LIDER TRANSAKCYJNY I TRANSFORMACYJNY

 

LIDER TRANSAKCYJNY I TRANSFORMACYJNY - definicja lidera

LIDER TRANSAKCYJNY I TRANSFORMACYJNY

Model pełnego zakresu przywództwa został rozwinięty przez wybitnych badaczy przywództwa, Bernarda Bassa i Bruce’a Avolio w latach 80. i 90. i od tego czasu stał się przedmiotem szczegółowych badań. W tym tekście postaramy się wyjaśnić ten model, omawiając poszczególne jego elementy.  

Po pierwsze, model pełnego zakresu przywództwa jest zorganizowany wokół dwóch osi; stopnia aktywności oraz stopnia efektywności. Oś aktywności związana jest z tym, jak aktywny lub pasywny jest lider w swoich relacjach z innymi osobami oraz w kwestii realizacji celów zespołowych. Zasadniczo łączy się to z poziomem zaangażowania lidera w proces przywódczy.

Oś efektywności związana jest z efektem, jaki dany typ przywództwa wywołuje na członkach zespołu i rezultatach ich pracy, na przykład na wykonywaniu zadań, motywacji wewnętrznej i dobrym samopoczuciu.

W pierwszej kolejności zaprezentujemy najbardziej pasywny i nieefektywny styl, zwany przywództwem laissez-faire (fr. laissez faire – “pozwólcie czynić”), w którym lider daje wolną rękę zespołowi i prawie wcale lub wcale nim nie zarządza.

Taki lider:

• Unika zajmowania stanowiska w problematycznych sytuacjach, angażowania się i decydowania
• Jest nieobecny, gdy potrzebny
• Jest opóźniony w pracy i nie nadrabia zaległości
• Nie kładzie nacisku na rezultaty
  
  

Oczywiście nie jest to zbyt efektywny sposób przewodzenia, co zostało także udowodnione w setkach badań. Stwarza zamieszanie, konflikty, prowokuje niewielkie starania pracowników  i małe zaufanie do lidera oraz niską satysfakcję z pracy z nim.

Powody dla działania zgodnie z modelem laissez-faire mogą być różne. Ktoś może otrzymać pozycję lidera, o którą wcale nie zabiegał (lub do której nie pasował), może być zmęczony swoją pracą i woleć raczej iść na ryby czy pograć w golfa, lub może nie lubić, lub nie potrafić radzić sobie z ludźmi. Bez względu na powód, taka osoba powinna wyrazić chęć rozwoju, wziąć udział w kursie rozwijającym przywództwo lub odejść ze swojego stanowiska, aby mógł zająć je ktoś odpowiedni.

Trochę bardziej efektywnym (lub raczej mniej nieefektywnym) stylem przywództwa jest Zarządzanie-przez-Wyjątek (ang. Managment-by-Exeption), co w gruncie rzeczy oznacza działanie i reagowanie przed i/lub po tym, jak coś pójdzie nie tak, poprzez zwracanie uwagi błędy oraz karanie z powodu braków, wad i wykroczeń.

Zarządzanie-przez-Wyjątek ma dwie formy: pasywną (MBE-P) i aktywną (MBE-A), i charakteryzuje się:

• Interweniowaniem tylko wtedy, kiedy standardy pracy nie są odpowiednie
• Czekaniem na niepowodzenie, zanim podejmie się jakiekolwiek środki
• Niechętnym reagowaniem na błędy
  
  

Lider MBE-P pojawia się tylko w przypadku niepowodzenia i często jest odbierany jako tykająca bomba. Z racji, że tacy przywódcy raczej nie są obecni, gdy wszystko idzie zgodnie z planem, wszyscy wiedzą, czego się spodziewać, kiedy się pojawiają. Stwarza to podejście typu „zamieć wszystkie problemy pod dywan, żeby szef nie zauważył”.

MBE-A jest z kolei aktywną formą takiego „korygującego” przywództwa i charakteryzuje się:

• Obserwowaniem działań w poszukiwaniu błędów i interweniowaniem, zanim wystąpią (tzw. zarządzanie w skali mikro, ang. micromanaging)
• Skupianiem się na błędach, niedociągnięciach i skargach
• Upewnianiem się, że wiemy, kiedy i co może pójść nie tak
  
  

Różnica pomiędzy pasywnym i aktywnym Zarządzaniem-przez-Wyjątek jest taka, że w modelu aktywnym nie czeka się na wystąpienie błędów, aby zareagować. Zamiast tego lider kontroluje pracę prawie cały czas w celu zapobiegania błędom. Oczywiście w niektórych sytuacjach ten model jest odpowiedni, na przykład w sytuacjach, kiedy wszyscy zgadzają się, że błędy dużo kosztują, a wręcz są niebezpieczne i proszą o surową kontrolę w celu uniknięcia takich błędów.

Jednak w większości sytuacji MBE-A nie jest efektywnym modelem przywództwa, ponieważ sprawia, że pracownicy są nadmiernie ostrożni i czują się zbyt kontrolowani, co odbiera im niezależność.  

Zatem, mimo że w niektórych, rzadkich sytuacjach powyższe modele przywództwa mogą być efektywne (a przynajmniej niedestruktywne), zazwyczaj nie są i z tego powodu powinny być używane z dużą ostrożnością. Dużo bardziej efektywnym sposobem zarządzania jest Nagroda Warunkowa (ang. Contingent Reward), co oznacza metodę „marchewki” (podczas MBE to metoda „kija”).

W praktyce oznacza to nagradzanie zachowań, które zgodne są z oczekiwaniami. Przywódca Nagrody Warunkowej:

• Ustanawia cele, które są konkretne, osiągalne, zorientowane na rezultaty i określone w czasie dla swoich pracowników i razem z nimi
• Dokładnie określa, jakich nagród można się spodziewać za osiągnięcie celów
• Pyta o drogi, jakie powinien obrać zespół i każdy jego członek w celu spełnienia wymagań i podaje własne sugestie
• Aktywnie śledzi postęp, zbliżający do celu i daje pomocne informacje zwrotne
• Przyznaje nagrody za osiąganie celów
  
  

Ten model przywództwa jest wysoko skoncentrowany na cel i, jeśli wykonywany konsekwentnie, stwarza bardzo jasne wymagania i wysoki stopień zaufania liderowi, gdy dostarcza on obiecane nagrody zależne od spełnienia określonych oczekiwań.

Jest to model przywództwa, który łączy się z wysokim poziomem satysfakcji zawodowej i zadowolenia z przywódcy, a także z dużo lepszymi wynikami w pracy niż w uprzednio wspomnianych modelach. Jednak ten rodzaj przywództwa może być potencjalnie ryzykowny pod względem jego wpływu na motywację ludzi, o czym opowiemy poniżej.

Zarządzanie-przez-Wyjątek i Nagroda Warunkowa to style, które składają się na przywództwo transakcyjne, co oznacza, że zbudowane są na transakcjach pomiędzy przywódcą i jego uczniem/podwładnym/współpracownikiem etc., którzy działają w zgodzie z jego oczekiwaniami i tym samym otrzymują za to jakiś rodzaj nagrody (Nagroda Warunkowa) lub unikają jakiejś kary (Zarządzanie-przez-Wyjątek).

Przywództwo transakcyjne jest zbudowane na zewnętrznej lub kontrolowanej motywacji, jako że nagroda i/lub kara stają się głównym powodem do wykonania zadania, więc nie jest nim zadanie samo w sobie. Mimo tego, że nagrody kierunkowe mogą być dosyć skuteczne w skłanianiu ludzi do wykonywania ich zadań w pracy, odkryto także, że mają negatywny wpływ na wewnętrzną/niezależną motywację.

Przywództwo transformacyjne, które jest najwyższym poziomem przywództwa, jeżeli chodzi o poziom aktywności i skuteczności rezultatów jednostki, grupy lub zespołu, różni się od przywództwa transakcyjnego tym, że bazuje na próbie podwyższenia stopnia wewnętrznej/niezależnej motywacji. Transformacja przejawia się zmianą w motywacji ludzi, od wykonywania zadań z przymusu, do wykonywania ich z własnej chęci i woli.

Przywództwo transformacyjne składa się z czterech podkategorii zachowań (często nazywanych czterema ‘I’). Są to: Indywidualne Traktowanie, Stymulacja Intelektualna, Inspirujące Motywowanie i Wyidealizowany Przykład.

Liderzy IT patrzą na każdą osobę jak na wyjątkową jednostkę i budują z nią osobistą relację, opartą na jej mocnych stronach i preferencjach.

Indywidualne Traktowanie przejawia się u przywódców w następujący sposób:

• Podchodzą do każdego indywidualnie, zwracając uwagę na jego potrzeby, możliwości i aspiracje
• Traktują innych jako wyjątkowe jednostki, a nie tylko członków grupy czy organizacji
• Słuchają uważnie pomysłów i obaw innych
• Pomagają innym zidentyfikować i rozwijać ich mocne strony
• Aktywnie i regularnie szkolą innych
• Promują samorozwój
• Szczerze przejmują się innymi i okazują im empatię
• Przyjmują wewnętrzne ramy odniesienia w celu ułatwienia niezależnej motywacji. Indywidualne podejście sprawia, że pracownicy czują się potrzebni i ważni.
  
  

Przywódcy, którzy stymulują intelektualnie, skupiają się z kolei na podkreślaniu wartości intelektu oraz racjonalnego myślenia i zachęcają pracowników do:

• Porzucania starych sposobów wykonywania pracy
• Szukania nowych perspektyw w rozwiązywaniu problemów
• Kwestionowania oczywistych założeń
• Dostarczania informacji zwrotnych liderowi, oraz sobie nawzajem
• Wymyślania nowych rozwiązań
• Spędzania czasu na burzy mózgów, której rezultatem są kreatywne pomysły i rozwiązania
• Bezustannego próbowania rozwijania nowych i nieco lepszych sposobów wykonywania własnej pracy – raczej w wielu małych krokach niż kilku olbrzymich
  
  

Stwarzanie atmosfery, która pozwala na wymyślanie pomysłów i dzielenie się nimi, oraz zmienianie starych sposobów wykonywania pracy, jak również swoich zachowań (jako lider) wspiera potrzebę niezależności u ludzi, co jest bardzo istotne w wewnętrznej/niezależnej motywacji.

Osoby, które ośmielają się tworzyć i wyrażać swoje myśli i pomysły bez ryzyka zostania ukaranym, naturalnie mają więcej takich pomysłów i myślą o tym, jak stopniowo rozwijać nowe, ulepszone metody pracy. Te cechy są absolutnie niezbędne wśród pracowników, którzy chcą odnosić sukcesy.

Stymulacja intelektualna jest związana ze stymulacją racjonalnego myślenia, z kolei następny element przywództwa transformacyjnego, Inspirujące Motywowanie, jest skoncentrowany na stymulacji emocjonalnej.

Przywódcy, którzy motywują w ten sposób:

• Mówią optymistycznie o przyszłości i podkreślają interesujące wizje
• Używają mocnego i sugestywnego języka
• Wyrażają wiarę w umiejętność osiągnięcia celu przez pracowników
• Mówią głośno o misji/celu danego zespołu lub organizacji
• Łączą indywidualne cele i aspiracje z wizją zespołową
  
  

Przywódcy, którzy stosują inspirujące motywowanie, są często widziani jako silni i charyzmatyczni. Te cechy, jeśli użyte w nieodpowiedni, niemoralny sposób mogą mieć fatalne skutki.

Dlatego w inspirującej części przywództwa ważna jest równowaga, związana z indywidualnym traktowaniem, stymulacją intelektualną i ostatnim, być może najważniejszym składnikiem, którym jest wyidealizowany przykład, co oznacza:

• Robienie tego, co się mówi (popieranie słów czynem)
• Rozmawianie o swoich najważniejszych wartościach i silne opowiadanie się za nimi
• Pytanie innych o najważniejsze dla nich wartości i szukanie wspólnych wartości – poświęcanie siebie w imię tych wspólnych wartości
• Nieprzyznawanie sobie dodatkowych korzyści, których nie mają inni
  
  

Wyidealizowany przykład to główny składnik bycia wzorem dla innych. Jest absolutnie niezbędny do zdobycia zaufania innych, które jest potrzebne, aby mogli pracować wydajnie i osiągnąć jakiś cel. Pokazując, że przywódca nie daje nikomu przywilejów i że konsekwentnie trzyma się wspólnych wartości, otrzymuje on więcej zaufania od pracowników.

Każdy lider reprezentuje w pewnym stopniu każdy z elementów przywództwa z Modelu Pełnego Zakresu Przywództwa, w danych sytuacjach lub w relacji z niektórymi osobami. Jest to prawdopodobnie nieuniknione, być może jest to nawet coś dobrego.

Prawdę mówiąc, idea przywództwa sytuacyjnego jest znana od wieków i sugeruje, że niektóre zachowania są bardziej odpowiednie w pewnych sytuacjach, dla niektórych osób/grup i w niektórych zdaniach, podczas gdy inne zachowania są bardziej efektywne w innych przypadkach. Tak samo jest w przypadku Modelu Pełnego Zakresu Przywództwa.

Nawet jeśli przywództwo transformacyjne jest ogólnie bardziej skuteczne od innych typów przywództwa, istnieją sytuacje, w których lepiej (lub przynajmniej nie gorzej) jest użyć nagrody warunkowej lub zarządzania-przez-wyjątek.

Przykładem wykorzystania Modelu Pełnego Zakresu Przywództwa w zależności od sytuacji jest sposób, w jaki lider działa w odniesieniu do bezpieczeństwa w miejscu pracy. Wyidealizowany przykład to najprawdopodobniej najbardziej skuteczny rodzaj propagowania długodystansowych zmian i rozwijania bezpiecznej kultury pracy w jednostkach i/lub organizacjach.

Zachowanie przywódcy musi być przykładem dla innych, pokazującym, że bezpieczeństwo jest jednym z jego priorytetów. Jeśli jednak pojawi się poważne zagrożenie bezpieczeństwa, które może się nasilić, zachowanie według modelu MBE-A może przynieść lepsze rezultaty w danym momencie (sytuacji).

Podsumowując, każdy przywódca wykorzystuje wszystkie style przywództwa w pewnym stopniu i w pewnych sytuacjach i nie jest to nic złego.

Analizując poszczególne sytuacje i współpracując z innymi menedżerami, a także pracownikami, lider może zrozumieć, które zachowania są odpowiednie w danych sytuacjach. Jednak krytycznym pytaniem jest jaki styl/style praktykuje lider przez większość czasu, w większości sytuacji i w większości relacji międzyludzkich.

Lub, mówiąc inaczej, jaki jest główny lub dominujący styl jego przywództwa. Jeśli to laissez-faire lub zarządzanie-przez-wyjątek, jest to zła wiadomość dla wszystkich dookoła. Jeśli to nagroda warunkowa, nie jest tak źle. Jeśli to przywództwo transformacyjne, jest jeszcze lepiej. I w końcu, jeśli to nagroda warunkowa, połączona z przywództwem transformacyjnym, jest to najlepsza informacja.