Budowaliśmy   przemianę na poziomie postaw liderów firmy Whirlpool w oparciu o 3 filary:
I filar – odświeżenie misji, wizji i wartości firmy, jako podstawy stabilnych decyzji kadry menedżerskiej w czasach kryzysu. Wyznaczanie optymistycznej wizji poradzenia sobie z trudną sytuacją rynkową, zaczęło uspokajać poczucie zagrożenia u pracowników i wpływać na wewnętrzną motywację ludzi do cięższej pracy.

II filar – identyfikacja z celami organizacji. Pracowaliśmy nad dostrzeżeniem istoty pracy w organizacji, likwidacją animozji pomiędzy działami i przywróceniem integracyjnej roli celów strategicznych firmy. Liderzy mieli za zadanie promować wyższość celów organizacji nad partykularnymi interesami poszczególnych zespołów. Menedżerowie mieli być pierwszymi, którzy to uczynią, zamodelują właściwe zachowania, chociażby poprzez pomoc w realizacji celów innemu zespołowi.

III filar - odwrócenie roli lidera. Menedżerowie postrzegali swoją rolę w organizacji jako  przywilej, źródło władzy i skupiali się głównie na właściwym wyznaczaniu zadań i ich egzekwowaniu.  Trenerzy w oparciu o koncepcję recognition pracowali nad zmianą postaw liderów ukazując, iż ich funkcja stawać się powinna służebną wobec potrzeb członków zespołu. Nauczyliśmy menedżerów narzędzi mentoringu i coachingu, by w ten sposób wspierali rozwój pracowników. 

W kolejnym badaniu satysfakcji o 5% wzrosła ocena leadershipu , o 13 zaś  ocena umiejętności menedżerskich.