani do roli nadzorców, przyjmowali postawy prozarządzające, a menedżerowie zmuszeni przez recesję do powrotu do pracy na pierwszej linii, powracali do postaw prozarządzających i antymenedżerskich.

Boris Groysberg, profesor Harvard Business School, odkrył, że "gwiazdorscy" analitycy z Wall Street, oceniani przez niezależną agencję, nie osiągali tak dobrych wyników ani nie utrzymywali statusu gwiazdy po przejściu do innej firmy.

W rzeczywistości większość z nich nigdy nie odzyskała tego statusu podczas pięcioletniego badania. Ci, którym się udało, zabrali ze sobą swoje zespoły - systemy, które pomogły im odnieść sukces - gdy zmieniali firmę.

Wyniki te pokrywają się z badaniami Amy Edmondson z HBS i Anity Woolley z Carnegie Mellon, które wykazały, że organizacje potrzebują "żyznej gleby", zanim wyrosną "nasiona" interwencji szkoleniowych. Kiedy badacze przyjrzeli się korporacyjnemu programowi szkoleniowemu, mającemu na celu poprawę rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy menedżerami i podwładnymi, odkryli, że sukces był zależny od kultury organizacyjnej firmy.

Poprawa była większa w jednostkach, które już wcześniej stworzyły "psychologicznie bezpieczny" klimat, w którym podwładni czuli się swobodnie, by się wypowiadać.

Jak zwiększać learnability?

Jesteśmy tak kulturowo uwarunkowani, że traktujemy nasze przekonania jako element tożsamości. Jednym z przekonań na temat przekonań jest, że nie należy ich zmieniać, ponieważ stajemy się wówczas nieautentyczni i niewiarygodni. Tymczasem w niestabilnych czasach nie powinniśmy mieć stabilnych przekonań.

Ważne są wartości i to one powinny być elementem tożsamości. Przekonania wręcz należy zmieniać i nieustannie je weryfikować. Pomagają w tym tzw. metakompetencje poznawcze, takie jak myślenie krytyczne, które pozwalają spojrzeć z boku na swoje działania i ocenić, jak to działa.

R. Brinkerhoff, profesor Western Michigan Univerisity, udowodnił, że w przypadku tradycyjnych szkoleń trwała zmiana zachowania następuje tylko u około 15% uczestników

Tylko 20% przejawia gotowość do uczenia się, czyli ma w sobie taki zestaw zachowań i przekonań, który sprawia, że kiedy dostaną nowe narzędzie, zdecydują się je testować i jeśli zadziała to je wdrożą.

To oznacza, że jeśli chcemy nauczyć ludzi nowych standardów pracy, wypracować nowe przekonania, wprowadzić zmiany, to szkolimy z nich. Może dochodzić do sytuacji, że szkolenia nie są efektywne, bo tylko niewielka część menedżerów wprowadza zmiany, których się nauczyli, reszta zostaje w miejscu.

Znajduje to potwierdzenie w ankietach - tylko jeden na czterech menedżerów wyższego szczebla twierdzi, że szkolenia miały kluczowe znaczenie dla wyników biznesowych.

Mimo to, kierownicy wyższego szczebla i ich zespoły HR rok po roku przeznaczają pieniądze na szkolenia, starając się wywołać zmiany organizacyjne. Tymczasem to, czego tak naprawdę potrzebują, to nowy sposób myślenia o uczeniu się i rozwoju. Potrzebne im moderatory, takie jak learnability – gotowość i umiejętność uczenia się.

Niewielki poziom wysycenia osobami z wysokim learnability w organizacji i ograniczone ich zasoby do pozyskania na rynku powodują, że niezbędne jest kształtowanie w organizacji kultury ciągłego uczenia się – dostarczanie zarówno narzędzi, jak i promowanie podejścia wspierającego gotowość do ciągłego uczenia się.

W promowaniu takiego podejścia pomaga umieszczanie osób z wysokim learnability na stanowiskach, na których będą oddziaływać na innych i takich, które wymagają rozbudowanej sieci kontaktów, by zwiększyć ich wpływ na pozostałych członków zespołu.

W organizacjach istnieje tzw. milcząca wiedza (silent knowledge). Jest nieudokumentowana i nabywa się jej poprzez interakcje pomiędzy członkami zespołu i przebywanie z innymi ludźmi.

Na poziomie kultury organizacyjnej HR musi budować jasny komunikat do pracowników, że ich dotychczasowy wkład jest doceniony, ale musi być prognostykiem tego, jak silny będą mieli wpływ w przyszłości na firmę – „doceniamy Twoje osiągnięcia, ale to, nie oznacza, że jeśli nadal będziesz pracować ten sam sposób, nie oznacza, że w przyszłości Twoje rezultaty będą równie dobre.

To wyzwanie, w szczególności w odniesieniu do pracowników z dużym doświadczeniem, którzy nie rozumieją, że oprócz doświadczenia przy planowaniu swojego wkładu w rozwój organizacji potrzebna jest także gotowość do reagowania na zmiany i uczenia się nowych kompetencji i narzędzi.

Warto zakwestionować dobre praktyki, które powstawały, kiedy menedżer zdobywał swoje kompetencje menedżerskie. Wtedy wypracował sposób zarządzania, który po latach może okazać się nieefektywny. Aby zmienić sposób działania, należy zakwestionować którąś z praktyk, nie czekając aż okaże się niewystarczająca i niewłaściwa.

Lepiej zrobić to wcześniej, zanim praktyki staną się nawykami i będziemy je stosować bez refleksji. Jurgen Appelo ukuł taki termin „kres” – to nie kres naszej wytrzymałości, lecz granica naszych możliwości pracy wg dotychczasowych schematów. Jeśli nie ma wyzwań – dobrze się czujesz daleko od kresu. Wyzwania pozwalają dotknąć kresu i wyzwalają nowe metody osiągania nowych rezultatów.

Myślenie krytyczne zakłada refleksję pomiędzy bodźcem a reakcją i umożliwia zmianę dotychczasowego, rutynowego działania.

Wymaga to odejścia od myślenia typowego dla bursztynowej organizacji (i myślenia „co doprowadziło mnie do obecnych sukcesów zaprowadzi mnie dalej”). Konieczne jest absorbowanie nowoczesnych metodyk.

Learning agility potrzebna jest w zespołach sprzedaży. Zmieniają się charakterystyki produktów, rozwiązań i konkurencji, zmienia się otoczenie biznesowe klientów i sami klienci. W tej sytuacji brak gotowości do inicjowania i przyjmowania zmian u pracowników sprzedaży – tzw. Sales Learning Agility będzie stanowić spory problem.

Kadra menedżerska zarządza zespołami zróżnicowanymi pokoleniowo, coraz częściej międzynarodowymi, pracującymi hybrydowo, zdalnie czy w rozproszeniu. Dobre praktyki zarządzania – te sprawdzone przez lata nie wystarczą.

Nawet te powstałe 2 lata temu jako odpowiedź na pandemię się dezaktualizują – bo część problemów już dziś nie istnieje (np. te techniczne), inne rosną (zanik więzi z firmą), a kolejne się pojawiają (np. nowi pracownicy chcą pracować stacjonarnie, aby uczyć się od doświadczonych, a doświadczeni preferują pracę zdalną).

Ciągłe wyzwania wymagają nie tylko odpowiedzi, ale również wychodzenia naprzód i planowania rozwiązań jeszcze zanim pojawią się nowe problemy.

Digital Mindset, czyli gotowość do przyjmowania nowych rozwiązań cyfrowych, chęć eksperymentowania z nowymi narzędziami to nic innego jak wysokie learnability.

Pracownicy umysłowi wszelkiego sortu także powinni eksperymentować i inicjować minizmiany i lokalnie i podnosić efektywność procesów, nie czekając na inicjatywę centralnego lean office, kiedy to konsultanci z zewnątrz, którzy przyjrzą się jak optymalizować proces.

Autorzy

• Dr Oliwia Tarasewicz–Gryt
• Michał Wasilewski