Zgodnie z ostatnią analizą demograficzną przeprowadzoną przez Pew Research Center, do 2055 r. Stany Zjednoczone nie będą już miały jednej rasowej lub etnicznej większości. Ta zmiana w kierunku bardziej zróżnicowanej populacji będzie miała duży wpływ na siłę roboczą i sposób, w jaki organizacje radzą sobie z różnorodnością w miejscu pracy.

„Dlaczego” Simona Sineka ma na celu pobudzać ludzi do robienia tego, co ich inspiruje, aby wszyscy razem mogli zmieniać świat. Sinek mówi, pisze, uczy, doradza i tworzy produkty, aby rozpowszechnić ten przekaz.

W raporcie z 1998 r., mającym na celu przygotowanie oficerów do służby w XXI wieku, amerykański War College przewidział, że świat stanie się „zmienny (Volatile), niepewny (Uncertain), złożony (Complex) i niejednoznaczny (Ambiguous)” – w skrócie VUCA. Czy teoria  VUCA jest nadal aktualna? Czy jest to koncepcja, z którą faktycznie zmagają się liderzy biznesu, czy po prostu niedawny trend w literaturze...

Koncepcja VUCA została prawdopodobnie wprowadzona po raz pierwszy na początku lat 90. przez US Army War College, w celu odniesienia się do wielostronnego świata, powstałego po zakończeniu Zimnej Wojny. Został on scharakteryzowany jako bardziej zmienny (ang. Volatile), niepewny (ang. Uncertain), złożony (ang. Complex) i niejednoznaczny (ang. Ambiguous) niż kiedykolwiek wcześniej.

Czy gdyby pojawił się w tym momencie, ktoś kto powie „jeśli będziesz jeździć na rowerze nadal otrzymasz nagrodę w postaci paczki cukierków” naturalna chęć dziecka do jazdy wzrośnie? Bedzie miało z tej jazdy na rowerze większą frajdę? W myśl teorii SDT – motywacja wewnętrzna jest najlepszym z możliwych impulsów do działania i dodatkowo wzmacniając, czy nagradzając nie sprawimy, że ta...

W wielu środowiskach treningowych, szkoleniowych i konsultingowych, feed forward jest oryginalną metodą komunikacji, nauczaną i wykorzystywaną od co najmniej wczesnych lat 90. W tych środowiskach, a także innych ośrodkach komunikacji i rozwoju osobistego, sztuka dawania feed forwardu jest używana w celu wzmocnienia, a czasem nawet zastąpienia pozytywnego i negatywnego feedbacku.

Czym jest wellbeing i jak wykorzystać go do zarządzania organizacją? Jak właściwie dbać o dobrostan pracownika tak, aby połączyć zaspokojenie jego potrzeb i potrzeb organizacji? Jak dzięki well-beingowi stać się organizacją tętniącą dobrą i pozytywną energią, która zamienia tę energię na wartość dla wszystkich jej członków?

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy!

To niesamowite, jak wielu z nas posiada dwie wersje własnej osobowości: „ja w pracy” i „ja w domu”. W pracy często próbujemy sprawić pewne wrażenie, niezależnie czy chcemy stać się bardziej rozpoznawalni, czy wpasować się w środowisko naszych menedżerów i współpracowników; zmieniamy siebie i swoje zachowanie.

Action Learning to jedna z metod, wykorzystywanych przez programy skuteczności, aby pomóc uczestnikom wprowadzić w życie to, czego się nauczyli. Action Learning działa najlepiej, kiedy powstaje „zespół” złożony z jednostek, który pełni funkcję grupy wsparcia w okresie trwania nauki.

Od 50 lat teoria i praktyka zarządzania opiera się na technicznym, analitycznym podejściu, w którym role tak zwanych miękkich czynników, między innymi emocji czy uczuć zostały w większości odrzucone. Ten trend teraz ulega odwróceniu, ponieważ zarówno pracownicy naukowi, jak i menedżerowie odkrywają jak ważną rolę odgrywają emocje w procesie kształtowania modelu zachowań.

W latach 90 Bass i Avollio zaproponowali organizacyjną koncepcję przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego. Twierdzili jednocześnie, że nie jest łatwo rozróżnić te dwa typy przywództwa i nawet liderzy transformacyjni mogą korzystać z technik zwykle określanych jako transakcyjne.

Handlowcy sprzedają ciągle te same produkty tym samym Klientom. Nie wychodzą poza utarty przez lata schemat. Uważają, że dany Klient nie zainteresuje się nowszym, lepszym modelem, ani nie dokupi dodatkowych opcji

Handlowcy przedstawiają Klientom produkty i usługi bez przekonania, nie budując odpowiedniego wizerunku marki. Nie podkreślają zalet własnych rozwiązań, ani nie wspominają o niektórych opcjach twierdząc bądź myśląc, że przecież i tak „nikt tego nie weźmie”. Na spotkaniach wewnętrznych pracownicy sił sprzedaży podważają atrakcyjność własnych produktów, podkreślając zalety tych, które proponują inni rynkowi gracze

Przedstawiciele handlowi spędzają godziny na spotkaniach z zaprzyjaźnionymi, stałymi Klientami nie generując w ten sposób odpowiednich wyników sprzedażowych i nie poświęcając wystarczającej ilości czasu Klientom mniej lubianym.

Najlepsi handlowcy mają bardzo dobre wyniki sprzedażowe, znacznie powyżej założonego targetu, gdy w tym samym czasie rezultaty tych „średnich” są dużo poniżej oczekiwań.

Handlowcy opowiadają Klientom o produktach i usługach bez entuzjazmu i przekonania. Nie wspominają o niektórych opcjach lub wersjach twierdząc, że przecież i tak „nikt tego nie weźmie”.

Handlowcy codziennie wykonują z niechęcią rozmowy typu „cold call” próbując umówić się na spotkania do nowych klientów. Większość nie jest jednak w stanie przekonać recepcjonistek i asystentek do połączenia z właściwą osobą…

Handlowcy twierdzą codziennie, że są bardzo zajęci. Piszą wiele ofert, umawiają telefonicznie spotkania, jeżdżą do niezliczonej liczby klientów, a od tygodni wyniki sprzedażowe są niewystarczające.

Menedżerowie na poziomie deklaracji twierdzą, że kreatywność i innowacyjność to podstawowe czynniki niezbędne do dynamicznego rozwoju każdego biznesu. Niestety nie przekładają teorii na praktykę. Pracownicy naciskani i pośpieszani przez kadrę kierowniczą nie mają czasu na pracę koncepcyjną i szukanie twórczych rozwiązań.

Menedżerowie wierzą, że jedyny czynnik motywujący pracowników do efektywnej realizacji zadań to wysokie wynagrodzenie. Bez możliwości przyznania podwyżki czują się bezradni i twierdzą, że nie da się w żaden inny sposób zaangażować pracowników.

Menedżerowie nie radzą sobie z konfliktami wśród pracowników. Zespół, zamiast zajmować się pracą, skupia się na wewnętrznych rozgrywkach personalnych, plotkowaniu i budowaniu klik.

Pracownicy w sytuacjach napięcie reagują agresją, płaczem lub bezradnością i brakiem umiejętności skupienia się na realizacji zadania. Działają chaotycznie…

Menedżerowie nie radzą sobie z tym błędnym kołem i spadkiem jakość realizacji zadań. Pracownicy mają coraz większe opóźnienia i nie dotrzymują terminów. Ludzie frustrują się, że muszą wykonywać nie swoje obowiązki i słuchać o ciągłym spadku efektywności.