Gamma 4 IT

HR jako centrum kosztów a nie centrum zysków

Dział Hr nie jest partnerem dla biznesu i zarządu. Działania z tego obszaru są postrzegane jako centrum kosztu – a nie zysku. Inicjatywy HR’owe w przypadku spadku koniunktury są zamrażane lub wręcz anulowane. Biznes nie widzi rezultatów pracy HR w ujęciu liczbowym, z przypisanymi KPI. Działy HR nie zawsze posiadają strategię długoterminową, procesy hr’oowe nie są mierzone. Wskaźniki efektywności dla miękkiego obszaru są dość powierzchowne i dostarczają informacji na temat liczby podjętych inicjatyw, a nie na temat tego na ile te inicjatywy przełożyły się na mierzalne KPI dla organizacji.

Reaktywna polityka wynagrodzeń: zaniedbane procesy HR w branży IT

W branży IT, zmiany na rynku pracy zachodzą błyskawicznie, a procesy HR często nie nadążają za tymi zmianami. Dotyczy to szczególnie polityki wynagrodzeń. Zamiast prowadzenia regularnych przeglądów wynagrodzeń i dostosowywania siatek płac do rynkowych standardów, firmy często działają pod presją podwyżkowej ze strony specjalistów IT. Takie podejście nie tylko prowadzi do zwiększonych kosztów wynagrodzeń, ale również może generować napięcia w zespołach i zwiększać rotację pracowników. Konieczne jest zatem przejście od reaktywnej do proaktywnej polityki wynagrodzeń, opartej na regularnych przeglądach i dostosowaniu do zmieniających się trendów rynkowych.

Mało włączający proces onboardingu w pracy zdalnej i hybrydowej

W wielu firmach onboarding istnieje, natomiast jest on dość powierzchowny i kończy się na welcome packu i pierwszym dniu powitalnym. Bez podziału na działania must have w pierwszym dniu, tygodniu, miesiącu, kwartale. Bez podziału na wdrożenie kulturowe, zespołowe, osobno związane z rolą i stanowiskiem.
W rezultacie wskaźnik rotacji dobrowolnej wśród zatrudnionych o rocznym stażu jest znacznie wyższy niż w przypadku wieloletnich pracowników.

Brak lub niedziałający proces feedbacku

Pracownicy nie dostają feedbacku w ramach procesu i struktury (czyli czy ktoś dowozi, jak radzi sobie z celami i nad czym ma pracować).
Część firm ma nie działające procesy oceny lub ewaluacji. Wyzwaniem też jest zbudowanie jakościowego feedbacku jako procesu zwłaszcza w zespołach. Proces powinien być połączony z poziomem seniority ( dawać odpowiedzi czy pracownik spełnia kryteria wypełniające stanowisko senior, regular czy junior).

Niezdefiniowane role i kompetencje lidera technicznego

Wielu liderów w organizacjach IT musi działać bez wyraźnie zdefiniowanych ról i kompetencji, co jest szczególnie widoczne w przypadku liderów technicznych. Brak jasno opisanych stanowisk pracy utrudnia zrozumienie oczekiwań, zarówno dla pracowników, jak i dla menedżerów. Bez zrozumienia, co znaczy być liderem technicznym na poziomie zachowań, firmy nie mogą skutecznie budować niezbędnych kompetencji wśród swojego personelu. To nie tylko wpływa na skuteczność liderów, ale także utrudnia procesy rekrutacji, tworzenie polityki awansów i siatek płac.

Performence Review Process

Opracowanie i wdrożeniu procesu feedbacku opartego na kompetencjach w modelu agile – projekt i wdrożenie modelu feedbacku w oparciu o kompetencje miękkie, techniczne / specjalistyczne i liderskie. Program wdrożeniowy zakłada zaprojektowanie modelu, feedbacku, grup oceniających, dobór skal, opracowanie formularzy ewaluacyjnych oraz szkolenia wdrożeniowe dla wszystkich odbiorców.

Matrix competence profil

Identyfikacja i przygotowanie profili kompetencyjnych dla poszczególnych specjalizacji – projekt doradczy, którego celem jest identyfikacja i opisanie na skalach behawioralnych kompetencji w poszczególnych grupach kompetencyjnych.
Działanie zakłada również opisanie kompetencji technicznych.

Warsztat z ewaluacji pracowniczej dla liderów

Warsztat wdrożeniowy z rozmów feedbackowych dla liderów. Liderzy otrzymują sprawdzony zestaw narzędzi i scenariuszy, które pozwolą efektywnie przeprowadzić rozmowy rozwojowe dla pracowników. Narzędzia będą bazowały na coachingowym modelu udzielania informacji zwrotnej oraz na metakompetencjach poznawczych (heurystyki – systemowe błędy oceny występujące w feedbacku, przeciwdziałanie im).

Portfolio formatów rozwojowych

Szkolenia, webinary, cyfrowe paczki edukacyjne, video, audio pigułki wiedzy – jak przyjmować feedback rozwojowy / praca z feedbackiem procesowym. Formaty rozwojowe przygotowujące pracownika do uczestnictwa w regularnym procesie feedbacku. Odbiorcy uczą się jak przyjmować feedback. Kluczowe obszary: jakość feedbacku, relacja z osobą przekazującą feedback (bezpieczeństwo psychologiczne), obiektywizm feedbacku i jego rozmiar.

Aktualizacja siatki płac w nowoczesnym ujęciu

Projekt rozpoczyna się audytem obecnego modelu wynagrodzeń. Następnie konsultanci ustalają cele dla siatki płac, oraz dokonują wartościowania i mapowania stanowisk w ramach danych kategorii zaszeregowania. Finalnie partner otrzymuje nowy model siatki płac oparty o trendy i benchmarki rynkowe wraz z analizą o przepłaconych i niedopłaconych stanowiskach.

Mapowanie procesów hr oraz dobór KPI do każdego procesu

W oparciu o audyt personalny powstaje mapa procesów HR, które powinny być opisane i poprawnie wdrożone w organizacji. Dla każdego obszaru zostaną zdefiniowane 2-3 kluczowe miary efektywności ( KPI), które będą dostarczać danych w zakresie jakości i efektywności danego procesu.

Awans wewnętrzny bazujący najczęściej na ocenie wydajności

Awans wewnętrzny realizowany na podstawie wyłącznie performance rate (produktywności), brak szacowania potential rate (potencjału w obszarze liderskim oraz zwinności w nowych sytuacjach) u pracowników analizowanych pod kątem awansu pionowego – w myśl zasady najlepszy specjalista zostaje liderem. W rezultacie organizacja dysponuje zbiorem osób charakteryzujących się przypadkowym potencjałem liderskim i dużymi kompetencjami zawodowymi.

Niewłaściwe przygotowanie do roli lidera technicznego w zespole

Brak przygotowania liderów (najlepszych ekspertów w obszarze) do pełnienia roli leada technicznego w zespole. Bardzo często liderem takiego zespołu jest najlepszy programista / osoba techniczna- lub też osoba z najdłuższym stażem. Uczy się na błędach i organizacja ponosi tego konsekwencje. Wg badań HBI – 40% awansów wewnętrznych jest nieudanych w pierwszym roku jeżeli porażkę definiować chęcią powrotu na wcześniejsze stanowisko, odejściem z pracy bądź obniżeniem efektywności zespołu.

Niezdefiniowanie umiejętności i zakresu odpowiedzialności lidera technicznego

Brak określenia / definicji na poziomie całej organizacji jakie kompetencje powinien mieć lider techniczny, jaki zakres odpowiedzialności i decyzyjności. Brak definicji kompetencji na poziomie mierzalnych zachowań. W rezultacie lider jest rozliczany wyłącznie z efektywności zespołu – a może ją uzyskiwać z uważnością na pracowników bądź jej brakiem. To drugie może skutkować spadkiem zaangażowania i wzrostem rotacji dobrowolnej.

Niedostosowanie programów szkoleniowych do specyfiki pracy liderów technicznych

Programy szkoleniowe z obszaru liderskiego są niedopasowane są specyfiki pracy liderów technicznych w organizacjach. Zarządzanie 2.0 czy też stare modele oparte na hierarchicznym zarządzaniu nie sprawdza się w zespołach pracujących zwinne przy wytwarzaniu oprogramowania czy też przy rozwoju produktów IT. Brakuje przekazywania uprawień na zespół w obszarach rozwoju, kreowania środowiska pracy, odpowiedzialności za rezultat, współkształtowanie kultury ciągłego doskonalenia.

Cząstkowa ocena pracy liderów opierająca się wyłącznie na wskaźnikach produktywności

Ocena pracy liderów koncentruje się, bądź wręcz ogranicza się wyłącznie do KPI związanych z produktywnością (wskaźnik wykorzystania zasobów, jakość kodu, wskaźniki kosztowe). Brakuje narzędzi do mierzenia środowiska pracy, które kształtuje lider. Wobec liderów nie są komunikowane oczekiwania, iż mają w równym stopniu być zorientowani na proces wytwórczy (co?) oraz na kształtowanie środowiska pracy (jak?).

Uniwersalne, nieindywidualizowane programy rozwojowe dla młodych liderów

Programy rozwojowe dla młodych liderów są uniwersalne – bez wcześniejszego pomiaru kompetencji oraz formułowania indywidualnych planów rozwojowych. Konsekwencja tego działania jest to, iż młodzi liderzy są niezadowoleni z rozwoju w danej firmie – reagują brakiem zaangażowania, poczuciem zmarnowanego czasu, niską frekwencją na szkoleniach.

Brak identyfikacji kluczowych osób w organizacji i planowania sukcesji

Firmy nie identyfikują kluczowych osób w organizacji i nie przygotowują sukcesji czy też osób do ról “shadow”. W konsekwencji powstaje ryzyko związane z opuszczeniem organizacji przez tych pracowników. Specjalistów, którzy niejednokrotnie są się jedynymi dysponentami tzw. wiedzy cichej, specyficznej dla organizacji. Niespodziewane odejście tych osób to ogromne koszty odzyskania know-how.

Program talentowy “Tech Lead Academy- management 3.0”

Kompleksowy program rozwojowy dla liderów technicznych “Od eksperta do lidera technicznego” . Zbudowany na bazie indywidualnych potrzeb każdego uczestnika. W trakcie programu uczestnicy mają dostęp do pigułek wiedzy, podcastów. Pomiędzy poszczególnymi warsztatami uczestnicy mają do wykonania zadania szkoleniowe, które są odpowiednio punktowane ( zasady oparte są na grywalizacji). Całość programu jest oparta na management 3.0.

Development Center

Sesje DC zbudowane na bazie specyfiki danej organizacji. Zadania są tak dobrane i skalibrowane, aby odpowiednio zmierzyć kluczowe kompetencje liderskie. Pod koniec procesu każdy uczestnik otrzymuje raport rozwojowy oraz feedback indywidualny. Na bazie wyników raportu wraz z przełożonym danej osoby jest opracowywany indywidualny plan rozwojowy wraz z krokami milowymi w trakcie programu.

Servant leader – matrix kompetencyjny / tool box

Profil kompetencji lidera 3.0 oparty na servant ledershipie. Organizacja otrzymuje precyzyjnie opisane kompetencje liderskie, wraz z miernikami i wskaźnikami. Tool box zawiera również pytania behawioralne pomocne przy identyfikowaniu tych kompetencji na etapie rekrutacji. Tool jest też pomocny przy identyfikowaniu potencjalnych kandydatów do awansu wewnętrznego.

Mapa sukcesji

Program wdrożeniowy, którego interesariuszami jest zarząd HR i w pewnym stopniu kadra kierownicza. Program pozwoli odpowiedzieć na pytania: jakie są w firmie kluczowe role, kluczowe osoby (na stan wdrożeniowy), w jaki sposób wybierać następców i jak komunikować kluczowym osobom i sukcesorom wartości dla nich płynące z przedsięwzięcia. Zaprojektowane zostaną również działania, przy wykorzystaniu metodyki HCD, pozwalające utrzymać i rozwijać sukcesorów oraz mechanizmy powalające analizować skuteczność projektu od strony biznesowej i zadowolenia os. zaangażowanych.

Promotion model

Opracowanie procesu do awansów oraz wypracowanie profilu idealnego lidera uwzględniający rotation rate, performance rate, potential rate. Model, który będzie zestawem procesów i narzędzi do identyfikowania potencjalnych kandydatów dla awansu wewnętrznego w danej firmie. strumień procesowy opisuje dokładnie zadania dla liderów, PM ów oraz działu hr. Rozwiązanie jest dopasowane do struktury organizacyjnej danej firmy jak i do modelu biznesowego.

Leader perfectly matched ( lider idealnie dopasowany)

Diagnoza DISC D3 (bądź innym licencjonowanym narzędziem) – analiza predyspozycji versus profil idealny + sesje feedbackowe . Sesje doradcze podczas których wraz z uczestnikiem odpowiadamy na pytanie czy każdy nadaje się na lidera. Odpowiedź jest bardzo prosta- na lidera nadają się te osoby, które chcą być w tej roli. Dzięki diagnozie uczestnik poznaje swój zestaw predyspozycji liderskich na bazie koła kompetencji.

Kształtowanie, mierzenie, zarządzanie środowiskiem pracy w zespołach

Opracowanie narzędzia typu Puls Check dla wszystkich pracowników, z podziałem na poszczególne zespoły. Na bazie wyników formułowanie komunikacji, oczekiwań i planów rozwojowych dla menedżerów. Rozdzielenie performance review oraz rozmów dotyczących środowiska pracy. Działania People Analytics zmierzające do liczenia Human Capital ROI z wdrażanych zmian.

Kompleksowy program rozwojowy dla liderów technicznych “Od eksperta do lidera technicznego”

Program rozpoczyna się od opracowania modelu kompetencyjnego dla lidera technicznego. Następnie, prowadzone są sesje Development Center (DC) dla wybranej grupy pracowników, co pozwala na pomiar kompetencji liderskich na początku programu. Kolejnym etapem jest identyfikacja stylu liderskiego każdego uczestnika za pomocą narzędzia Gdy liderzy są już odpowiednio zrozumiani i zdiagnozowani, następuje etap szkoleń liderskich. Te specjalistyczne sesje mają na celu rozwój niezbędnych umiejętności i wiedzy, które pomogą liderom osiągnąć sukces w ich nowych rolach. Program oferuje wsparcie poprzez coaching i mentoring indywidualny. Na końcu znów sesje DC pozwalające na pomiar postępów.

Warsztat z zakresu odporności psychicznej wspierany badaniem MTQ48.

Badania naukowe udowadniają, że odporność psychiczną można kształtować tak jak inne kompetencje. Osoby tzw. wrażliwe psychicznie mogą konkretnym treningiem wzmacniać swoją odporność psychiczną w takich obszarach jak : podejście do wyzwań, zaangażowanie, kontrolę, pewność siebie i poczucie /potrzeba wpływu oraz kontrola emocji. Dzięki badaniu za pomocą kwestionariusza MTQ48 i MTQ48 plus uczestnik zbada swoją odporność psychiczną, a podczas warsztatu wypracuje indywidualny plan w jaki sposób rozwijać poszczególne obszary swojej odporności psychicznej.

Brak jakościowego badania zaangażowania i satysfakcji

Wiele firm nie posiada narzędzi badawczych, które dostarczałyby na bieżąco informacji na temat satysfakcji i zaangażowania pracowników bądź też jakości środowiska pracy wspieranego / zapewnianego przez menedżera. Jeżeli badania odbywają się to często wyniki agregowane są na poziomie całej firmy, a nie dla poszczególnych zespołów co nie pozwala projektować celowanych działań naprawczych.

Niedostatek wskaźników mierzących rotację i retencję

Część organizacji nie zbiera danych, jeszcze inne nie poddają ich pogłębieniu i interpretacji, tak aby prowadzić proaktywną politykę w tym zakresie – stawianie hipotez, weryfikowanie ich, testowanie rozwiązań poprawiających wskaźniki. Właściwe działania evidence based zastępowane są serią reaktywnych, niemierzalnych działań skoncentrowanych na skutkach, a nie na przyczynach.

Niska jakość procesu onboardingu

Jeśli proces onboardingu jest nieefektywny lub nieistniejący, nowi pracownicy mogą czuć się zagubieni lub niezrozumiani. To może prowadzić do przedwczesnego odejścia pracowników, szczególnie tych, którzy są zatrudnieni krócej niż rok. Często nie są rozpisane odpowiedzialności w ramach etapów i zadań onboaridngowych. Employee Journey nie jest definiowana i owskaźnikowana i ustrukturalizowana zarówno z perspektywy przełożonego jak i samego pracownika.

Brak identyfikacji pracowników z firmą

Pracownicy, szczególnie ci na tzw. „ławce”, mogą mieć trudności z identyfikacją z firmą. Może to wynikać z braku odpowiedniej komunikacji, braku poczucia przynależności czy niewystarczającej integracji zespołów. Skutkuje brakiem inicjatywy, postawy współodpowiedzialności i postrzeganiem swojej pracy jako kontraktowej.

Niedobór kompetencji liderów w zakresie poznawania mocnych stron swoich pracowników

Często liderzy nie są wystarczająco świadomi mocnych stron swoich podwładnych, co może prowadzić do niewłaściwego wykorzystania ich potencjału. Również nie zawsze są przygotowani do udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej i nie skupiają się na indywidualnych czynnikach motywacyjnych swoich pracowników.

Niejasność kierunku rozwoju

Pracownicy, zwłaszcza ci na początku swojej kariery, potrzebują jasno określonego kierunku rozwoju zawodowego, który pasuje do ich indywidualnych aspiracji i umiejętności. To może prowadzić do stagnacji i skłonności do poszukiwania możliwości poza organizacją Brak czytelnie komunikowanych możliwości awansów poziomych i pionowych wraz z możliwościami płacowymi oraz oczekiwaniami kompetencyjnymi jest niewykorzystaną szansą w zarządzaniu rozwojem pracowników.

Heartbeat HR

Opracowanie badania zaangażowania i satysfakcji z dostosowanym narzędziem IT w oparciu o metodykę Gallupa i specyfikę firmy. Usługa obejmuje przygotowanie spersonalizowanego raportu z wnioskami. Ponadto, organizowane są warsztaty dla liderów, aby nauczyć ich interpretacji wyników na poziomie indywidualnego zespołu czy działu oraz w jaki sposób uprawomocnić zespoły w dążeniu do uzyskiwania wyższych wyników.

Angażujący lider

Cykl spotkań z unikalnymi strategiami budowania zaangażowania dla młodych pokoleń na rynku pracy. Program ten skupia się na 7 strategiach budowania zaangażowania pokoleń Z i Millenials, zapewniając niezbędne narzędzia dla liderów. Metodyka pracy oparta jest na modelu BAI z badania DISC D3. Opcjonalnie możliwa jest praca na innych licencjonowanych narzędziach (Insights Discovery, MBTI, Lumina).

DISCover Your Potential

Ten kompleksowy program diagnozy DISC D3 skierowany jest do pracowników na różnych poziomach w organizacji, z szczególnym uwzględnieniem liderów i menedżerów. Poprzez indywidualny feedback i skonstruowaną na tej podstawie ścieżkę rozwoju, pracownicy otrzymują jasne wskazówki dotyczące swoich mocnych stron oraz obszarów do poprawy. Podczas sesji z coachem, uczestnik programu otrzyma dogłębne zrozumienie swojego stylu pracy, preferencji komunikacyjnych i potencjalnych wyzwań, które mogą napotkać na swojej ścieżce kariery.

Feedback Fuel

Cyfrowa paczka edukacyjna przeznaczona dla liderów, którzy chcą ulepszyć swoje umiejętności udzielania feedbacku. Składa się z trzech elementów – zapalnik, zadanie + zamknięcie. Każdy z etapów jest osobno projektowany pod względem treści i formatu (również digital learning) . Oferuje zestaw różnorodnych scenariuszy udzielania informacji zwrotnej w oparciu o koncepcję różnic pokoleniowych. Program zawiera zarówno klasyczne metody, jak i innowacyjne podejścia do udzielania informacji zwrotnej. Wszystko to oparte jest na realistycznych scenariuszach, które odzwierciedlają wyzwania, z jakimi liderzy mogą się spotkać w codziennym życiu.

HR People Analytics

Metryki i OCR dla działu HR w obszarze rotacji i zaangażowania. Gotowe wzory, metryki do zastosowania w dziale HR. Materiał zawiera dokładne scenariusze i instrukcje na temat jak monitorować i analizować kluczowe wskaźniki w obszarze rotacji i zaangażowania bądź te związane z procesem rekrutacji.

Nieformalizowany system przekazywania wiedzy – od juniora do seniora

W wielu organizacjach IT, transfer wiedzy odbywa się nieformalnie, co często prowadzi do nieefektywnego przekazywania doświadczeń i umiejętności. Brak zintegrowanego podejścia do przekazywania wiedzy, w którym wszyscy, niezależnie od poziomu doświadczenia, uczą się i dzielą wiedzą, może prowadzić do utraty istotnej wiedzy i braku rozwoju młodszych członków zespołu.

Niewystarczający program mentoringu dla rozwoju specyficznych kompetencji technicznych

Wiele firm IT nie ma formalnego programu mentoringu, który koncentruje się na rozwijaniu kompetencji technicznych specyficznych dla ich organizacji. To oznacza, że nowi pracownicy, którzy są często młodsi i mniej doświadczeni, mogą mieć trudności z natychmiastowym zrozumieniem specyficznych technologii lub procedur firmy.

Brak strategii na zatrzymanie pracowników z dużym doświadczeniem, którzy nie są zainteresowani ścieżką liderską

Wielu doświadczonych pracowników IT preferuje dalszy rozwój jako specjaliści, zamiast dążyć do stanowisk kierowniczych. Jednakże, wiele firm nie ma strategii na utrzymanie takich pracowników, które często zawierają cenną wiedzę i doświadczenie. To może prowadzić do utraty cennej wiedzy, gdy te osoby decydują się odejść.

Brak kultury dzielenia się wiedzą

W niektórych firmach IT, istnieje kultura „zachowywania wiedzy dla siebie”, która zniechęca do współdzielenia wiedzy i doświadczeń. Bez aktywnego promowania i nagradzania dzielenia się wiedzą, firmy mogą stracić możliwość uczenia się i innowacji.

Brak kultury ciągłego doskonalenia

Firmy IT, które nie wdrażają i nie podtrzymują kultury ciągłego doskonalenia (continuous improvement), mogą ograniczyć swój potencjał do innowacji i adaptacji do zmieniającego się rynku. Pracownicy, którzy nie są motywowani lub wspierani do ciągłego uczenia się i rozwijania swoich umiejętności, mogą stać się mniej efektywni, a ich praca może być mniej satysfakcjonująca. To z kolei może prowadzić do spadku zaangażowania, wyższej rotacji pracowników i trudności w przyciąganiu nowych talentów.

Internal Tech Days – dni otwarte wiedzy

Regularne spotkania wewnętrzne zintegrowane z systemem oceny pracowników, podczas których liderzy techniczni lub inni pracownicy z „cichą wiedzą” przygotowują warsztaty na konkretne tematy. Format wzbogacony o system nagród (kudosy) dla aktywnych uczestników.

External Tech Days – dni ekspertów

Cykliczne wydarzenia z udziałem ekspertów zewnętrznych – mentorów, specjalistów z innych firm, potencjalnych pracowników. Służą nie tylko wymianie wiedzy, ale też budowaniu wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.

Knowledge Base & Wiki

wdrożenie systemu zarządzania wiedzą, takiego jak baza wiedzy lub wiki, w celu centralizacji, standaryzacji i łatwego dostępu do kluczowej wiedzy w firmie. Na wzór wiki za poszczególne obszary odpowiadają moderatorzy, którzy otrzymują wsparcie rozwojowe, benefity oraz przywileje statusowe dla podkreślenia istotności roli.

Program mentoringu odwróconego

który przekracza tradycyjne ramy mentorstwa, aktywizując młodsze pokolenie do dzielenia się swoją unikalną wiedzą i perspektywą z bardziej doświadczonymi pracownikami (mentoring matchmaking, warsztaty reverse mentoring , sesje wymiany doświadczeń między mentorami i mentee).

Kształtowanie kultury ciągłego doskonalenia

może odbywać się poprzez wprowadzenie wartości bądź kompetencji wspierających continuous improvement (CI), wyposażenie menedżerów w wiedzę i umiejętności jak kształtować kulturę CI na poziomie zespołu (zbieranie danych, podważanie założeń i myślenie krytyczne, klientocentryczność, przedsiębiorczość, iteracyjność i bezpieczeństwo psychologiczne). Kultura CI to też działania dla specjalistów – umysł wzrostowy i usuwanie barier do uruchomienia procesu samorozwoju, samodoskonalenia.

Silent Knowledge Awakening – budzenie cichej wiedzy

Inicjatywa skupiająca się na ujawnianiu i wykorzystywaniu cichej wiedzy, niewykorzystanego jeszcze potencjału w organizacji. Proces rozpoczyna się od identyfikacji tych obszarów, w których wiedza cicha jest najbardziej obecna.

Brak skutecznej komunikacji wewnętrznej w modelu pracy hybrydowej

Model pracy hybrydowej stwarza wyzwanie dla efektywnej komunikacji wewnętrznej. Pracownicy często czują się izolowani, a więzi socjalne zanikają. Liderzy mogą mieć trudności w efektywnym zarządzaniu zespołami, które mogą zaczynać przypominać grupę freelancerów, a nie integralną część organizacji. Ta sytuacja prowadzi do obniżenia poczucia przynależności do firmy, co zwiększa rotację pracowników i ryzyko ich przejęcia przez konkurencję.

Zawodna komunikacja wewnętrzna podczas pracy hybrydowej

Pracownicy nie mają relacji miedzy sobą, czują się izolowani, zanikają więzi socjalne. Liderzy nie mają poczucia, że zarządzają zespołami tylko grupą freelancerów. Pracownicy mają bardzo niskie poczucie identyfikacji z pracodawcą. Ta sytuacja prowadzi do obniżenia poczucia przynależności do firmy, co zwiększa rotację pracowników i ryzyko ich przejęcia przez konkurencję.

Niewłaściwe zarządzanie przepływami pracy i nieefektywna komunikacja wewnętrzna

Komunikacja wewnętrzna w modelu pracy hybrydowej może zajmować znaczną ilość czasu, szczególnie gdy brakuje jasno zdefiniowanych ram i zasad (playbook’ów) . Elastyczność i brak kontroli mogą prowadzić do nadużyć ze strony pracowników, co ostatecznie skutkuje spadkiem efektywności i zaangażowania.

Brak zdefiniowanych i komunikowanych wartości firmy

Firma nie ma rozpoznanych, zdefiniowanych i komunikowanych wartości. Podczas rekrutacji nie jest badany tzw. fit kulturowy do organizacji (dopasowanie kulturowe). Pracownicy nie mają poczucia, że firma ma coś wyjątkowego za zaproponowania na poziomie kultury organizacyjnej. Firma nie potrafi wypracować spójnej komunikacji w ramach działań EB, ponieważ nie ma zdefiniowanego EVP.

Brak zrozumienia i wdrożenia strategii firmy na poziomie zespołów

Wyzwaniem jest już samo przekładanie celów strategicznych na konkretne zadania dla zespołów. W wielu mniejszych firmach IT strategia ma charakter intuicyjny, niedookreślony nawet dla senior managementu. Często kadra zarządzająca nie posiada odpowiednich danych, które pozwoliłyby ocenić, czy kultura organizacyjna wspiera realizację strategii, czy wręcz ją utrudnia. To znów utrudnia identyfikację pracowników z firmą, uruchomienie współodpowiedzialności i osobistego zaangażowania.

Niska identyfikacja pracowników z firmą

Jednym z kluczowych wyzwań w sektorze IT jest niska identyfikacja pracowników z organizacją, którą reprezentują. Nieznajomość i brak zrozumienia dla misji, wizji i wartości firmy może prowadzić do poczucia oderwania i braku zaangażowania. Długoterminowo, ten problem może skutkować wzrostem rotacji pracowników, obniżeniem efektywności zespołów i generalnie negatywnym wpływem na kulturę organizacyjną.

Warsztaty strategiczne dla top managementem

Skoncentrowane, profesjonalne sesje, służące do wypracowania, , lub redefiniowanie misji i wizji firmy. Podczas spotkań, facilitator, pomaga uczestnikom w artykulacji tego, co naprawdę stanowi istotę i kierunek działania ich firmy. Senior management zostanie przeprowadzony przez proces samorefleksji, dyskusji i twórczego myślenia, aby ostatecznie stworzyć jasno sformułowaną i inspirującą misję i wizję, która będzie silnie rezonowała z całą organizacją.
Tego typu spotkanie to także budowanie konsensusu w zespole zarządzającym, który pozwala to wzmocnić zrozumienie i zaangażowanie w tę wspólną wizję, co jest kluczowe dla jej efektywnej implementacji w całej firmie.
Warsztaty strategiczne są zwykle częścią większego procesu transformacji organizacyjnej, mającego na celu zwiększenie zrozumienia, zaangażowania i poczucia przynależności wśród wszystkich pracowników.

Leadership competence book

Wdrożenie modelu przywódczego w firmie – warsztaty analityczne dla HR i kadry zarządzającej podczas których zostanie zdefiniowane koło kompetencji lidera w oparciu o misję, wizje i wartości danej organizacji.
Rola naszych konsultantów to nie tylko facylitacja warsztatów, ale także dostarczenie ekspertyzy i wsparcia w analizie i syntezie informacji. Po warsztatach, nasz zespół przystępuje do opracowywania szczegółowego modelu kompetencyjnego.
Model ten będzie zawierał precyzyjne definicje kompetencji przywódczych, które są niezbędne do skutecznego liderowania w organizacji. Kompetencje będą owskaźnikowane i zdefiniowane na poziomie zachowań. Opcjonalnie mogą zostać opracowane również kompetencyjne opisy poszczególnych stanowisk i ról zarządzających.

Podcast “Culture book w pigułce

Podcast może mieć formę wywiadu, bądź wykładu. W obu przypadkach odpowiadają na pytanie „Dlaczego kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Wiedza jest podana w poprzez storytelling, case studies, od „ogółu do szczegółu” – najpierw idea, potem przykład, następnie wnioski operacyjne do zastosowania w miejscu pracy.

Warsztat kulturowy

Spotkanie, którego wymiernym rezultatem będzie opracowanie tzw. Culture Booka. Podczas sesji strategicznej grupa nazywa wartości organizacyjne i przekłada je na wyróżniki firmy i zachowania pożądane. W przypadku bardziej złożonej sytuacji spotkanie będzie dzielone na części z pracą pomiędzy – w diadach i triadach.

Badanie kultury organizacyjnej za pomocą OCAI

OCAI, czyli Organizational Culture Assessment Instrument. Badanie pozwala na ustalenie obecnie panującego typu kultury i wartości w organizacji oraz precyzuje typ kultury i wartości organizacyjnych, które według badanych pracowników firma powinna wdrożyć, aby móc osiągać zakładane cele.
Wyniki badania będą omówione podczas warsztatu analitycznego i podsumowane raportem z rekomendacjami.

Brak kompetencji biznesowych u pracowników technicznych / programistów

Pracownicy techniczni, także programiści, są często specjalistami w swojej dziedzinie. Ich ekspertyza techniczna jest nieoceniona, ale często mogą mieć trudności z rozumieniem szerszego kontekstu biznesowego. Brak świadomości biznesowej – umiejętności zrozumienia, jak ich praca wpływa na ogólny obraz biznesu, jak ich decyzje techniczne mogą wpływać na wyniki opłacalność poszczególnych decyzji – na pozór wyłącznie o charakterze merytorycznym.

Praca z satysfakcją klienta

Wielu pracowników branży IT swoje cele definiuje w kategoriach specjalistycznych, nie zawsze wiążące je z finalnym zadowoleniem klienta. Praca nad oczekiwaniami klienta, sposobem postrzegania postępów może finalnie być ważniejsza dla jego zadowolenia niż jakość wykonanej usługi na poziome merytorycznym. Brak klientocentryczności w postawie i myśleniu oraz braki w kompetencjach miękkich utrudniają zdobywania uznania w oczach klienta.

Adaptacja do zmieniających się wymagań biznesowych

Szybkie tempo zmian w technologii i biznesie oznacza, że programiści i inni pracownicy techniczni muszą być gotowi na ciągłe dostosowywanie się do nowych sytuacji. Zmiana wymagań, narzędzi i procesów jest normą, ale bywa wyzwaniem dla tych, którzy są głęboko zanurzeni w technicznych szczegółach projektów. Swój rozwój nieświadomie definiują wg modelu I-shape – czyli stałego doskonalenia posiadanych kompetencji. Model T-shape (generalizujący specjaliści) nie jest często spotykany w branży IT.

Brak umiejętności prezentacji i przekonywania do swoich pomysłów

Pracownicy techniczni często mają trudności z efektywnym komunikowaniem swoich pomysłów, zarówno wewnętrznie jak i na zewnątrz firmy. Te umiejętności są kluczowe nie tylko podczas prezentacji projektów klientom, ale także podczas wewnętrznych spotkań, na przykład podczas prezentowania nowych pomysłów lub proponowania zmian.

Niedostateczne umiejętności współpracy międzydziałowej

Wielu pracowników technicznych ma trudności z efektywną współpracą z innymi działami w firmie. To może prowadzić do nieporozumień, braku zrozumienia dla różnych perspektyw i celów, a także opóźnień i problemów z jakością w realizacji projektów. Kompetencje związane z pracą współzależną są dziś w równym stopniu pożądane w branży jak również rzadko spotykane.

BizTech Bridge

Program rozwojowy dla zespołów technicznych bazujący skupiający się na trzech fundamentach : budowanie relacji i umiejętności komunikacyjnych, świadomość biznesowa (Business Acumen) oraz klientocentryczność wraz z projektowaniem wartości dostarczanej klientowi. Biztech Bridge jako cykl szkoleń jest wsparty działaniami rozszerzającymi przestrzeń rozwojową, takimi jak digital learning czy peer mentoring.

Inteligencja emocjonalna w pracy z klientem

Wybór szkoleń wykorzystujących licencjonowane testy osobowości, temperamenty, stylu komunikacji (Lumina, Insigths Discovery, MBTI, DISC, Thomas) rozwijających kompetencje społeczne – wywieranie wpływu i obrona przed nim, komunikacja, asertywność, negocjacje, rozwiązywanie konfliktów i przeciwdziałanie im, zarządzanie emocjami w pracy z klientem.

TechSpeakers Workshop

Warsztat skupiony na rozwijaniu umiejętności prezentacji wśród pracowników technicznych. Program szkoleniowy jest wsparty autorską metodyką naturalnego tła, która pozwala poddać uczestników ocenie (pre i post szkoleniowo) zarówno na poziomie efektywności wywieranego wrażenia jak również skuteczności w przekazywaniu informacji i zapamiętywaniu ich przez odbiorców (tzw. metoda chunkingu).

Klaster wiedzy i umiejętności w obszarze pracy z klientem

Inicjatywa, w której uczestnicy otrzymują dostęp do kilku ścieżek kompetencyjnych związanych z pracą z klientem. Ścieżki powstają w oparciu o doświadczenie konsultantów Gammy oraz specyficzną charakterystykę organizacji. Uczestnicy mogą zapisywać się na ścieżki dobrowolnie bądź być kierowani przez swoich przełożonych. Każda ścieżka jest niezależna i oferuje, poza krótkimi narzędziowymi warsztatami, materiały edukacyjne w postaci video, podcastów oraz pisanej. Istnieje możliwość stworzenia społeczności praktyków i kanałów wymiany doświadczeń.

Wdrożenie systemu NPS

Usługa doradcza, która obejmuje projektowanie skrojonych na miarę ankiet NPS (Net Promoter Score) dla konkretnych projektów, a następnie analizę wyników i opracowanie rekomendacji. Celem jest poprawa satysfakcji klientów i optymalizacja procesów biznesowych.

Wiele pokoleń pod jednym dachem: zrozumienie i angażowanie najnowszych pokoleń

Firmy IT skupiają się na zróżnicowanych grupach wiekowych, z naciskiem na młode pokolenia. Niemniej jednak, liderzy i założyciele często pochodzą z pokolenia X, BB lub wczesnych milenialsów. To stwarza wyzwania w zakresie zrozumienia i angażowania młodszych pokoleń, zwłaszcza pokolenia Z, w budowaniu relacji z firmą, a nie tylko z danym projektem.

Przezwyciężenie Mobbingu: Zrozumienie i reagowanie na niezdrowe zachowania w IT

Branża IT często napotyka problemy związane z zachowaniami mobbingowymi, bądź odbieranymi jako takie. Liderzy często nie mają wystarczającej wiedzy o prawie pracy w tym zakresie i nie są pewni, jak reagować na zgłaszanie mobbingu przez pracowników oraz jak kształtować właściwe rozumienie i interpretowanie trudnych sytuacji zawodowych przez podwładnych.

Deficyt kompetencji społecznych i samoskuteczności i u młodego pokolenia

Młode pokolenie, mimo wielu swoich mocnych stron, może mieć luki w tzw. kompetencjach samoskuteczności (poczucie wpływu, accountability, automotywacja, samodyscyplina) oraz kompetencjach społecznych. To wyzwanie dotyczy zarówno liderów, jak i młodych pracowników, którzy muszą nauczyć się efektywnie zarządzać tymi kompetencjami.

Inkluzja w ery online: potrzeba budowanie spójnej kultury w pracy zdalnej

Inkluzja w kontekście pracy zdalnej. Problemem staje się tworzenie inkluzji w środowisku, gdzie fizyczne interakcje są ograniczone. Pomimo korzyści jakie niesie praca zdalna, jak elastyczność i możliwość pracy z dowolnego miejsca, generuje ona również wyzwania związane z budowaniem i utrzymaniem zaangażowanej, spójnej i inkluzywnej kultury organizacyjnej. Inkluzja w kontekście pracy zdalnej to wyzwanie, które zmusza organizacje do ponownego przemyślenia i dostosowania swoich praktyk, tak aby zapewnić uczestnictwo i szacunek dla wszystkich członków zespołu, niezależnie od miejsca, w którym pracują.

Zarządzanie różnorodnością kulturową wyzwaniem globalnych zespołów IT

W dobie rosnącej globalizacji, firmy IT często zatrudniają pracowników z różnych krajów, a także otwierają swoje biura za granicą. Choć różnorodność kulturowa ma wiele korzyści, takich jak różnorodne perspektywy, innowacyjność czy lepsze rozumienie globalnego rynku, to również wprowadza wyzwanie zarządzania zespołem złożonym z osób o odmiennych zwyczajach, wartościach czy stylem komunikacji. Właściwe zarządzanie różnorodnością kulturową wymaga od liderów umiejętności dostosowywania swojego stylu zarządzania do potrzeb zespołu, a także znajomości i szacunku dla kultury innych narodowości. Jest to kluczowe zarówno dla efektywnego współdziałania zespołów, jak i dla budowania atmosfery akceptacji i szacunku w miejscu pracy. Dodatkowym wyzwaniem jest praca zdalna, gdzie bariery kulturowe mogą być jeszcze bardziej zauważalne i trudniejsze do przezwyciężenia bez bezpośredniego kontaktu.

Cross-cultural leadership

To cykl warsztatów dedykowanych liderom, którzy pragną skutecznie zarządzać młodymi pokoleniami na rynku pracy. Program obejmuje rozwijanie kluczowych umiejętności, takich jak elastyczność, rozpoznawanie i rozwijanie potencjału, budowanie relacji, motywowanie i korygowanie w sposób konstruktywny. Formaty zarówno warsztatowe wspierane przez mini społeczności praktyków (klaster kompetencji). Bazowe tematy to:

• Elastyczność lidera
• Nagradzanie właściwych rzeczy we właściwy sposób
• Rozwijanie naturalnych potencjałów i budowanie ścieżki rozwoju
• Budowanie relacji
• Poszerzanie perspektywy
• Ukierunkowywanie nie skupionych i wielozadaniowych
• Motywowanie obojętnych
• Bycie pozytywnym podczas korygowania
• Nieocenianie niezrozumiałych kompetencji młodych pracowników

Kompas Kulturowy

Szkolenie mające na celu pomóc liderom i zespołom lepiej zrozumieć i skutecznie radzić sobie z różnorodnością kulturową w miejscu pracy. To nie tylko nauka o różnicach, ale przede wszystkim o tym, jak je wykorzystać dla dobra zespołu.

Inicjatywa bezpieczna przestrzeń

program szkoleniowy skupiony na zasadach antymobbingowych, pomagający liderom tworzyć środowisko pracy wolne od dyskryminacji. Oprócz szkolenia, oferujemy pomoc w opracowaniu i wdrożeniu skutecznej polityki antymobbingowej.

Boost Kompetencyjny 7×7

cykl 7 spotkań szkoleniowych dla pokolenia Z, które mają na celu rozwinięcie kluczowych kompetencji społecznych i samoskuteczności. Pomagamy młodym ludziom lepiej zrozumieć siebie, zwiększyć ich odporność i samodyscyplinę (metakompetencje emocjonalne takie pojemność emocjonalna, odporność psychiczna, umiejętność wychodzenia z porażek, accountability, growth mindset, agile mindset, samoskuteczność – self-efficancy).

3 kroki lidera zespołu zdalnego

cykl webinarów dla liderów zespołów pracujących zdalnie lub w strukturze rozproszonej. Pokazujemy, jak skutecznie kierować pracą zespołu, dbać o jakość rezultatów i jak być wzorem dla innych. Bazujemy w oparciu o rutyny liderskie mangementu 3.0. Webinary mogą być wsparte video tutorialami, w których każda z technik będzie omówiona i zaprezentowana.

Harmonia home office

seria krótkich, inspirujących webinarów dla liderów pracujących zdalnie. Stawiamy na wsparcie psychologiczne pracowników i pokazujemy, jak radzić sobie z kryzysami zdrowia psychicznego w zespole w kontekście pracy zdalnej bądź hybrydowej.

HR Coffee Talks

Cykl krótkich spotkań online, podczas których uczestnicy otrzymają inspiracje na temat promocji pracy zdalnej oraz praktyk inkluzywnych.

Inkluzywne Laboratorium Innowacji

warsztaty mające na celu rozwijanie umiejętności współpracy i innowacji w zróżnicowanych zespołach, z naciskiem na różnorodność kulturową i pokoleniową.

Praca zdalna jako wyzwanie dla zdrowia psychicznego pracowników IT

Praca zdalna, stając się standardem w branży IT, wywołuje szereg problemów związanych ze zdrowiem psychicznym pracowników. Izolacja, brak kontaktów społecznych i utrata relacji poprzez pracę z domu sprawiają, że pracownicy doświadczają presji i stresu. Niewiele firm rozwiązuje te problemy systemowo poprzez wdrożeniu strategii i działań prewencyjnych, które pomogą budować odporność organizacji i samych pracowników pod katem zdrowia psychicznego.

Brak kompetencji wspierania pracowników w obszarze zdrowia psychicznego wśród liderów IT

Liderzy, menedżerowie i zespoły HR w firmach IT często nie posiadają niezbędnych kompetencji i narzędzi, aby skutecznie wspierać pracowników doświadczających kryzysu zdrowia psychicznego. Te kompetencje w ogóle są rzadkie na rynku. W branży IT natomiast z racji powszechności pracy zdalnej oraz większego odsetka pracowników o temperamencie introwertycznym są tym bardziej pożądane.

Zmiana pokoleniowa jako źródło problemów zdrowia psychicznego w branży IT

Badania psychologiczne wskazują, że młode pokolenia pracowników, które są mniej odporne psychicznie, mają trudności w radzeniu sobie ze zmianami i presją środowiska pracy (świat VUCA/BANI) . Ta generacyjna różnica stanowi wyzwanie dla firm IT, które muszą dostosować swoje strategie wsparcia zdrowia psychicznego do specyfiki tych pokoleń.

Brak strategii wellbeingowej w firmach IT

Firmy IT często nie wdrażają holistycznych strategii wellbeingowych, a oferowane benefity nie zawsze wspierają zdrowie psychiczne pracowników (zgodnie z podejściem Herberga – oferowane benefity to czynniki higieny niż motywatory). Co raz bardziej widoczna staje się potrzeba przeformułowania strategii korzyści dla pracowników, aby lepiej odpowiadały na potrzeby zdrowia psychicznego.

Wypalenie zawodowe – nierozpoznawany problem w firmach IT

W firmach IT, intensywne tempo pracy często prowadzi do wypalenia zawodowego. Problem polega na tym, że menedżerowie często nie potrafią rozpoznać pierwszych symptomów wypalenia, a zdrowie psychiczne jest w branży IT często traktowane jako temat tabu. Świadomości potrzeby edukacji w obszarze zdrowia psychicznego jest na nie wystarczającym poziomie.

Warsztat z zakresu odporności psychicznej wspierany badaniem MTQ48

Badania naukowe udowadniają, że odporność psychiczną można kształtować tak jak inne kompetencje. Osoby tzw. wrażliwe psychicznie mogą konkretnym treningiem wzmacniać swoją odporność psychiczną w takich obszarach jak : podejście do wyzwań, zaangażowanie, kontrolę, pewność siebie i poczucie /potrzeba wpływu oraz kontrola emocji. Dzięki badaniu za pomocą kwestionariusza MTQ48 i MTQ48 plus uczestnik zbada swoją odporność psychiczną, a podczas warsztatu wypracuje indywidualny plan w jaki sposób rozwijać poszczególne obszary swojej odporności psychicznej.

Osobista ścieżka wzrostu odporności psychicznej

Osoby tzw. wrażliwe psychicznie mogą poprzez sesje rozwojowe (trening, coaching, mentoring, sesja feedback’owa) wzmacniać swoją odporność psychiczną w takich obszarach jak : podejście do wyzwań, zaangażowanie, kontrolę, pewność siebie i poczucie /potrzeba wpływu oraz kontrola emocji. Dzięki badaniu za pomocą kwestionariusza MTQ48 i MTQ48 plus uczestnik zbada swoją odporność psychiczną. Następnie, w zależności od potrzeb, otrzyma przygotowaną dla niego osobistą ścieżkę odporności psychicznej.

Mental Healthcare Toolbox

Zestaw narzędzi, analiz dobrych praktyk dla lidera. Z narzędziownika każdy lider uzyska i wiedzę i rozwiązania w jaki sposób z poziomu lidera dbać o zdrowie psychicznie pracowników. Lider dowie się też w jaki sposób postępować z pracownikiem w kryzysie zdrowia psychicznego. Dostępne formaty: video, podcast, infografikę, tekstową pigułkę wiedzy, cyfrową paczkę informacyjną.

Webinar “Moje zdrowie psychiczne”

Praktyczny poradnik w formie webinaru w jaki sposób trwale i prewencyjnie dbać o swoje zdrowie psychicznie. Realizowany jako pojedyncze wydarzenie bądź wspierany dodatkowymi narzędziami komunikacyjnymi i budującymi zaangażowanie (vide zaproszenia, preworki, arkusze autodiagnostyczne, Q&A w formacie pisemnym bądź video).

Strategia wellbeing – opracowanie i wdrożenie

Niezbędny element każdej strategii ZZL opartej na kapitale ludzkim. Strategia wellbeing to zestaw mądrze zaprojektowanych inicjatyw, które trwale i systemowo mogą wspierać tzw. dobrostan pracowników w 5 kluczowych obszarach: dobrostan fizyczny, psychologiczny, zawodowy, społeczny i finansowy. Przygotowanie strategii jest poprzedzone Human Centered Design stawiającą pracownika w centrum uwagi. Proponowane rozwiązania są wypracowywane w oparciu o założenia budżetowe danej firmy. Zdefiniowanie KPI dla strategii wellbeingowej oraz mierzenie HC ROI (zwrot inwestycji w kapitał ludzki).
Strategia zwykle prowadzi do kilku strumieni inicjatyw: profilaktycznych, wczesnej interwencji oraz zaawansowanej pomocy.

Program prewencyjny “Jak przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu”

Realizowany w warstwie dla kadry menedżerskiej oraz pracowników. Wszyscy poznają proces wypalenia zawodowego, z podziałem na 10 etapów. Pracownicy otrzymają narzędzia autodiagnozy własnego wypalenia zawodnego oraz przećwiczą na warsztatach techniki projektowania przekonań, zachowań oraz środowiska pracy w celu przeciwdziałania i odwrócenia wypalenia zawodowego. Menedżerowie otrzymają podobny zestaw wsparcia – natomiast z perspektywy przełożonego.