NUR

Obniżona motywacja zespołu handlowego, ograniczona skuteczność systemów premiowych

• Nie są realizowane cele sprzedażowe i efektywnościowe.
• Nowi pracownicy, którzy z definicji mają wyższy poziom motywacji, szybko są „ściągani w dół” przez pracowników bardziej doświadczonych.
• Pracownicy wzajemnie się „negatywnie nakręcają”.
• Handlowcy koncentrują się na ograniczeniach i przeszkodach nie dostrzegając szans; jakby zapomnieli o wartości, które ich produkty i usługi dostarczają kinetom.
• System premiowy działa tylko wtedy, gdy handlowcy widzą szansę na premię. Jeśli miesiąc czy kwartał rozpoczął się słabo handlowcy odpuszczają, nawet jeśli nie wezmą premii.
• Każda próba zmiany systemu premiowego jest postrzegana jako zmiana na gorsze, nawet wtedy, gdy intencją było zwiększenie budżetu na premie.
• Handlowcy nie mają motywacji do poszukiwania nowych klientów, traktują to zadanie jako bezcelową udrękę.

• Wdrożenie strategii i narzędzi motywacji bazujących na nowatorskich, ale sprawdzonych koncepcjach (np. motywacja w modelu Drive).
• Wzmocnienie kompetencji handlowców w z zakresie automotywacji i personalnej odpowiedzialności za wynik,
• Przegląd systemów premiowych i ich optymalizacja pod kątem zgrania celów firmy z celami pracowników i odpowiedniej alokacji elementów składowych systemu premiowego (jak największy efekt motywacyjny przy ograniczonym budżecie na wynagrodzenia).
• Wdrożenie pozafinansowych składników systemów motywacyjnych (np. motywacja przez rozwój umiejętności w ramach programu „kadry rezerwowej, gamifikacja czy kafeteryjny system benefitów.
• Wdrożenie planu rozwoju umiejętności handlowców w obszarze huntingu, mające na celu wzmocnienie ich poczucia sprawczości i kontroli nad procesem sprzedażowym.
• Wsparcie w tworzeniu kultury organizacyjnej sprzyjającej wysokiej motywacji (style zarządzania, „Turkusowe organizacje”, team building itp.)

„Ociężałość” zespołu sprzedażowego przejawiająca się niechęcią do poszukiwania nowych klientów

• Baza klientów eroduje: klienci wypadają z obsługi na skutek problemów finansowych, działań konkurencji czy zamknięcia biznesu z powodów ekonomicznych, mających swe źródło w otoczeniu (np. wysokie ceny nośników energii i surowców, przerwane łańcuchy dostaw itp.).
• Na miejsce utraconych klientów handlowcy nie wprowadzają nowych.

• Radyklane wzmocnienie umiejętności handlowców w obszarze huntingu.
• Zamiana postawy handlowców odnośnie pozyskiwania nowych klientów poprzez pracę z modelami mentalnymi.
• Wdrożenie działań anty-churnowych prowadzone wspólnie z Działem Marketingu działa marketingu

Sprzedaż w oparciu o cenę zamiast wartość produktu czy usługi, przez co spada rentowność

• Niska aktywność i kreatywności handlowców w przekazywaniu informacji o wartości produktu czy usługi.
• Niechęć handlowców do stosowania bardziej złożonych (czyli bardziej pracochłonnych) metod skłaniania klineta do zakupu (zawsze łatwiej dać rabat).

• Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak Inteligencja emocjonalna w sprzedaży – jak znaleźć wspólny jeżyk z każdym typem klineta, dostosować się do klineta, sytuacji i Techniki obrony ceny czy Sprzedaż w oparciu o wartość a nie o cenę.
• Wsparcie managementu w pracy nad przebudową modeli mentalnych handlowców, np. że „Cena jest głównym motywatorem klienta przy decyzjach zakupowych”.

„Zatrucie” handlowców negatywnymi komunikatami od klientów

• Utrata wiary handlowców w produkt czy usługę.
• W rozmowach między sobą oraz na spotkaniach z menedżerami handlowcy często powtarzają nienegatywne komunikaty zasłyszane od klientów typu: „Jesteście najdrożsi na rynku”, „Z konkurencja łatwiej się współpracuje a z wami zawsze pod górkę”, „U innych to mam jeszcze to i to, a u was to tylko…a i tak musze się o to prosić” itp.

• Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak Sprzedaż w oparciu o wartość, mające uzmysłowić im przewagi, jakie mają ich produkty lub usługi nad produktami konkurencji.
• Wsparcie managementu w pracy nad przebudową modeli mentalnych handlowców, np. „U nas klientów traktuje się znacznie gorzej niż u głównych konkurentów X i Y”, „Konkurencja jest lepsza a my jesteśmy na straconej pozycji”.

Nieumiejętność wykorzystania w pełni szans sprzedażowych pojawiających się u regularnie kupujących klientów

• Niski wskaźnik głębokości dystrybucji sprzedanej (klienci kupują niewielki ułamek produktów z naszej oferty).
• Brak wzrostów sprzedaży u obecnych klientów firmy; zastój.
• Konkurencja przechwytuje najlepsze okazje sprzedażowe u klientów na późnych etapach procesu sprzedażowego.

• Zdefiniowanie właściwych działań handlowców na takich etapach procesów sprzedażowego jak analiza potrzeb czy prezentacja oferty wartości
• Wdrożenie standardu pracy z szansami sprzedażowymi i oprzyrządowanie go w systemie CRM.
• Warsztaty dla handlowców z tematów takich jak np. Przechwytywanie szans sprzedażowych od konkurencji.

Niechęć członków zespołu sprzedażowego do brania na siebie odpowiedzialności za wyniki

• Nieumiejętność dostrzeżenia związku między własnymi działaniami a osiąganymi wynikami.
• Wyolbrzymianie problemów generowanych przez inne działu firmy do rangi fundamentalnych przeszkód utrudniających sprzedaż (np. polityka działu finansowego w kwestii kredytu, naturalne ograniczenia wynikające z logistyki itp.).

• Wzmocnienie kompetencji handlowców w z zakresie automotywacji i personalnej odpowiedzialności za wynik,
• Przegląd systemów premiowych i ich optymalizacja pod kątem zgrania celów firmy z celami pracowników i odpowiedniej alokacji elementów składowych systemu premiowego (jak największy efekt motywacyjny przy ograniczonym budżecie na wynagrodzenia).
• Wdrożenie pozafinansowych składników systemów motywacyjnych (np. motywacja przez rozwój umiejętności w ramach programu „kadry rezerwowej, gamifikacja czy kafeteryjny system benefitów.
• Wdrożenie planu rozwoju umiejętności handlowców w obszarze huntingu, mające na celu wzmocnienie ich poczucia sprawczości i kontroli nad procesem sprzedażowym.

Sprzeczne cele z innymi działami firmy, konflikty i silosowość organizacji

• Każda komórka organizacyjna postrzega inne komórki jako te gorsze, mniej istotne, służebne czy wręcz prowadzące działania, które szkodzą firmie.
• Nieufność między menedżerami różnych działów oraz rozgrywki polityczne.
• Zamykanie się w silosach organizacyjnych przejawiające się np. tworzeniem własnych procedur bez oglądania się na to, jak wpłyną na inne działu, hermetycznym językiem itp.

• Wdrożenie programu przezwyciężania najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej.
• Warsztat FRIS lub innej podobnej metodologii dla managementu komórek organizacyjnych, mających punktu styku ze sprzedażą.
• Team bulidng na poziomie managementu.

Nieufność zespołu w stosunku do managementu; zjawisko „my i oni”.

• Brak komunikacji „z dołu do góry”.
• Niewielka aktywność pracowników w trakcie spotkań z managementem.
• Unikanie kontaktów z managerami.
• Brak otwartej komunikacji.
• Zatrzymywanie przez handlowców istotnych informacji

• Warsztaty dla managementu z tematów takich jak Budowanie autorytetu lidera czy Budowanie zespołu.
• Wdrożenie programu przezwyciężania najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej w regionalnych zespołach handlowych raz w zespole kierowników sprzedaży + dyrektor sprzedaży.

Obawa managerów przed wdrożeniem radykalnych zmian motywowana ewentualnymi odejściami niechcianymi pracowników

• Pomimo coraz większych problemów, np. dramatyczna erozja motywacji pracowników, zmniejszająca się liczba aktywnych klientów czy malejąca rentowność sprzedaży – projekty mające na celu ich rozwiązanie czekaj na „odpowiedni czas” w szufladach menedżerów.

• Audyt polityki, standardów i narzędzi rekrutacji i rekomendacji odpowiednich zmian; pomoc w ich wdrożeniu.
• Zaprojektowanie i wdrożenie przemyślanego programu employer branding.
• Warsztaty dla managementu z tematów takich jak np. Rekrutacja na stanowiska handlowe czy Zasady perfekcyjnego onboardingu.

Brak wykwalifikowanych pracowników w dziale sprzedaży

• Brak czasu i umiejętności managementu niezbędnych do planowania i prowadzenia zorganizowanego procesu rozwoju zespołu.
• Pracownicy bazują w sprzedaży nie tyle na umiejętnościach, co na relacjach.
• Niska efektywności pracowników mierzona liczną aktywnych klientów w obsłudze, liczbą wizyt zakończonych sukcesem itp.
• Pracownicy boją się pozyskiwać nowych klientów i naciskać na zwiększenie skali współpracy z dotychczasowymi klientami.
• Nie ma na komu powierzać bardziej odpowiedzialnych zadań w trybie delegowania, nie ma komu powierzyć projektów dotyczących całej firmy, nie ma kogo delegować do interdyscyplinarnych zespołów projektowych.

• Wdrożenie programu Rozwoju Kompetencji Handlowców, w skład którego wchodzi analiza potrzeb poszczególnych pracowników, stała praca rozwojowa przełożonego ze swoimi ludźmi oraz warsztaty prowadzone przez trenerów-specjalistów.
• Wdrożenie programu oceny okresowej.
• Stworzenie i wprowadzenie w życie programu Kadry Rezerwowej.
• Warsztaty Train the Trainer dla managementu.

Problem z rotacją w zespole i pozyskaniem dobrych pracowników z rynku

• Rotacja na stanowiskach sprzedażowych większa niż 15% w skali roku.
• Długotrwałe wakaty w określonych regionach czy lokalizacjach.
• Coraz mniejsza liczb nadsyłanych CV.
• Coraz gorsza jakość kandydatów.
• Zdarza się, że nowe osoby rezygnują z pracy w pierwszym miesiącu od jej rozpoczęcia.

• Optymalizacja lub zaprojektowanie od postaw procedur i standardów rekrutacji w ramach usługi doradczej.
• Warsztaty Rekrutacja na stanowiska handlowe dla managementu.
• Zaprojektowanie i wdrożenie przemyślanego programu employer branding.

Problem ze znalezieniem czasu na kluczowe obszary aktywności dyrektora sprzedaży: myślenie o rozwoju sprzedaży w perspektywie strategicznej, rozwój ludzi, rekrutacja i wdrażanie odpowiednich kandydatów, zarządzanie procesami, zasadami i standardami.

• Natłok priorytetów, w którym giną niektóre zadania.
• Większość czasu managementu pochłania zarządzanie operacyjne i rozwiązywanie bieżących problemów w trybie reaktywnym.
• Deficyty w zakresie strategii i narzędzi sprzedaży.
• Jeśli zdarzają się wspólne wizyty menedżerami handlowca u klientów praktycznie = zawsze są to wizyty robocze lub „gaszenie porów”; nie ma wspólnych wizyt typowo treningowych.

• Warsztaty Delegowanie zadań i odpowiedzialności i Train the Trainer dla managementu.
• Odświeżenie strategii sprzedaży w ramach usługi konsultingowej i wspólnych z konsultantem warsztatów strategicznych.

Brak dyscypliny, konsekwencji i ciągłości w zarządzaniu sprzedażą

• Wiele projektów zostało rozpoczętych i niedokończonych z uwagi na brak czasu i energii menedżerów.
• Brak czasu na myślenie i planowanie w perspektywie strategicznej

• Warsztaty z tematów takich jak Zarządzanie strategiczne działem sprzedaży, Zarządzanie zmianą czy Zarządzanie projektem w dziale sprzedaży
• Pomoc we wdrożeniu narzędzi do zarządzania projektami i zadaniami.

Problemy w relacjach i komunikacji z zarządem (niezrozumienie, powierzchowność komunikacji).

• Duży rozjazd między oczekiwaniami zarządu a dostarczanymi wynikami
• Problemy z przekonaniem zarządu do wyjścia z utartych schematów i podjęcie ryzyka, np. w kontekście zmiany systemu premiowego pociągającej za sobą wzrost budżetu na wygrodzenia.
• Spotkania z Zarządem są typowo sprawozdawcze, nie mają charakteru spotkań roboczych mających na celu uzgodnienia wizji, strategii, planów itp.

• Coaching menedżerski pod hasłem „Zarządzanie własnym szefem”.
• Wzmocnienie takich umiejętności menedżerskich jak inteligencja emocjonalna czy asertywność.