Pokolenia XYZ
Na początek klika słów w kontekście dalszych treści o trzech pokoleniach – tak to nie pomyłka – o trzech. Mówimy oczywiście o Y i Z, ale również o pokoleniu X, które zapewne będzie głównym odbiorcą tego materiału.
Pokolenie X
Nazywane także pokoleniem PRL, w Polsce określenie to dotyczy ludzi urodzonych w latach ok. 1961–1983 . Symbol X najczęściej kojarzony jest z niewiadomą i tak jest w przypadku tego pokolenia. „Iksy” to osoby, które cechowała niepewność jutra. Zmieniał się ustrój, wybuchały strajki, a w Czarnobylu miała miejsce awaria, która zmieniła patrzenie na świat. Mają zazwyczaj bogate doświadczenie zawodowe.
Uznają autorytety formalne, etos ciężkiej pracy, spędzają w jednej firmie wiele lat i mocno się z nią identyfikują. Uważają, że samo miejsce pracy, jeżeli uznaje się je za prestiżowe, jest już pewnego rodzaju nagrodą. Bardzo często pamiętają czasy, kiedy nie było komórek i internetu, dlatego korzystają chętnie także z literatury, poszukując informacji. Przedstawiciele tego pokolenia to w większości obecna kadra kierownicza i szefowie pokoleń Y oraz Z.
Pokolenie Y
Nazwane od (ang. Generation Y) lub „millennialsi” (ang. Millennials) – pokolenie ludzi urodzonych w Polsce po 1984 roku . Nazwy tej dla tego pokolenia użył po raz pierwszy Bonnie Tsui w tygodniku „Advertising Age” w styczniu 2001 roku .
W odróżnieniu od poprzedniej generacji, pokolenia X, całkowicie „oswoiło” wszystkie nowinki technologiczne i aktywnie oraz z wrodzoną sobie łatwością korzysta z mediów cyfrowych oraz technologii cyfrowych. Przedstawiciele tego pokolenia są uznawani za generację zuchwałą, otwartą na nowe wyzwania.
To oni są autorami pierwszej rewolucji, która wstrząsnęła światem zawodowym „iksów”. Osoby należące do tej grupy są przeważnie zatrudnione na stanowiskach liniowych, specjalistycznych, ale również powoli stają się menedżerami najniższego szczebla.
Pokolenie Z
Pokolenie Z (ang. Generation Z), zwane też pokoleniem internetowym – pokolenie ludzi urodzonych w Polsce po 1995 roku , nazywane jest również „generacją multitasking”. Są to ludzie najmłodszego pokolenia, dla których technologia to główne narzędzie poszerzania wiedzy. W odróżnieniu od poprzedniej generacji, pokolenia Y, która stopniowo wkraczała do cyfrowego świata, dla pokolenia
Z cyfrowy świat istnieje od zawsze, to pokolenie dorastające już w świecie nowoczesnych technologii. Jego przedstawiciele uznawani są za pokolenie spędzające dużo czasu w wirtualnym świecie. Najchętniej wybieraliby pracę zdalną z domu. To pokolenie młodych ludzi dopiero wkraczających na rynek pracy. Z nich rekrutują się i przede wszystkim będą rekrutować się pracownicy liniowi, są przyszłością firm i rynku pracy.
Odczarować pokolenia XYZ– mity i rzeczywistość
Wokół pokolenia Y narosło wiele negatywnych mitów. W rzeczywistości wyniki szeroko zakrojonych badań Robert Half International wskazują na ambitne i wysoce zmotywowane pokolenie . Dzieli ono wiele tych samych obaw co jego poprzednicy z pokolenia X.
W rzeczywistości badani byli bardziej zorientowani w takich kwestiach, jak: zabezpieczenie emerytury, świadczenia zdrowotne oraz równoważenia pracy i życia osobistego, niż można by oczekiwać od osób, które są stosunkowo nowe na rynku pracy.
Może to wynikać z faktu, że to pokolenie razem ze swoimi rodzicami (pokolenie X) doświadczało znacznej niepewności w życiu, charakterystycznej dla tamtego pokolenia, przez co tak ważne jest dla niego bezpieczeństwo i stabilność, zarówno w życiu prywatnym, jak i pracy.
Poniżej kilka stereotypów i faktów na temat pokolenia Y:
| Mity | Rzeczywistość |
| Pokolenie Y żyje chwilą i woli się bawić, niż pracować. | Jedna trzecia respondentów obawia się o znalezienie/utrzymanie pracy, o utrzymanie siebie i swojej rodziny oraz zaoszczędzenie pieniędzy. Bogatsi o doświadczenie swoich rodziców, wiedzą, że nie mają żadnego bezpieczeństwa związanego z pewnością zatrudnienia. Nie mają złudzeń, jak ciężko będą musieli pracować, aby osiągnąć bezpieczeństwo i stabilność finansową. 26% obawia się trudności ze znalezieniem pracy, pomijając to, czy będzie to praca stała, czy w ich wyuczonym zawodzie. 23% najbardziej zależy na znalezieniu pracy w życzliwym otoczeniu z możliwością rozwoju. |
| Generacja Y oczekuje natychmiastowej gratyfikacji. | Tak naprawdę skupia się na przyszłości i martwi się o fundusze na emeryturę. Respondenci nie wierzą w otrzymanie godziwej państwowej emerytury. Z tego powodu badanie wykazało, że gdy pokolenie Y rozważa możliwości zatrudnienia, ważne stają się różne benefity będące jednym z najważniejszych czynników. |
| To pokolenie odpoczywa w pracy, dbając o osobiste sprawy. | Chodzi o to, że 73% dba o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Pokolenie Y obserwowało nierówną walkę rodziców (pokolenie X) o równowagę między pracą a obowiązkami osobistymi. Podobnie jak ich rodzice chcą mieć zarówno satysfakcjonującą pracę, rodzinę, jak i bogate życie osobiste. Oczekują od firm, dla których pracują, że pomogą im znaleźć do tego drogę. |
| Pracownicy pokolenia Y nie dają sobą zarządzać. | To mit, więcej – okazało się, że chcą często komunikować się z szefem. Pokolenie Y jest przyzwyczajone do feedbacków. Poszukuje menedżerów, którzy pozwolą mu realizować własne rozwiązania, a jednocześnie udzielą porad, pomocy i wsparcia. Według badań zaledwie 10% pokolenia Y jest zadowolonych z komunikowania się tylko raz w tygodniu ze swoimi szefami – większość chce codziennych feedbacków. |
| Oczekują awansów i nie chcą na nie zapracować. | Chcą zapracować na awans w inny sposób. To prawda: członkowie tego pokolenia spodziewają się szybkiego awansu. Faktycznie, połowa badanych uważała, że specjaliści powinni spędzić tylko rok lub dwa lata na stanowisku, aby awansować. Jest to jednak grupa, która spodziewa się, że w inny sposób zapracuje na awans, a mianowicie poprzez edukację. Prawie 73% uważa, że powinno się dalej edukować, aby pokonać kolejne stopnie swojej kariery. |
Przedstawiciele pokolenia Y stawiają na rozwój osobisty. Możliwość rozwoju osobistego w miejscu pracy bywa dla nich bardziej motywująca niż pieniądze. Chcą robić coś, co jest dla nich przyjemne, czyli zadania interesujące, które nie nużą, nie są powtarzalne.
Mamy więc kandydatów do wprowadzania różnego rodzaju zmian, co w ciągle zmieniającej się rzeczywistości biznesowej jest niebagatelne. Chociaż „ciężka praca” nie jest preferowana przez przedstawicieli tej generacji, to łatwo ich jednak zmotywować i zaangażować w działania zespołu. Reprezentanci tego pokolenia z pewnością sprawdzą się również w zawodach, w których ważny jest kontakt z ludźmi, ponieważ potrafią oni nawiązać rozmowę z osobą z każdego zakątka świata.
Pokolenie X pamięta, jaki wpływ mieli „millennialsi” na zmiany w zarządzaniu ze względu na ich zupełnie inną perspektywę pracy. Ponieważ pokolenie Z, które na wiele sposobów wydaje się przesadną wersją pokolenia Y, wchodzi do firm, spowoduje to jeszcze bardziej radykalne zmiany w miejscu pracy . Pokolenie Z to generacja jeszcze bardziej uwypuklająca potrzeby ludzkie (o których zawsze chciały powiedzieć, a bały się mówić „iksy”).
Młodzi ludzie nie czekają cały rok na wyrażenie swojej opinii, robią to od razu i nie chodzi tu o brak szacunku, jak jest to często odbierane. Dzięki temu nie ma niejasności odnośnie do tego, kto co myśli. Pamiętajmy jednak, że transparentność, która cechuje pokolenie Z, powoduje, że nie do końca rozumie ono poufność informacji.
To pokolenie instant – u niego wszystko dzieje się natychmiast. Dlatego nie lubi zbyt długich i skomplikowanych dróg do rozwiązania problemów. Wszystko powinno być przeprowadzane tak, aby oszczędzić jak najwięcej czasu (a o to najczęściej w biznesie chodzi).
Przedstawiciele pokolenia Z nie korzystają z bibliotek, nie lubią papierowych gazet i ręcznego pisania. Nie dlatego, że są leniwi, tylko dlatego, że nie widzą najmniejszego sensu, ponieważ mają internet, komputery, laptopy i tablety.
Ciekawym badaniem pokolenia Z jest „YouthSpeak 2015”. Zostało przeprowadzone przez PWC i organizację studencką AIESEC. Wzięło w nim udział 42 tys. młodych ludzi z całego świata, urodzonych w latach 1990-1997, w tym 1600 osób z Polski. Badanie to obala kolejny mit i pokazuje, że dla tego młodego pokolenia rozwój osobisty w pracy jest ważniejszy niż wysokość zarobków (co nie oznacza, że pracownikom z tego pokolenia nie może równie mocno zależeć na stabilizacji).
Kiedy w badaniu zapytano, co jest ważne w ich obecnej i przyszłej karierze, okazało się, że jako najważniejszy czynnik wskazali rozwijanie umiejętności. To pracownicy, którzy potrafią być najbardziej zmotywowani, jednak pod jednym warunkiem.
Nie chodzi już tylko o to, aby mieć jakąkolwiek pracę, ale aby praca ta była dopasowana do ich rozwoju. Dla pokolenia Z liczy się przede wszystkim pasja i stawiają ją ponad standardowe obowiązki wynikające z umowy o pracę. Najważniejsze jest to, żeby robić rzeczy, które się kocha i którym można poświęcić się w pełni z radością.
Również atmosfera jest dla nich niezwykle ważna, a zespół powinien być właściwie grupą dobrych znajomych. Więc jeżeli pozwoli im się tę pasję znaleźć w pracy, to motywacja nie będzie naszym największym zmartwieniem. W odwrotnej sytuacji, ponieważ nie przywiązują się do miejsca pracy, odchodzą, jeśli nie spełnia ich oczekiwań. Przedstawiciele pokolenia Z są idealni do pracy w rozproszonych zespołach. Nie boją się pracy na odległość, obsługi skomplikowanych maszyn i programów informatycznych.
Dla nich rzeczywistość nie musi być namacalna. Nazywani też „generacją multitasking”, nie mają problemu z wykonywaniem wielu czynności naraz. Wychowani w świecie zinformatyzowanym, bez trudu odnajdują się w kilku wydarzeniach równocześnie, potrafią jednocześnie śledzić kilka aukcji, dyskutować na czacie i oglądać film. Są również niezwykle dyspozycyjni. Nie obawiają się też pracy ani praktyk na drugim końcu świata.
Pomimo powszechnych przekonań, że pokolenie Z ma o sobie wysokie mniemanie i duże samozadowolenie oraz obsesję na punkcie uznania, z badań wynika, że tylko 3% młodych ludzi uznało to za najważniejszy czynnik w ich przyszłej karierze.
W przeciwieństwie również do mitu o egoizmie młodzi ludzie z całego świata mają silną potrzebę zaangażowania na rzecz swojej społeczności: 67% twierdzi, że wnoszenie szerszego wkładu do społeczeństwa (poza opieką, rodziną i przyjaciółmi) jest ważne.
Jedna czwarta młodych ludzi (26%) uważa, że większa wiedza na temat, jak się zaangażować w tę pracę, przyczyni się najprawdopodobniej do ich większego wkładu. Nieco mniej osób (19%) również uważa, że większe umiejętności pomogą im to osiągnąć. W większości krajów przedstawiciele młodych pokoleń są zmotywowani do zaangażowania się, ale potrzebują wsparcia, aby wiedzieć, jak to zrobić .
Ciekawe jest spojrzenie na pokolenie Z przez przełożonych z pokolenia Y (jak wspomnieliśmy, tacy już są). Jak widać na wykresie, sześciu na dziesięciu menedżerów (61%) z pokolenia Y uważa, że ich pojawienie się w firmie będzie miało na nią pozytywny wpływ.
Rys. Preferowana komunikacja młodych pokoleń
Chociaż menedżerowie z pokolenia Y dostrzegają wielki potencjał pokolenia Z, uważają również, że ci młodzi pracownicy potrzebują dużo wsparcia podczas wdrożenia do pracy. Ponieważ menedżerowie z pokolenia Y postrzegają pokolenia Z w pozytywnym świetle, sugeruje to, że będą skłonni raczej do wspierania ich i przekazywania informacji zwrotnej, a nie krytyki , co jest ważną wskazówką w obsadzaniu ich na stanowiskach bezpośrednich przełożonych pokolenia Z.
Ostatni mit to preferowanie przez pokolenia X i Y tylko komunikacji elektronicznej. Według badania Randstad komunikacja i współpraca z współpracownikami jest nie tylko kluczowym czynnikiem wpływającym na satysfakcję pokoleń Y i Z w pracy, ale także wpływa na ich zdolność do jak najlepszej pracy. Poproszeni o zidentyfikowanie najbardziej skutecznego sposobu komunikowania się ze współpracownikami, wskazali oni na komunikację bezpośrednią (39%), a następnie dopiero na e-mail (16%).
Rys. Pozytywne opinie menedżerów pokolenia Y o pokoleniu Z
Jak być szefem pokoleń YZ?
Barbara Kollee, senior manager z Robert Half International, na podstawie przeprowadzonych badań zwraca uwagę na to, że Y i Z preferują menedżerów, który nie tylko dają wystarczającą ilość uwagi i poczucia szacunku, lecz także pomagają im w ich rozwoju zawodowym.
Respondenci z pokolenia Y zostali zapytani: „Jak opisałbyś swojego wymarzonego szefa?”.
Najważniejsze odpowiedzi to:
- dobre umiejętności zarządcze,
- przyjemny i niekłopotliwy,
- wyrozumiały i opiekuńczy,
- elastyczny i otwarty,
- szacunek/wartości/docenianie pracowników,
- dobre umiejętności komunikacyjne.
To oczywiste, że pokolenia Y i Z, podobnie jak większość pracowników rozpoczynających swoją karierę, ma nieco idealistyczne wyobrażenie o swoim przełożonym. Jednak „koszmarem” tych pokoleń jest autorytarny szef, który nie zajmuje się ich profesjonalnym rozwojem, a który ma tendencję do obwiniania wszystkich innych oprócz siebie.
Osoby z pokoleń YZ mocniej identyfikują się ze swoim przełożonym i to właśnie jego zadaniem jest motywowanie pracowników.
W przeprowadzonym badaniu w skali od 1 do 10 przedstawiciele pokolenia Y najwyżej sobie cenią (8,74) pracę z menedżerem, którego mogą szanować i uczyć się od niego .
Najwyższe oceny wybranych czynników mających wpływ na pracę w skali: 1-10 |
|
Praca z menedżerem, którego mogę szanować i uczyć się od niego | 8.74 |
Praca z ludźmi, których lubię | 8.69 |
Równowaga między pracą a życiem prywatnym | 8.63 |
Praca dla firmy odpowiedzialnej społecznie | 7.42 |
Praca z najnowocześniejszą technologią | 6.89 |
W istocie być dobrym menedżerem dla pokoleń Y Z oznacza być po prostu dobrym menedżerem. Przecież kto nie chciałby pracować dla mającego autorytet wspierającego nauczyciela i mentora? Ale dla tych pokoleń posiadanie dobrego szefa jest wyjątkowo ważne. Szczególną kwestią jest autorytet (przede wszystkim dla przełożonych z pokolenia X).
Na przykład pokolenie Y traktuje autorytety w sposób bardziej charakterystyczny dla społeczności pierwotnych . We wczesnych społeczeństwach pierwotnych autorytet przypisywany był osobie, którą powszechnie uznawało się za kompetentną w konkretnym obszarze, a nie obdarzano kogoś nim na stałe. Dla pokoleń Y i Z nie ma miejsca na żaden trwały autorytet, tym bardziej formalny. Dlatego młodzi pracownicy szybko skracają dystans z przełożonym i nie traktują go jako kogoś specjalnego. Autorytet pojawia się dopiero wtedy, kiedy szef potrafi sprostać konkretnej sytuacji i wykazać się swoimi kompetencjami.
Na ostatnią ważną cechę szefa dla pokoleń Y Z zwraca uwagę Dan Schawbel z Millennial Branding. Na podstawie wspólnych badań z Randstad twierdzi, że ponad połowa młodych pracowników chce pracować również dla uczciwego przywódcy. 52% badanych uważa, że uczciwość jest najważniejszą cechą bycia dobrym liderem. Chcą, aby przywódcy byli z nimi szczerzy, a nie ukrywali informacje ze względu na ich wiek lub stanowisko. Jeśli jesteś uczciwy, podwładni z pokoleń YZ kupią cię, zaufają ci i będą chcieli dla ciebie pracować.
Podsumowując: zarówno pokolenie Y, jak i Z są grupami, które mają bardzo duże oczekiwania co do profesjonalizmu swoich szefów.
Jak łatwo zarządzać pokoleniami YZ?
Kluczem do zrozumienia każdego pokolenia jest elastyczność. Kadry menedżerskie w chwili obecnej są głównie przedstawicielami pokolenia X. Mają one inny etos pracy, charakteryzują się także większą identyfikacją z firmą. Sama praca dla rozwoju firmy już jest dla nich pewnym czynnikiem motywującym, czyli zupełnie inaczej niż dla pokoleń X i Z.
X jako przełożeni muszą być elastyczni w dopasowywaniu się do ich potrzeb. Nie oznacza to dawania młodym pracownikom wszystkiego, czego oczekują, ale szukanie odpowiednich rozwiązań. Warto przy tym pamiętać o najważniejszych ich potrzebach.
Pokolenie Y: | Pokolenie Z: |
|
|
Relacje między menedżerem a pracownikiem stanowią istotne ogniwo w zarządzaniu wydajnością pokoleń YZ. Podobnie jak w przypadku osób z innych grup wiekowych jakość relacji pracowników z tych pokoleń z ich menedżerem jest bezpośrednio związana także z zadowoleniem z pracy. Komunikacja ma dla tych relacji zasadnicze znaczenie. Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy pokoleń YZ określają dzisiaj gotowość przełożonego do komunikowania się jako najważniejszą wartość przywództwa (kierowania).
To pokolenie jest przyzwyczajone do bezpośredniego, stałego kontaktu i wytycznych. Robili to ich rodzice i nauczyciele, szukają więc podobnego związku ze swoimi szefami. Dorastając w świecie SMS-ów, tweetów i Snapchata, te pokolenia są przyzwyczajone do ciągłej komunikacji i informacji zwrotnej. Nie oznacza to jednak, jak się utarło, że szukają szefa, który będzie ich stale kontrolował, ale który będzie dawał im feedback. W rzeczywistości 35% chce komunikować się z szefem kilka razy dziennie.
Raz dziennie wystarczy jednej czwartej respondentów, a tylko 10% będzie zadowolona z komunikacji tygodniowej . Inne wyniki badań wskazują, że „Millennialsi” i pokolenie Z nie chcą tylko corocznych rozmów oceniających – chcą częstych i wyczerpujących rozmów ze swoim przełożonym. Pokolenia Y i Z chcą otrzymywać informacje codziennie (19%), tygodniowo (24%) lub regularnie (23%), a nie rocznie (3%) . Jasno pokazuje to, że czas rocznych rozmów oceniających jako wystarczającego minimum kończy się. Jest to dla przełożonych z pokolenia X pewnego rodzaju wyzwanie, ponieważ oni potrzebę feedbacku dostrzegają głównie przy większym sukcesie czy porażce.
Dlatego menedżer musi dbać, by ten feedback był dostarczany na bieżąco. Przed przekazaniem feedbacku ważniejsze jest jednak słuchanie. Skupiając się na feedbacku, nie możemy zapomnieć, aby słuchać z uwagą. To prawda, że pokolenia Y i Z obsesyjnie pragną i mówią o feedbacku, ale nie możemy tego zrobić, kiedy mało jest słuchania.
Współpraca i komunikacja to nie tylko czynniki wpływające na wydajność i motywację, te atrybuty pracy są również bezpośrednio skorelowane z zaangażowaniem i zatrzymaniem pokoleń X i Y w pracy. To prawda, że przedstawiciele pokoleń YZ są skłonni często zmieniać pracę.
Dlatego powiązanie tych pracowników z najlepszymi menedżerami jest kluczowe dla utrzymania ich satysfakcji i wydajności w pracy. Jest to niebagatelna informacja, ponieważ to właśnie obecne podejście do tych pokoleń powoduje dużą fluktuację kadr. Niedawny raport
Gallupa dotyczący pokolenia Y pokazuje, że w ciągu roku 21% jego przedstawicieli zmieniło pracę, czyli ponadtrzykrotnie więcej niż pracowników spoza tego pokolenia, a aż 84% pokolenia nie czuje żadnego związku z miejscem pracy i firmą.
Pamiętajmy, że np. pracownicy z pokolenia Z bardziej interesują się pracą nad czymś, w co wierzą, lub dla firmy, której wartości dzielą. Niedawne sprawozdanie Deloitte wskazuje, że ci, którzy zamierzają pozostać w swoich organizacjach przez co najmniej trzy lata, jako powód wskazują bliską im kulturę organizacji i wspólne cele.
Jednak jest to możliwe dopiero po zaspokojeniu podstawowych potrzeb i oczekiwań związanych z pracą. Pracodawcy i liderzy często nie biorą pod uwagę rzeczywistości gospodarczej oraz osobistej tych młodych pracowników i związanych z tym potrzeb finansowych.
Oto kilka strategii zarządzania, które pomogą ci osiągnąć najlepsze wyniki w pracy
z pokoleniami Y i Z:
1. Nie rekrutuj na siłę
Bardzo często rezygnację kandydatów do pracy w procesie rekrutacji traktujemy jako porażkę. Nie pamiętając o tym, że dla tych pokoleń najważniejsza jest pasja i możliwość rozwoju. Jeżeli więc rezygnują, to dlatego, że tego nie widzą dla siebie, a tym samym nie byliby w stanie być dobrymi pracownikami.
2. Uzasadniaj
Przedstawiciele młodych pokoleń chcą mieć jasno określone, co powinni w danym momencie zrobić, z jakiego powodu i przede wszystkim jaki jest cel postawionych przed nimi zadań. Przy przekazywaniu zadań mocno widoczna jest potrzeba uzasadnień. Pokolenia Y i Z, słysząc polecenie, jeszcze kilkanaście razy upewnią się, czy dobrze rozumieją powód.
3. Omawiaj ich wyniki
Słowo kluczowe dla pokoleń Y i Z to informacja zwrotna. Te pokolenia są przyzwyczajone do otrzymywania regularnych informacji zwrotnych, to ich motywuje i pokazuje, ile osiągnęli. Więc nie czekaj na coroczną rozmowę oceniającą, aby przekazać swoją opinię.
4. Trzymaj drzwi otwarte, ale nie bądź „wycieraczką”
Bądź pomocny –jeżeli pracownicy z pokoleń XY przychodzą po pomoc, to nie przychodzą po gotowca – chodzi im o czas (uwaga – tobie również), potrzebują twoich wytycznych po to, żeby wykonać najlepiej zadanie (ty też tego potrzebujesz). Ta grupa docenia przyjaznego, sprawiedliwego menedżera, który udziela porad, zapewnia wsparcie, a następnie daje im przestrzeń do pracy na swój sposób. Ale nie szuka popychadła: chce, aby przełożeni sprawowali wyraźną władzę.
5. Dawaj osobisty przykład
Przedstawiciele pokolenia Y chcą, aby firmy działały zgodnie z ich wartościami. Są sceptycznie nastawieni do deklaracji korporacyjnych, jeśli nie są one poparte wyraźnym działaniem. Gdy pokazujesz, że sam potrafisz zrobić to, czego od nich wymagasz, budujesz swój autorytet w ich oczach.
6. Dostrzegaj w nich ludzi, a nie tylko pracowników
Podobnie jak wszyscy młodzi pracownicy chcą zrozumienia menedżerów. Podczas rozmowy z przedstawicielami pokoleń Y i Z, uznaj, że mają problemy życiowe i obawy związane z pracą, a także pomagaj im zrównoważyć pracę i życie prywatne.
7. Słuchaj
Szukają rozumienia i wdrażania ich pomysłów. To nie znaczy, że musisz działać zgodnie z ich sugestiami, ale zawsze możesz doceniać pomysły i zachęcić do dzielenia się nimi. Bez wątpienia miejsce pracy się zmienia. Podobnie jak inne pokolenia pracownicy pokoleń Y i Z przynoszą specyficzne wartości i ideały do świata biznesu, które ostatecznie zmienią politykę pracy i strategię zarządzania. Firmy, które starają się zrozumieć i działać w oparciu o ich potrzeby, spotkają się z oddaną i ambitną grupą pracowników. Stworzenie atrakcyjnego środowiska dla tych pracowników będzie szczególnie ważne w nadchodzących latach, kiedy zacznie ono dominować rynek pracy. Dobrą wiadomością jest to, że wiele potrzeb, jakie komunikują Y i Z, takich jak edukacja, szkolenia i możliwości awansu, nie tylko pomoże firmom przyciągnąć ich i zatrzymać, lecz także wykorzystać potencjał tych pracowników w odpowiedzi na nowe wyzwania biznesowe i pomóc swoim firmom zmieniać się i rozwijać w przyszłości.
