Ścieżka rozwiązań
menedżerskich

W czasach, gdzie stabilność i przewidywalność są rzadkością, a zmiany zachodzą szybko i nagle, autorytet menedżera jest kluczowy dla efektywnego zarządzania. Jego autorytet jest konsekwencją umiejętności przewidywania i dostosowywania się do zmieniających się okoliczności, a także umiejętnego wykorzystania tych zmian do rozwoju organizacji i zespołu.

W dzisiejszych realiach organizacyjnych, role menedżerskie stają się coraz bardziej zmiennymi – kolega z dnia na dzień może stać się przełożonym. Taka sytuacja, choć niesie za sobą szereg wyzwań, jeśli będzie jednak właściwie zaopiekowana pozwoli nowomianowanemy menedżerowi łączyć autorytet merytoryczny z zarządczym.

Budowanie wizerunku i autorytetu lidera, to także prezentowanie pewnego standardu kompetencji menedżerskich, a to ciągły proces, stale optymalizowany i dostosowany do nowych warunków świata zewnętrznego.

Poznanie i praktykowanie nowych metod pracy, nawet dla doświadczonych szefów, mogą stanowić wyzwanie. Realizowanie funkcji menedżerskich w nowych warunkach, może wymagać uzupełnienia kompetencji. Może również wymagać zmiany mindsetu – z Fixed Mindset w kierunku Growth Mindest.

Badanie i analiza stylu zarządzania – proces indywidualny

Znając swoje mocne strony i obszary rozwojowe, menedżerowie są w stanie bardziej świadomie i skutecznie zarządzać własnymi kompetencjami. Regularna, ujęta w ramy procesu praca nad własnym rozwojem przekłada się na lepsze wyniki i większą efektywność w zarządzaniu zespołami. Ponadto, świadomość swoich mocnych stron i obszarów do poprawy pozwala menedżerom na skuteczne delegowanie zadań, rekrutowanie odpowiednich pracowników i tworzenie zespołów, które są zrównoważone pod względem kompetencji. Badanie potencjału – analiza i raport „Mój styl zarządzania” Extended DISC (lub jego odpowiedniki w metodach: Thomas, Lumina Learning, MindSonar, CliftonStrengthfinder, MBTI) i zbudowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Menedżera pozwolą na systematyczną, rozwojową pracę związaną z kompetencjami liderskimi.

Ścieżka rozwojowa „Excellent Manager Program” osadzona na fundamentach autorytetu

Role liderskie, kiedyś zarezerwowane dla nielicznych, w świecie złożoności powiązań są bardziej dostępne dla osób ambitnych i wyróżniających się efektywnością w wykonywaniu zadań. Co stanowi trudność, to zbudowanie autorytetu osoby obejmującej rolę menedżerską. Odpowiedzią w takiej sytuacji jest jedno z naszych najpopularniejszych produktów szkoleniowych, warsztat „Dziś kolega – jutro przełożony”, w trakcie którego nowi menedżerowie budują solidne fundamenty wiedzy na temat zarządzania, pewnie osadzając się w roli szefowskiej. To jednak zaledwie początek ścieżki rozwoju menedżerskiego. Jej kontynuacją jest przemyślany „Excellent Manager Program”, składający się z 4 warsztatów:

• Tworzenie przestrzeni na leadership,
• Zaangażowanie,
• Obniżanie rotacji,
• Współodpowiedzialność

Program może być w wsparty indywidualnym doradztwem i/lub coachingiem. Ukierunkowanie i wskazanie obszarów rozwojowych początkującego lidera pozwala na stworzenie 12-miesięcznego indywidualnego planu rozwoju menedżera, monitorowanego przez naszych coachów na comiesięcznych spotkaniach.

Nowy poziom kompetencji „Excellent Leader Program. Sztuka delegowania i motywowania zespołu”

Każdy, nawet najbardziej doświadczony menedżer buduje swój rozwój na inspiracji, stawianiu i realizacji ambitnych celów. Absolwenci „Excellent Leader Program” wiedzą, co powinni zmienić w swoich zachowaniach, aby skuteczniej zarządzać, mają narzędzia i umiejętności do zaplanowania i wdrożenia zmian, rozumieją sens zmian i znajdują na nią przestrzeń w ramach codziennych obowiązków. Ścieżka szkoleń pozwala wypróbować nowe, praktyczne narzędzia w obszarach, które są niezbędne dla skutecznego przywództwa, czyli:

• Budowania zaangażowania,
• Kształtowania współodpowiedzialności,
• Uwalniania potencjału pracowników.

Opcja: Po zakończeniu szkolenia każdy z chętnych menedżerów spotyka się na sesji planistycznej z konsultantem, aby stworzyć plan rozwoju indywidualnego, którego wdrażanie wspierają 4 sesje executive coaching. Cały proces rozwojowy wsparty jest spotkaniami peer mentoringowymi, których celem jest wymiana doświadczeń i praktyk menedżerskich przez uczestników, w bezpiecznej, moderowanej przez facylitatorów, formie.

Procesy coachingu, mentoringu i doradztwa i kompleksowe projekty szkoleń menedżerskich.

Potrzeby pracowników i wyzwania pracy w nowych okolicznościach zespołów wirtualnych, stacjonarnych, rozproszonych geograficznie różnią się obecnie znacząco od tego do czego byliśmy przyzwyczajeni. Potrzebą staje się, aby menedżerowie, łamiąc czasem swoje wypracowane rutyny, uzupełnili kompetencje i stworzyli nowy, skuteczny model zarządzania. Procesy wsparcia jeden-na-jeden pozwalają uzupełnić szereg kluczowych kompetencji, w tym:

Określanie i wytyczanie celu

• Zdolność do strategicznego planowania
• Zrozumienie celów i misji organizacji i wyjaśnianie ich pracownikom

Organizowanie i podział pracy

• Efektywne zarządzanie czasem
• Umiejętność delegowania

Rozwijanie i korzystanie z talentów

• Coaching i mentoring
• Kompetencje w zakresie zarządzania talentami
• Wdrażanie continuous improvement w zespole

Tworzenie jakościowych relacji

• Umiejętność budowania relacji
• Zarządzanie konfliktami
• Rozwijanie sieci (networking)
• Kształtowanie środowiska bezpiecznego psychologicznie

Zaspokajanie oczekiwań udziałowców i interesariuszy (klientocentryczność)

• Umiejętność zarządzania oczekiwaniami
• Współpraca z interesariuszami
• Umiejętność budowania i utrzymania relacji z klientem

Realizując kompleksowe projekty szkoleniowe rozwijające kompetencje menedżerów rekomendujemy rozpocząć proces od precyzyjnego ustalenia jego zakresu w badaniu Human Centered Design.

Elastyczność i agility, do których warto dążyć w szybkozmiennym świecie, wymaga sprawnego przekazywania informacji, który błyskawicznie zainteresuje odbiorców. Komunikacja angażująca polega na tworzeniu przekazów, które mają na celu wywołanie pożądanego działania, ale praktykowanie dialogu wymaga zdolności do słuchania, empatii, jasności oraz umiejętności dopasowania stylu komunikacji do potrzeb rozmówcy.

Motywowanie pracowników w obliczu zmiennych warunków biznesowych może być trudne, ale nie niemożliwe. Kluczem jest elastyczność i otwarty dialog z zespołem oraz pomoc w internalizacji ich celów indywidualnych z celami biznesowymi. Badania wskazują, że aż 31% pracowników (A.Kinne) deklaruje, wzrost motywacji wynikający wyłącznie w wyniku szczerego uznania ze strony przełożonego.

Agile mindset to podejście oparte na wartościach, takich jak otwartość na zmiany, współpraca, eksperymentowanie i ciągłe doskonalenie, które pozwala pracownikom na lepsze radzenie sobie w dynamicznym środowisku biznesowym. Aby uzyskać korzyści skali z podejścia wzrostowego istotnym jest, aby menedżerowie budowali środowisko otwarte na podejmowanie ryzyka, kwestionowanie tzw. dobrych praktych, przyswajanie nowych umiejętności i nieszablonowe myślenie.

Jasno wyznaczone cele mogą znacząco zwiększać zaangażowanie i sklaryfikować rolę pracowników w organizacji. Badanie McKinsey wskazuje, że najskuteczniejsze systemy zarządzania wynikami wiążą funkcjonalne priorytety biznesowe organizacji z celami indywidualnymi pracowników – wpisując je w szerszy kontekst efektywności działania firmy (co jest również krokiem w kierunku samoskuteczności bazującej na samodyscyplinie wymagającej osobistych mierników skuteczności).

Optymalizując efektywność nie zawsze widzimy bezpośredni związek pomiędzy uprawomocnieniem pracowników a ich motywacją do pracy i efektywnością. Ten, czasem pracochłonny, ale skuteczny proces, przekłada się na samodzielność w podejmowaniu decyzji, kreatywne rozwiązywanie problemów bez stałego zwracania się do przełożonego oraz szybkość działania. Dając pracownikom poczucie wpływu na sukces firmy rośnie ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy.

Angażowania innych można się nauczyć

W naszych projektach zachęcamy, aby menedżerowie angażując na poziomie komunikacji, wykorzystywali nie tylko mikronarzędzia i taktyki komunikacyjne, których uczą się na szkoleniach, ale i aktywnie rozwijali umiejętności z zakresu regulowania emocji, empatii i inteligencji emocjonalnej. Celem jest tworzenie trwałych, opartych o zaufanie relacji, inspiracja i stabilne mobilizowanie zespołów do realizacji wyznaczonych zadań. Wśród szkoleń i warsztatów dedykowanych temu zagadnieniu, jako szczególnie efektywne wskazujemy:

• „Menedżer architektem zaangażowania, recognition i motywowanie 3.0”,
• „Flow – jak przejść od apatii do pasji w miejscu pracy?”
• „Ownership mindset. Budowanie współodpowiedzialności w zespole”

,które wyposażają menedżerów w narzędzia budowania zaangażowania zespołów w środowisku pracy obfitującym w paradoksy (szybkość vs. jakość, eksperymentowanie vs. bezpieczeństwo, prostota vs. indywidualizacja)

Motywowanie w oparciu o indywidualne potrzeby zespołu i jednostek

Mapa Synchronizacji Zespołu, pozwalająca stworzyć spójną strategię motywacji zespołu., Jak powszechnie wiadomo, środkiem do osiągnięcia wysokiej efektywności pracowników jest motywacja – królowa nauk o zarządzaniu. Nasza codzienność, w której zmiany następują bardzo szybko, rodzi wiele negatywnych reakcji: od obawy przed niepowodzeniem i utratą statusu, po walkę z rutyną i uporczywymi nawykami. Rozwój umiejętności związanych z motywowaniem innych, bezpośrednio przekłada się na zaangażowanie podwładnych. W ramach procesów rozwojowych menedżerowie, wykorzystując teorię motywacyjnego DNA, tworzą indywidualne plany motywacji zespołów, aby codziennie budować pozytywne i otwarte komunikacyjnie środowisko pracy.

Learning Agility Program

Praca nad własnym agile mindset (umysłem wzrostowym) to ważny element rozwojowy dla menedżerów, chcących budować w szybkozmiennym świeciezaangażowany, proaktywnie reagujący zespół na oczekiwania klientów, interesariuszy. . W ramach zintegrowanego programu Learning Agility szefowie pracują nad obszarami: Change Agility, Results Agility, Self Awareness, Mental Agility oraz People Agility. Cykl rozwojowy oparty jest o koncepcję zwinnej adaptacji do zmieniających warunków, szybkiego, kontekstowego nabywania umiejętności i wreszcie natychmiastowego przekładania tej wiedzy na zawodową codzienność. Nasi eksperci na etapie tworzenia założeń projektu zaproponują najbardziej optymalne sposoby dostosowania treści merytorycznych do potrzeb uczestników.

Precyzyjnie wyznaczane i komunikowane cele

Menedżerowie skupiając się na wynikach, transparentności oraz elastyczności współtworzą proaktywną i otwartą na innowacje kulturę organizacyjną firmy. Ważnym narzędziem wspierającym ich w tym zadaniu są modele i systemy wyznaczania celów.

Cele osadzone w kontekście biznesowym, wzbogacone danymi angażują, inspirują, nadają sens pracy a jednocześnie wspierają jedną z kompetencji przyszłości – samoskuteczność poprzez uruchamianie samodyscypliny u pracownika (samokontrola wymaga osobistych mierników skuteczności i autokrekty). Warto tym umiejętnościom poświęcić osobne działania rozwojowe.

Empowerment z Human Centered Design

Empowerment – tworzenie przestrzeni na leadership

Wdrażanie leadershipu to klasyczna sytuacja, w której rozwój kompetencji jest warunkiem niezbędnym dla zmiany, ale nie jest warunkiem wystarczającym. Trzeba zadbać o stworzenie przestrzeni na przywództwo. Uzyskanie czasu, który jest potrzebny do spotkań jeden na jeden i zespołowych – ale nie po to, aby zlecać i odbierać pracę, ale aby realizować cele leaderskie. To mikrozarządzanie konsumuje czas tak potrzebny na działania przywódcze. Remedium na mikrozarządzanie jest empowerment – delegowanie uprawnień.

W przypadku dużych zmian definiujących role menedżerskie na nowo rekomendujemy Human Centered Design jako metodę pozwalającą rozpoznać interesariuszy tej zmiany oraz przygotować propozycję, która będzie realizować ich oczekiwania (c-board, średnie i niższe szcseble kierownicze, pracownicy, HR).

Projektując punktowe działania rozwojowe wzmacniające liderski sposób pracy proponujemy zaczynać od szkolenia, które stworzy przestrzeń na leadership i pozwoli ograniczyć mikrozarządzanie tworząc sprzyjający kontekst do wdrażania poszczególnych praktyk i zasad przywódczych.

W ciągu ostatnich sześciu dekad, średni wiek Polaka wzrósł z 29 do 42 lat, co oznacza, że jako społeczeństwo postarzeliśmy się o 13 lat. Ta zmiana demograficzna rzuca nowe światło na zarządzanie zespołami i różnorodność w miejscu pracy. Menedżerowie stoją przed wyzwaniem zbalansowania potrzeb i oczekiwań pracowników z różnych pokoleń, jednocześnie wykorzystując unikalne doświadczenia i umiejętności, które te różnorodne grupy wniosą do zespołu. To nowe otoczenie wymaga elastyczności, empatii i umiejętności budowania mostów między pokoleniami.

Stworzenie harmonijnego, wielopokoleniowego środowiska pracy wymaga podejścia, uwzględniającego unikalne potrzeby i preferencje każdej generacji. Dotyczy to między innymi różnic w postrzeganiu osobistych wartości, różnych oczekiwań związanych ze sposobami i kanałami komunikacji, jak i metod oraz form wykonywania pracy.

Efektywne prowadzenie zespołów złożonych z osób o różnych osobowościach wymaga elastycznego dopasowania swojego stylu zarządzania do potrzeb i preferencji członków zespołu (odmienne podejście do pracy, styl komunikacji i różne potrzeby związane z motywacją i feedbackiem). Wymaga to od menedżera umiejętności zrozumienia tych różnic i dostosowania swojego stylu zarządzania, aby umożliwić każdemu z podwładnych osiągnięcie pełnego potencjału i osiąganie celów. Zarządzanie różnorodnością sprzyja lepszemu wykorzystaniu talentów i umiejętności pracowników i wpływa na ich zaangażowanie i motywację.

W dobie globalizacji i pracy zdalnej, zarządzanie zespołami międzynarodowymi i rozproszonymi staje się normą. Sukces zależy od umiejętnego wykorzystania różnorodności kulturowej do tworzenia wartości dla klienta i efektywności w realizacji celów. Kluczem jest jasna komunikacja, koordynacja zadań, oraz wykorzystanie adekwatnych narzędzi wirtualnych. Różnorodność przekłada się na lepsze rozwiązywanie problemów i szybsze decyzje, co w konsekwencji wpływa na wartościowe wyniki pracy zespołu.

Seria webinarów „mozaika różnorodności”

Set webinarów wskazujących na wyzwania różnorodności z różnych perspektyw i w różnych kontekstach. Webinary mogą być wzmacniane przez formaty tradycyjne (warsztaty, peer mentoringi) oraz asynchroniczne – video pigułki, remindery, Q&A, arkusze pracy własnej. Przykładowe tematy:

• Pokoleniowa wieża Babel,
• Wielokulturowa Polska,
• Wiele umysłów – jedna firma (koncepcja ula),
• Płeć, a praca

Budowanie biznesu na mądrości pokoleń

Środowisko pracy, w którym każdy z członków zespołu czuje się doceniany, zrozumiany i ma możliwość wykorzystywania swoich zasobów do realizacji wspólnej wizji, to cel wielu działów HR i menedżerów. Budowanie mostów pokoleniowych jest ważne dla rozwoju kultury różnorodności (inclusiveness and diversity) i czerpania korzyści biznesowych z potencjału każdego pokolenia. Ścieżka rozwojowa „Efektywne multigeneracje” ma na celu budowanie szacunku, pozytywnych relacji i wzajemnego zrozumienia w zespołach dzięki wypracowaniu transparentnych i sprawiedliwych, z punktu widzenia różnych pokoleń, zasad współpracy. Odbiorcami są członkowie zespołów, odczuwających negatywne skutki różnic pokoleniowych lub chcących polepszyć jakość współpracy wykorzystując różnorodność.

Etapy procesu:

• Discover – mapa problemów cross-pokoleniowych (z uwzględnieniem perspektyw różnych interesariuszy)
• Define – proces design thinking – interpretacja mapy, zaprojektowanie działań rozwojowych,
• Develop – realizacja działań rozwojowych,
• Deliver – wdrożenie miniprojektoów międzypokoleniowych wykorzystujących wiedzę z poprzedniego etapu.

Diagnoza i praca z typami osobowości i stylami zachowań – kolorowe dialogi

Teorie osobowości w przystępny sposób tłumaczą nam różnice zachowań, będące nie tylko reakcją na bieżące bodźce, ale i mających bardziej skomplikowaną psychologiczną podbudowę. Podchodząc do tego zdroworozsądkowo – jeśli lepiej znamy siebie i innych, potrafimy przewidzieć pewne reakcje, a to pomaga w zarządzaniu. Wspierając organizacje w świadomym budowaniu kapitału ludzi i zespołów, proponujemy realizację projektów diagnostycznych dla firm, zamkniętych zespołów lub kluczowych osób w firmie (np. liderów, menedżerów, kierowników projektów, specjalistów). Diagnozując style zachowań opieramy się na uznanych narzędziach psychometrycznych – Lumina Learning, Extended Disc®, Thomas™, Insights Discovery®, MindSonar®, Harrisson Assessments, Clifton Strengthsfinder®, MTBI, Hogan Assessment System®. Wsparciem procesów diagnostycznych są konsultacje indywidualne raportów, coachingi menedżerskie oraz warsztaty dla zespołów i całych firm, które wspierają wdrażanie koncepcji efektywnej komunikacji, w oparciu o zrozumienie stylów zachowań.

Efektywność w zespołach międzynarodowych

Mimo niewątpliwych zalet, zespoły globalne mają swoje problemy, często stające na drodze do osiągnięcia ich pełnej efektywności. Nasze doświadczenie wskazuje, że zarządzanie różnorodnością kulturową, niuanse komunikacyjne, różnice czasowe i związane z nimi trudności w synchronizacji pracy znacząco wpływają na zadowolenie z pracy menedżerów takich zespołów. Biorąc pod uwagę bardzo wąską specyfikę tego typu działań proponujemy indywidualne i grupowe sesje coachingowe i/lub doradcze prowadzone przez dobranego do zakresu projektu konsultanta. Sesje wspierane są materiałem przygotowawczym, który koncentruje uwagę odbiorców na najważniejszych kwestiach merytorycznych, tak aby w trakcie spotkań bezpośrednich/online koncentrować się na doskonaleniu umiejętności.

Modele, techniki i wskazówki zarządzania zespołami rozproszonymi

Zarządzania zespołami rozproszonymi większość menedżerów uczyła się w niespotykanym tempie, w zasadzie z dnia na dzień. Mimo upływu czasu nie wszyscy czują się jednak pewnie zarządzając zespołami współpracującymi wirtualnie. Realizując działania i projekty związane z rozwojem kompetencji zarządzania zespołami rozproszonymi zwracamy uwagę na powiązanie nowej wiedzy z doświadczeniami menedżerów i dostarczaniu punktowych, maksymalnie efektywnych form takich jak videopigułki wiedzy, doradztwo i coaching grupowy w czterech głównych obszarach kompetencji zarządzania pracą zespołów rozproszonych.

Zarządzanie zespołem zdalnym – obejmujące szkolenia i warsztaty dotyczące wdrażania narzędzi i technologii wspierających pracę rozproszoną i współpracę w tych zespołach, rozwijania umiejętności komunikacji szefowskiej, wirtualne projekty.

Wzmacnianie efektywności pracy zespołu zdalnego – warsztaty, szkolenia i doradztwo związane z budowaniem zaangażowania i motywacji, podejmowanie skutecznych decyzji w zdecentralizowanym środowisku oraz budowanie kultury innowacyjnej pracy zespołów rozproszonych.

Wellbeing w zespole zdalnym, czyli między innymi tematy zarządzania własną efektywnością, dyscypliną i emocjami w pracy zespołu zdalnego, zachowanie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

Playbook praktyk liderskich w zespołach rozproszonych – kompendium wiedzy menedżerskiej oferujący skuteczne strategie, techniki i narzędzia budowania zaufania, motywowania i angażującej komunikacji wirtualnej w oparciu o założenia motywacji 3.0. Porcje wiedzy dobrane po badaniu potrzeb szkoleniowych są zaproszeniem do dalszej pracy w Klastrach rozwojowych – forum dla menedżerów. Dzięki dzieleniu się doświadczeniami liderzy mają dostęp do wiedzy, perspektyw i rozwiązań, które pomagają im podejmować lepsze decyzje, unikać powtórzeń błędów oraz budować skuteczne strategie biznesowe.

Pracownicy, w sytuacji braku szczerej informacji zwrotnej na temat osiąganych przez nich wyników, mogą nie zdawać sobie sprawy ze swoich błędów, co może utrudniać rozwój kompetencji niezbędnych do osiągnięcia oczekiwanej efektywności (gdy menedżerowie często przedkładają wygodę nad odwagę). Przyjęcie podejścia polegającego na otwartym wyrażaniu opinii, bezpośrednim feedbacku oraz budowaniu zaufania w relacjach między ludźmi pozwala menedżerom budować harmonijne, bezpieczne psychologicznie, porozwojowe środowisko pracy.

Stosowanie mechanizmów feedbacku i feed-forward przez menedżera aktywnie i bezpośrednio wspiera rozwój, zaangażowanie i motywację pracowników. Badania Gallupa wskazują, że zaledwie 14,5% szefów deklaruje pełną efektywność w udzielaniu informacji zwrotnej.

Rozwijanie umiejętności pracownika dzięki coachingowym metodom zarządzania jest skoncentrowane na indywidualnym podejściu do zasobów i obszarów rozwojowych coachee/pracownika. Stosowanie zestawu technik aktywnego słuchania, zadawania pytań i formułowania celów początkowo wymaga od menedżera inwestycji czasowej, ale korzyści i postępy wynikające z tego podejścia zauważalne są w przeciągu kilku tygodni.

W czasach ciągłej zmiany, ważnym zadaniem lidera jest pomoc w zarządzaniu emocjami w miejscu pracy. Strategie kontrolowania emocji ustępują logicznym strategiom regulowania emocji, które wspomóc może bezpiecznie psychologicznie otoczenie zewnętrzne budowane przez menedżera i organizację.

Bezpieczeństwo psychologiczne pracowników budują także rytuały zespołowe, czyli określone wzorce zachowań, pozwalające zespołowi budować lepszej jakości relacje. Poczucie przynależności, zaangażowania i sensu kreowane poprzez zespół przekłada się na efektywność w realizacji wspólnych celów i tworzy kulturę organizacyjną skoncentrowaną na rozwoju, otwartości i wzajemnej pomocy.

Cyfrowe Paczki Edukacyjne w służbie feedbacku

Kompetencje związane z udzielaniem feedbacku należy stale doskonalić. Przedstawiciele największego od lat nowego pokolenia na rynku pracy – Zetki, poważnie nadwyrężają cierpliwość szefów, domagając się feedbacku i pozytywnych znaków rozpoznania, znacznie częściej niż pracownicy poprzednich pokoleń. To już nie tylko sprawdzone FUKO, ale i wiedza na temat reakcji neurologicznych oraz znajomość, przystosowanych do współczesnych potrzeb pracowników i ich przełożonych, modeli udzielania, odbierania i poszukiwania feedbacku lub feedforward. Skutecznym sposobem na odświeżenie ogólnofirmowej wiedzy i pracę nad postawą pracowników wobec feedbacku (chęci odbierania i udzielania) są proponowane przez nas projekty tematycznych Cyfrowych Paczek Edukacyjnych, łączących atrakcyjne, synchroniczne i asynchroniczne metody nauki. Wspierają one procesy transformacji kultury organizacyjnej w kierunku ciągłego doskonalenia (CI).

Zintegrowane działania rozwojowe związane z doskonaleniem umiejętności otwartej komunikacji

Menedżerowie zdobywając biegłość komunikacyjną chętnie korzystają z możliwości ustrukturyzowania posiadanej wiedzy i umiejętności udzielania feedbacku i feedforward. Naszym Partnerom, w zależności od potrzeb i specyfiki pracy proponujemy portfolio zróżnicowanych form rozwojowych, w tym: webinary, warsztaty i szkolenia stacjonarne oraz szkolenia i treningi onlline Wiele organizacji decyduje się jednak na wyznaczenie i wdrożenie elastycznych standardów pracy z informacją zwrotną na poziomie ogólnofirmowym. W takiej sytuacji działania rozwojowe dla pracowników poprzedzone są audytem dokumentacji i warsztatami strategicznymi określającymi założenia, cele, formy oraz częstotliwość działań rozwojowych.

Coachingowe metody zarządzania standardem pracy menedżerskiej

Wokół opartego o osobistą troskę, coachingowego stylu zarzadzania niestety narosło wiele mitów. „Nie przychodź do mnie z problemami, tylko z rozwiązaniami” to jeden z nich. W trakcie warsztatów „Coaching menedżerski i zarządzanie rozwojem” obalamy tezę, że coachingowy styl zarządzania stanowi pretekst do unikania trudnych decyzji i delegowania odpowiedzialności, wskazując mierzalne korzyści wynikające ze wspierania rozwoju pracowników i proste narzędzia, którymi można osiągnąć postęp. Jednym ze sposobów na rozwijanie tego podejścia w organizacji jest wdrożenie procesu rozwojowego składającego się ze:

• spotkań networkingowych, w trakcie których menedżerowie wymieniają się doświadczeniami, wskazówkami i inspiracjami,
• asynchronicznego wkładu merytorycznego,
• stworzenia i moderacji wirtualnej przestrzeni do dyskusji i dialogu na temat trudności, postępów i sukcesów.

Cykl webinarów i wsparcia indywidualnego związanego z EQ

Rozwój kompetencji inteligencji emocjonalnej menedżera rozpoczyna się od samoświadomości własnych potrzeb i związanych z nimi reakcji. To wiedza niestety solidnie zaniedbana w edukacji formalnej lecz niezbędna do tworzenia bezpiecznego i angażującego środowiska oraz relacji w miejscu pracy. W ramach naszych projektów tematycznych zapraszamy menedżerów do nabywania wiedzy o emocjach i sposobach ich regulowania w formule serii webinarów, wspartych indywidualnymi procesami doradczymi i podsumowanych treningiem umiejętności. Aby utrwalić efekty spotkań i ćwiczyć umiejętności uczestnicy po każdym z webinarów otrzymują indywidualne i/lub grupowe zadanie wdrożeniowe, których wyniki mogą omówić na spotkaniu Społeczności praktyków.

Trzy kroki do środowiska bezpiecznego psychologicznie: badanie-wdrożenie-podtrzymanie efektów

Zmienność środowiska zewnętrznego, oczekiwań klientów, labilności sytuacji makroekonomicznej skłania nas coraz częściej do poszukiwania stałości i przewidywalności w swoim najbliższym otoczeniu – na przykład w zespole, w którym pracujemy. To jednak wymaga inwestycji w budowanie zaufania, identyfikację zespołową i relacje. Pierwszym krokiem determinującym nasze rekomendacje związane z budowaniem bezpieczeństwa psychicznego jest Kwestionariusz Bezpieczeństwa identyfikujący czynniki obniżające próg tolerancji na ryzyko interpersonalne.

Zagregowane wyniki badania są podstawą do zaprojektowania pracy grup fokusowych, które pozwolą osadzić wynik badań jakościowych w kontekście konkretnej organizacji. Na podstawie wyników, wspólnie z Partnerem, planujemy i wdrażamy różnego rodzaju formaty rozwojowe – w tym szkolenie „Jak kontraktować bezpieczeństwo psychiczne w relacji szef – pracownik?” lub „Bezpieczeństwo psychiczne w efektywnym zespole”. Kolejnym etapem projektu jest wypracowanie i wdrożenie inicjatyw przekazujących odpowiedzialność za bezpieczeństwo psychiczne do zespołu. Podsumowaniem działań jest wskazanie zwrotu inwestycji w kapitał ludzki (HC ROI), z wykorzystaniem People Analytics.

Menedżerowie mają swoje tzw. ustawienia fabryczne – jedni wolą pracować z ludźmi indywidualnie, drudzy zespołowo. Łączenie tych dwóch podejść pozwala uzyskać najwyższą skuteczność. Podejście indywidualne uwzględnia osobiste talenty, luki kompetencyjne i temperament pracownika. Prowadzenie zespołu jako całości pozwala wydobyć synergię z łączenia potencjałów i zasobów indywidualnych. W myśl zasady, że tzw. IQ zespołu może być znacznie wyższe bądź znacznie niższe średni poziom inteligencji jego członków.

Pięć dysfunkcji pracy zespołu, czyli brak zaufania, lęk przed konfliktem, brak zaangażowania, brak odpowiedzialności oraz brak skutecznego działania, zagraża skuteczności lidera. Konsekwencją mogą być opóźnienia w realizacji projektów, wzrost kosztów oraz utrata zaufania klientów.

Obecnie pracownicy potrzebują większej elastyczności w organizacji pracy, uwzględniającej opcję pracy zdalnej oraz hybrydowej. Oznacza to zrewidowanie i dostosowanie do rzeczywistości reguł wspólnej pracy, sposobów komunikacji i koordynacji efektów, narzędzi do projektowania i realizacji pracy wirtualnej.

Dziś wiele uwagi poświęca się narzędziom kreatywnym i technikom rozwiązywania problemów, skupiając się na poprawie efektywności. Jednak często pomija się aspekt emocjonalny procesu doskonalenia, który jest kluczowy dla prawdziwego postępu. Eksperymentowanie, nieodłączny element rozwoju, wymaga gotowości na porażki. Ta gotowość jest ściśle związana z umiejętnością radzenia sobie z nieudanymi eksperymentami i stworzeniem otoczenia, które promuje porażki jako lekcje, a nie jako niepowodzenia. Optymalizacja procesów powinna iść w parze z pielęgnacją emocjonalnej odporności zespołu.

Szkolenia, warsztaty i procesy facylitacji pracy zespołowej

„Zespół 3E = Zarządzanie emocjami, energią i elastycznością”, „Lumina Team”, „Action Learnig dla menedżera – zarządzanie zespołem przez wyzwania” – to tylko wybrane szkolenia wspomagające efektywność pracy zespołowej. Zauważamy, że menedżerowie czasem zapominają, że zespoły nie zarządzają się same. Nawet modna i skuteczna samoorganizacja ma swoje granice, na których straży stoją osoby zarządzające lub koordynujące prace poszczególnych zespołów i zarządzają ich integracją. Wdrażane u naszych Partnerów projekty szkoleniowe (w formie tradycyjnych szkoleń i warsztatów, jak i zróżnicowanych form edukacji online) przekładają się szybkie efekty w postaci wzrostu satysfakcji pracy w zespołach.

Procesem w dysfunkcję

5 trosk menedżerskich: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak koncentracji na wynikach, przekłada się na spore trudności w zarządzaniu zespołem. Większość szefów ma świadomość ich destrukcyjnej siły, ale tylko nieliczni mają operacyjne plany przezwyciężania tych dysfunkcji. Aby je stworzyć i wdrażać menedżerowie muszą mieć świadomość istnienia i diagnozowania dysfunkcji, umiejętność posługiwania się narzędziami niwelowania dysfunkcji oraz brak barier systemowych.

Nasze rozwiązanie:

• Etap 0 -przegląd procesów pod kątem przyczyn powstawania dysfunkcji (organizacyjne, przekonania , doświadczenia, zachowania)
• Etap 1 – warsztaty dla menedżerów poświęcone projektowaniu doświadczeń, które będą skutkowały odpowiednimi przekonaniami, które z kolei zainicjują odpowiednie zachowania
• Etap 2 – program szkoleniowy w formule edutainmentowej – „Miasto Lencioniego”.

Opcja: konsultacje indywidualne z przedstawicielami HR i menedżerów.

Warsztaty i działania budowania efektywności w zespołach wirtualnych i hybrydowych

Wiele zespołów nie było przygotowanych mentalnie i kompetencyjnie do realiów pracy wirtualnej, mimo to transformacja się udała. Czasem tak bardzo, że cześć pracowników nie chce wracać do biur. Praca w zespołach rozproszonych stała się naszą codziennością. Warto, aby korzyści z tego trybu płynęły nie tylko w kierunku pracowników, ale również organizacji. Jako, że w pracy zdalnej i hybrydowej nic nie dzieje się spontanicznie należy wypracować playbook regulujący m.inn. sposoby komunikacji, pracy głębokiej, pracy projektowej, inicjatyw oddolnych, monitorowania efektów

• Etap 1 – warsztat , w trakcie którego zespoły wypracowują reguły wirtualnej współpracy, podziału odpowiedzialności, dostępności i sposobów monitoringu efektów – playbook
• Etap 2 – wdrożenie playbooka – praca z menedżerem oraz zespołem (sesje indywidualne, facylitowane, coachingi, video tutoriale)
• Etap 3 – retrospektywa skoncentrowana na wymianie doświadczeń pomiędzy menedżerami .

Osobista otwartość na zmiany może być jednym z najistotniejszych sojuszników menedżerów w czasach, które wymagają elastyczności, umiejętności adaptacji i zwinnego zarządzania zasobami oraz ludźmi. Budują ją: świadomość, pozytywne podejście, pielęgnowanie umysłu wzrostowego, współpraca i umiejętność radzenia sobie w sytuacjach stresu i presji oraz aktywne i świadome korzystanie z własnych doświadczeń.

Na złożoność świata składa się wiele różnych i niepowiązanych ze sobą czynników. Większość to czynniki globalne, leżące poza obszarem wpływu menedżera. Jednak skuteczność zarządcza wymaga dostosowania się i zaadoptowania postępu technologicznego, automatyzacji czy szybko-zmienności, w taki sposób by skutecznie realizować cele i zadania budujące przewagę konkurencyjną firmy.

Zmiany i towarzyszący im chaos zostaną z nami na dłużej, Bo po świecie VUCA nadeszła rzeczywistość BANI, która pokazuje, ze nie powinniśmy się przywiązywać w zasadzie do niczego. A wszystko co wydaje się stałe za chwile już takie nie będzie. Mimo podejmowanych w pandemii licznych działań ad hoc kompetencje menedżerskie związane z taktycznym i operacyjnym zarządzaniem oraz wsparciem innych w zmianie, są w wielu firmach znacząco niedoinwestowane.

Kreatywność, innowacyjność i myślenie projektowe (design thinking) to umiejętności pozwalające na elastyczną optymalizację procesów, ewolucyjny rozwój technologiczny, organiczne dostosowywanie oferty do zmieniających się potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Jednym z najistotniejszych kontekstów zastosowania kreatywności obecnie jest obszar rozwiązywania złożonych problemów, z którymi mierzą się menedżerowie w codziennej pracy.

Otwarcie odporni – hybrydowe działania wzmacniające adaptacyjność menedżerów i pracowników

Wzmacnianie osobistej odporności psychicznej oraz budowanie otwartości na zmiany, to podstawa funkcjonowania w obecnym, wymagającym środowisku pracy. Jednak wymuszone optymalizacjami tempo, w którym wykonujemy zadania, nie zostawia menedżerom wiele przestrzeni na angażujące i czasochłonne metody nabywania wiedzy. Właśnie tym najbardziej zapracowanym Partnerom proponujemy ścieżkę dochodzenia do systemowego wellbeingu.

Etap 1 – badanie Wellbeing Indicator®

Audyt bieżącego poziomu wellbeingu w organizacji na poziomie strategii i procesów oraz indywidualnych odczuć członków zespołu (kwestionariusz). Badanie pozwala kompleksowo określić: dobrostan fizyczny, duchowy, emocjonalny, intelektualny, relacje, finansowe poczucie bezpieczeństwa oraz karierę i środowisko.

Etap 2

Określenie luk kompetencyjnych i wybór tematów oraz form rozwojowych dopasowanych do potrzeb organizacji i jej pracowników.

Etap 3

Seria webinariów, przeplatanych praktycznymi ćwiczeniami indywidualnymi i grupowymi dla uczestników. Tematyka tych działań obejmuje zagadnienia związane z wellbeingiem – w obszarze odpowiedzialności odbiorców, regulacją emocji, budowania wewnętrznej motywacji (zgodnie z zasadami motywacji 3.0).

Uzupełnienie:

Skierowane do menedżerów warsztaty „Metakompetencje emocjonalne w przywództwie”. Połączenie kilku form edukacji pozwala sprawnie zaszczepić wiedzę i wzmocnić ją na poziomie umiejętności i pracy z własną postawą.

Mastering Management w Złożonym Świecie

Nawet doświadczeni menedżerowie potrzebują dziś zupełnienia kompetencji w trzech kluczowych obszarach:

• Podejmowania decyzji na podstawie niepełnych danych,
• Tworzenia środowiska sprzyjającego innowacjom i adaptacyjności, rozumianej jako agility w działaniu i zarządzaniu.

Warto zauważyć, że menedżerowie to grupa, która najbardziej korzysta na wymianie doświadczeń pomiędzy sobą i dzieleniu się dobrymi praktykami, przy niewielkiej inspiracji i moderacji zewnętrznej. Odpowiedzią na tą potrzebę są stworzona od podstaw Społeczność praktyków. Czym jest Społeczność? To zaplanowana i skoordynowana sieć wymiany wiedzy, osadzona na platformie współpracy Teams i moderowana przez naszych ekspertów. Ich zadaniem jest zaproponowanie strategii działania sieci, planowanie harmonogramu aktywności rozwojowych (spotkania, peer mentoringi, aktywna 24h na dobę sesja q&a, zadania wdrożeniowe i dyskusje grupowe). Istotnym zadaniem opiekunów Społeczności jest bieżące diagnozowanie i uzupełnianie wiedzy dotyczącej modeli, algorytmów działania, metod, narzędzi, nieznanych uczestnikom networkingu.

Wsparcie w zmianie – proces szkoleniowo – doradczy

Nabywanie umiejętności związanych z przewodzeniem w sytuacji zmian to ważny element rozwoju menedżera. Naszą specjalizację stanowią szyte na miarę potrzeb firmy narzędziowe szkolenia zarządzania zmianą, wsparte konsultacjami indywidualnymi (w formule on demand). Klientom, planującym szeroko zakrojoną zmianę organizacyjną, proponujemy wsparcie w postaci autorskiego, komplementarnego cyklu „Skuteczna zmiana”, który daje uczestnikom wiedzę pozwalającą świadomie planować kolejne etapy zmiany, przewidywać jej efekty, wyznaczyć mierzalne wskaźniki sukcesu i wreszcie zaprojektować ścieżkę komunikacji i wsparcia dla pracowników objętych efektami zmiany.

• „Efektywne wdrażanie zmiany w organizacji” dla menedżerów i działów HR, odpowiedzialnych za projektowanie zmian.
• „Zarządzanie zmianą na poziomie organizacji” dla menedżerów zarządzających komunikacją w zmianie , wsparciem systemowym pracowników oraz mierzeniem efektów.
• „Wprowadzanie zmiany w zespole” – dla menedżerów liniowych.
• „Moje podejście do zmiany” – dla pracowników, odbiorców zmiany.

Twórcze myślenie w działaniu – facylitacje sesji kreatywnych, likwidowanie barier kreatywności

W gospodarce opartej na wiedzy rozwijanie kreatywności jest integralną częścią kultury organizacyjnej, a firmy i menedżerowie nie rozumiejący tej zależności blokując dążenie do innowacji, wpływają na zmniejszenie przewagi konkurencyjnej. Tworzenie środowiska rozwoju kreatywności to istotne lecz niełatwe zadanie menedżera, które mogą wesprzeć poprzez szkolenia:

• „Elastyczność w świecie VUCA – kreatywność w myśleniu i innowacyjność w działaniu”.
• „Creative problem solving – kreatywne podejście do rozwiązywania problemów”.
• „Rozwijanie innowacyjności – powered by Lumina Learning”.

Narzędzia facylitujące innowacje:

• Design Thinking,
• Open Space Technology,
• Action Learning,

Kształtowanie kultury ciągłego doskonalenia (CI).

W erze szybkich zmian i zwiększonej konkurencji oraz możliwości dostarczanych przez technologię stale doskonalenie procesów, produktów i usług oraz własnej efektywności stało się niezaprzeczalnym wymaganiem nowoczesnych organizacji. Wsparcie w tym zakresie może odbywać się na 3 poziomach:

• Integracja wartości i kompetencji wspierających CI z dotychczasowymi modelami – następnie komunikowanie oczekiwań ze strony organizacji w tym zakresie (neutralizowanie mindsetu „co doprowadziło nas do obecnych sukcesów, zaprowadzi nas do przyszłych”). Zoperacjonalizowanie wartości oraz rozwijanie wybranych kompetencji (myślenie krytyczne, learnabiility, klientocentryczność, problem solving) na wszystkich szczeblach organizacji. Zaangażowanie kadry menedżerskiej w procesy monitorowania, egzekwowania i wzmacniania zmiany,
• Kształtowanie kultury organizacyjnej na poziomie zespołów – poprzez rozwój świadomości i umiejętności w takich obszarach jak: praca z danymi, iteracyjność, bezpieczeństwo psychologiczne, klientocentryczność oraz podważanie status quo i myślenie krytyczne,
• Rozwój Growth Mindset na poziomie indywidualnym – doskonalenie umiejętności rozpoznawania u siebie i niwelowania mechanizmów utrudniających samorozwój oraz narzędzi samoefektywności (samodyscyplina, poczucie wpływu, odpowiedzialność).